Управленческая культура организации здравоохранения

Мы рассматриваем управленческую культуру как часть общей культуры общества, включающую следующие составные части:

1) управленческие знания;

2) управленческие общественные отношения, которые материализуют знания, нормы, образцы поведения и передаются в процессе социализации индивидуума;

3) управленческую деятельность, имеющую творческий характер, и позволяющую в процессе социализации переводить знания и ценности общества в устойчивые черты личности руководителя, творить как саму личность, так и её культуру, нормы и мотивы её поведения.

Носителями управленческой культуры в ОЗ являются клинические менеджеры, которых можно условно разделить на три категории:

1. Руководители низового звена, то есть младшие начальники,

«операционные» руководители. Это люди, руководящие

непосредственно работниками, не имеющие в подчинении других руководителей (например, старшие медицинские сёстры). Их управленческая работа осуществляется на техническом уровне. Нередко руководители низового звена отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов: сырья, оборудования.

2. Руководители среднего звена - управленческий уровень - координируют в основном работу операционных (низших) руководителей. Это - главная медицинская сестра, руководящая старшими медицинскими сёстрами, заместитель главного врача, координирующий работу заведующих отделениями в ОЗ. Средний уровень управления, как правило, наиболее многочисленный, разветвлённый; в нём выделяется своя вертикаль.

3. Руководители высшего звена, то есть главные врачи ОЗ, осуществляющие свою деятельность на институциональном уровне. Если руководители среднего звена структурируют управленческие отношения в предметной (профессиональной) деятельности, то институциональные руководители осуществляют управленческие отношения во взаимодействии с правовыми, политическими, экономическими и другими структурами, включая вышестоящие уровни управления в здравоохранении.

Управленческая работа отличается от любой другой деятельности и имеет много общего, независимо от специфики управляемой ОЗ и от уровня управления. Труд клинического менеджера многофункционален. Помимо умения управлять медицинским персоналом, знания законов психологии и основ науки о поведении, успешный клинический менеджер должен уметь ориентироваться в постоянно изменяющейся макросреде, владеть знаниями в области маркетинга, информационных технологий, владеть культурными навыками и быть способным участвовать в решении социальных проблем. Труд руководителя ОЗ эмоционально напряжён, требует активной интеллектуальной деятельности, постоянного познания, творчества. Предмет труда клинического менеджера - информация; продукт - управленческое решение.

Генри Минцберг писал: «Почти всякая работа в обществе требует специализации и концентрации. Станочники, овладев техникой изготовления детали..., могут потом в течение многих недель заниматься этой операцией,. торговцы большую часть жизни проводят, продавая один и тот же вид продукции. Руководитель же не вправе ожидать такой однородности в своей работе. Скорее, характерным для него будет кратковременность, разнообразие и фрагментарность осуществляемой деятельности».

Согласно Г. Минцбергу, ролъ руководителя - это набор определённых поведенческих правил, соответствующих

конкретному учреждению и конкретной должности; личность, являющаяся руководителем, играет ту или иную роль, влияя лишь на характер исполнения, но не на содержание данной роли. Иными словами, роль - это ожидаемый набор действий или поведения, определяемых работой, то есть должностными обязанностями.

Роли руководителя ОЗ взаимозависимы и взаимообусловлены.

Г. Минцберг, выделив десять ролей, объединил их в три группы:

1. Межличностные роли, вытекающие из полномочий руководителя и связанные с его взаимодействием с подчинёнными, включают роль символического главы ОЗ, роль лидера и роль связующего звена.

Роль лидера проявляется фактически во всех управленческих действиях при участии подчинённых: руководитель ответственен за мотивацию персонала, за набор, подготовку работников и пр.

Роль связующего звена предполагает коммуникации руководителя ОЗ с внешней средой - участие в научных конференциях и съездах, совещаниях, встречах с руководителями сторонних организаций. Главный врач как бы связывает сетью информационных контактов руководимую им ОЗ и внешние организации и лица.

2. Информационные роли проистекают из обязанности руководителя ОЗ быть своеобразным информационным центром: это роль получателя информации, роль её распространителя, роль представителя организации. Главный врач должен уметь выделять наиболее ценную информацию из общего информационного потока и эффективно использовать её для нужд ОЗ и процесса управления; управляя коммуникационным процессом, добиваться устранения информационных помех, уметь противостоять неформальным каналам распространения ошибочной информации.

Информационные роли руководителя ОЗ тесно связаны с ролью связующего звена.

3. Межличностные и информационные роли - основа для выполнения ролей по принятию решения: роль предпринимателя, роль распределителя ресурсов, роль устраняющего помехи (то есть отрицательные отклонения в работе ОЗ) и роль представителя организации, ведущего переговоры.

Роли по принятию решения для руководителя в здравоохранении являются наиболее ответственными, так как результаты принятых решений имеют непосредственное отношение к состоянию здоровья населения.

Дополнительно можно выделить несколько ролей, способствующих эффективному руководству, в которых выступает современный руководитель в здравоохранении:

Менеджер-управляющий. Он должен обладать такими качествами, как:

- наличие общих знаний в области управления;

- компетентность в вопросах профессиональной технологии;

- способность принимать обоснованные и компетентные решения на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении.

Менеджер - инноватор:

- владение не только навыками администрирования, но и предпринимательства; умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы ОЗ в наиболее выгодных сферах применения;

- умение оценить новые технологии по достоинству и вовремя внедрить их в работу ОЗ.

Менеджер-дипломат. Среди управленческих навыков и умений современного руководителя институционального и управленческого уровней в здравоохранении большое значение имеет способность ведения переговоров, так, современные институциональные руководители большую часть времени затрачивают на установление контактов.

Нам представляется, что в современных условиях успех современного главного врача как основного клинического менеджера связан со следующими особенностями его управленческой культуры:

1. Глубокое знание основ научного управления и умение применить его на практике.

2. Разносторонние знания в области смежных с теорией управления наук: экономики, политологии, социологии, социальной психологии, культурологи; высокая общая культура.

3. Владение специальными профессиональными знаниями (особенно важно для руководителей здравоохранения, так как нередко именно профессиональные знания и опыт являются фундаментом авторитета начинающего руководителя ОЗ).

4. Постоянное творческое саморазвитие.

5. Ориентация руководителя на человека:

• внутренняя - мотивация персонала не может быть достигнута максимально эффективно при отсутствии у сотрудников убеждённости в том, что руководство действительно заботится о них;

• внешняя - чуткость к запросам пациентов, внедрение принципов социального маркетинга.

6. Ориентация руководителя на организационную культуру:

• вера в действенность организационных традиций;

• внимание к индивидууму и признание выдающихся людей;

• осмысленность системы неформальных коммуникаций, правил и ожиданий.

Труд главного врача большей частью сводится к тому, чтобы обеспечивать выполнение подчинёнными определённой работы в рамках деятельности ОЗ, таким образом, как это видится необходимым руководителю. Для этого главный врач как основной клинический менеджер должен обладать необходимыми полномочиями и властью.

Полномочия можно представить как ограниченное право использовать ресурсы ОЗ и направлять усилия её сотрудников на выполнение заданий. Полномочия определяют, что именно главный врач имеет право делать и какова его ответственность за результаты этой деятельности.

Властъ главного врача определяет его возможность влиять на поведение персонала ОЗ, то есть это реальная способность действовать так, а не иначе.

В процессе управления власть главного врача может принимать следующие формы:

1. Власть, основанная на принуждении, то есть на убежденности исполнителя, что главный врач имеет возможность его наказать разными имеющимися в его распоряжении способами.

2. Власть, основанная на вознаграждении, то есть на убежденности исполнителя, что главный врач имеет возможность удовлетворить его активную потребность.

3. Экспертная власть, то есть основанная на знании.

4. Эталонная власть, то есть основанная на личных качествах, когда исполнитель тянется к главному врачу или даже отождествляет себя с ним.

5. Традиционная власть, то есть рутинное отношение младшего по должности к старшему.

К рычагам власти главного врача относятся:

• наказание - наименее действенное средство, поскольку оно лишено гибкости;

• знания - наиболее действенная форма власти, применяемые с целью награды, наказания или проведения изменений в организации.

Рассматривая деятельность главного врача в качестве главной структурной составляющей управляющей подсистемы ОЗ, в ее организации можно выделить ряд основных принципов организации труда:

• Делегирование полномочий: главный врач передает заместителям по курации право самостоятельно решать задачи в рамках их компетенции.

• Специализация: разделение труда заместителей по курации по функциям управления.

• Параллельность: одновременное исполнение различных операций процесса управления заместителями главного врача.

• Пропорциональность: одновременное равномерное распределение объема работ с учетом их сложности для каждого заместителя главного врача.

• Ритмичность: постоянно качественное исполнение управленческих функций заместителями главного врача.

Одним из средств, при помощи которого администрация, как управляющая подсистема ОЗ, устанавливает отношения между структурными подразделениями и отдельными сотрудниками, является делегирование полномочий.

В практике клинического менеджмента делегирование полномочий означает передачу определенных функций главного врача или его заместителей по курации на более низкий уровень управления с возложением ответственности за решение конкретной задачи, то есть принятием на себя сотрудником полномочий и ответственности по эффективному выполнению поставленных перед ним задач в соответствии с заключенным контрактом.

Процесс передачи полномочий представляют собой наделение определенного лица правом использовать ресурсы коллектива, которым он руководит, направлять усилия этого коллектива на успешное выполнение стоящих перед ним задач. При этом пределы полномочий возрастают в направлении по мере возрастания уровня управления.

Процесс передачи тех или иных полномочий главного врача в обязательном порядке обеспечивается четкостью формулировки поставленной задачи, так как только лишь наличие полномочий у подчиненного не обеспечивает достижения оптимального результата деятельности.

Взаимоотношения между четкостью формулировки задачи, полномочиями и результатом работы представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Взаимоотношения между четкостью формулировки задачи, полномочиями и результатом работы

Четкость формулировки задачи Наличие полномочий Результат работы
Отсутствует Отсутствуют Работа остается невыполненной
Отсутствует Есть Возможны непоправимые последствия для организации
Есть Отсутствуют Большие затраты времени руководителя
Есть Есть Успешное выполнение работы

Делегирование, в свою очередь, реализуется при условии принятия сотрудником полномочий, так как ответственность не может быть делегирована.

Ответственность представляет собой обязательство исполнителя выполнять поставленные перед ним задачи и отвечать за полученный результат перед тем из администраторов, кто делегировал ему соответствующие полномочия.

Для отдельного сотрудника ответственность есть его личное качество, высоко развитое чувство профессионального долга медика.

Ответственность клинического менеджера носит следующие черты:

1. Ответственность как сознательность, то есть готовность соблюдения и учета интересов всех заинтересованных лиц. В данном случае речь идет об обязательствах как перед сотрудниками ОЗ, так и перед вышестоящими руководителями здравоохранения. Ответственность в этом смысле тесно связана с этикой клинического менеджера.

2. Ответственность как готовность отвечать за последствия своих действий, то есть обязанность отвечать за успех или ошибки связаны у клинического менеджера с возможностью или правом на самостоятельные действия.

Ответственность по своей роли относится к организационной форме управления и является показателем надежности должностных взаимосвязей в системе управления ОЗ. При этом специфика ответственности клинического менеджера всегда связана с проблемами выбора управленческих альтернатив и понимается главным врачом и его заместителями по курации как ответственность за принятие рационального решения и организацию его выполнения.

Ответственность действует на всех уровнях управленческой пирамиды. Иерархия ответственности в стационаре детерминирована иерархией его управления, а на уровне одной ступени - функциями управления.

Успешное руководство возможно только при соблюдении правила баланса власти: уровень влияния руководителя ОЗ должен координироваться со степенью его зависимости от подчинённых. Разумный баланс власти достигается тогда, когда власть клавного врача достаточна для обеспечения достижения цели ОЗ, но не вызывает у подчинённых раздражения и желания противодействовать; то есть, когда реальная власть руководителя соседствует с партнёрством подчинённых.

Управленческая деятельность предполагает управление одной личности - субъекта управления - другой, объектом управления.

Характеристики личности главного врача, несомненно, отражают- ся на особенностях его работы, определяя склонность к использованию разных форм влияния на исполнителей и тех или иных стилей руководства.

Авторитет главного врача - это степень доверия, которым пользуется руководитель у подчинённых, коллег и вышестоящего руководства, складывающаяся из должностного статуса (официального источника авторитета) и субъективного статуса (реальный источник авторитета, или соответствие субъективной оценки руководителя подчинёнными, коллегами и начальством, предъявляемым к данному должностному статусу объективным требованиям).

Авторитет складывается из ряда факторов:

• Во-первых, уже сама должность с присущими ей полномочиями обязывает главного врача и подчинённых традиционно следовать некоторым нормам этикета, обуславливая законную власть руководителя и давая ему возможность использовать такие формы влияния, как принуждение и вознаграждение.

• Во-вторых, авторитет основного клинического менеджера зависит от профессиональной компетентности, определяющей силу его экспертной власти.

• В-третьих, руководство более эффективно в том случае, когда первые две составляющие сочетаются со способностью основного клинического менеджера к убеждению.

• В-четвёртых, большое значение имеет и личное обаяние, степень харизматичности руководителя: идеален случай, когда умелый главный врач одновременно является лидером.

• В-пятых, важной составляющей авторитета руководителя является его имидж, то есть тот мысленный образ, который он создаёт о себе у окружающих. Фактически, успешный имидж для главного врача - не что иное, как правильный выбор модели социального поведения. Имиджирование - это манипулирование характеристиками с целью создания благоприятного впечатления.

Можно выделить три составляющие имиджа главного врача как основного клинического менеджера:

1) личное обаяние;

2) коммуникативные навыки, грамотное использование вербальных и невербальных средств общения: коммуникабельность, эмпатичность (способность к сопереживанию), рефлексивность (способность понять другого), хорошие ораторские способности;

3) техника самопрезентации (умение подать себя, свои знания).

• В-шестых, авторитет во-многом определяется культурным уровнем руководителя. В процессе управления приходится соблюдать не только общечеловеческие этические нормы, но и следовать деловому этикету. Помимо соблюдения норм культуры речи, поддержки соответствующего внешнего облика, необходимо уметь соблюдать деловую субординацию. Особенно важны навыки поддержки благоприятного имиджа в социальной сфере, тесном общении с пациентами.

Основные требования, предъявляемые к основному клиническому менеджеру для успешного руководства (концепция «успешногоруководителя»), следующие:

1) здравый смысл;

2) знание дела;

3) уверенность в своих силах;

4) высокий общий уровень развития;

5) способность доводить начатое дело до конца.

В концепцию эффективного клинического менеджера необходимо добавить также умение управлять своими эмоциями, непрерывное личное развитие, инновационный тип мышления, способность к принятию самостоятельного решения и ответственности за свой выбор, способность влиять на подчинённых и формировать эффективный коллектив, способность выполнять работу лучше других.

Лидерство главного врача определяется его способностью влиять на персонал, направляя его усилия на достижение главной цели ОЗ.

Понятия лидер и менеджер не являются клинический менеджер),

руководитель, лидер и клинический синонимами: главный врач (основной в отличие от лидера, всегда наделён официальными полномочиями. Лидерство же представляет собой определённый статус, благодаря которому один из членов коллектива способен направить действия всей группы, даже не являясь официальным (формальным) её руководителем.

Статус лидерства характеризуется прежде всего отношением окружающих, в основе которого лежат авторитет, личные симпатии, харизматическое влияние.

Лидерство - это талант, мастерство, с которым одни рождаются, другие приобретают его в обучении, третьи никогда его не имеют.

Мастерство быть лидером индивидуально. Однако существует ряд универсальных «лидерских» качеств, присущих лидерам всех стилей руководства:

1) преданность делу и управляемой организации;

2) оптимизм;

3) наличие творческого начала;

4) любовь к людям и забота о них;

5) тактичность и внимательность;

6) смелость и решительность;

7) широта взглядов - лидер проявляет интерес ко всем аспектам деятельности организации;

8) справедливость.

Метод управления на основе лидерства оказывается эффективным даже в сложных и неожиданных ситуациях.

Однако должность главного врача и лидерство могут не только не совпадать, но даже противоречитъ друг другу. В этих условиях может возникнуть конфликтная ситуация, где важным качеством руководителя ОЗ будет умение построить отношения с неформальным лидером таким образом, чтобы они усиливали реальные полномочия основного клиническогот менеджера.

Сочетание наличия должностного статуса и склонности к лидерству, то есть совпадение отношений лидерства и формальных полномочий менеджера, оптимально для руководителя ОЗ.

Набор индивидуальных качеств главного врача, определяющие успех работы с персоналом ОЗ, схематично представлен на рисунке 3.11.

Стилъ руководства главного врача можно определить как привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчинённым.

Согласно традиционной классификации, можно выделить автократичный, демократичный и либеральный стили руководства.

Автократ, или руководитель, использующий автократичный стиль руководства, в управлении опирается на законную власть, административно-командные формы - директивы, - не склонен к делегированию полномочий, нередко прибегает к влиянию при помощи страха. Согласно теории Дугласа МакГрегора, автократы опираются на положения, что люди изначально не любят трудиться и избегают работы, что у людей нет честолюбия и они боятся ответственности, предпочитая жёсткое руководство, что наиболее действенными методами руководства являются принуждение, угроза, контроль, а наиболее важной потребностью подчинённых является потребность в защищённости.

306

Рисунок 3.11 - Индивидуальные качества главного врача, определяющие успех работы с персоналом

Иногда главный врач, отвечая характеристикам автократа, избегает влияния при помощи страха и принуждения, и использует вознаграждение. Такой стиль руководства характерен для благосклонного автократа. Сохраняя централизованность

полномочий, то есть единолично принимая решения, благосклонный автократ проявляет некоторую заботу о подчинённых.

Автократичный стиль руководства подкрепляет единоличную власть главного врача, увеличивает его возможность влиять на подчинённых; этот стиль позволяет максимально сосредоточиться на работе.

Демократ, или руководитель, использующий демократичный (партнёрский) стиль руководства, избегает навязывать свою волю подчинённым. Он тактичен, доброжелателен, выдержан, заботится о коллегах и подчинённых, ценит атмосферу доверия, предпочитает коллегиальность и децентрализованность в принятии решений и более широкую свободу исполнителей в выполнении заданий. Демократичный руководитель, согласно МакГрегору, считает, что труд - процесс естественный, что при благоприятных условиях люди стремятся к ответственности, используют самоуправление и самоконтроль, склонны к приобщению в принятии управленческих решений, их интеллектуальный потенциал, как правило, выше, чем используемая на практике его часть. Демократичный руководитель использует потребности подчинённых в самовыражении, уважении, успехе. Разделяя полномочия, он разделяет и ответственность за выполненную работу.

Такая тактика может иногда привести к тому, что власть исполнителя увеличится чрезмерно, подорвав влияние главного врача. Исполнители, непосредственно выполняющие работу, действительно могут организовать её наиболее оптимально, будучи заинтересованными в результатах своего труда и испытывая удовлетворение от достижения цели. Однако далеко не всегда участие подчинённых в принятии решений приводит к повышению их заинтересованности в выполнении производственных задач.

Либеральный руководитель, придерживаясь попусти

тельствующего стиля руководства, даёт практически полную свободу подчинённым в определении целей и контроле за собственной деятельностью. Участие руководителя минимально.

Проведенные нами исследования позволяют утверждать, что для главного врача либеральный стиль руководства самый малопродуктивный: объём работы, по сравнению с таковым в условиях автократичного и демократичного стилей, резко уменьшается, качество её снижается.

Согласно признаку ориентации руководителя на работу или на подчинённых, можно также выделить следующие стили руководства:

- стиль руководства, сосредоточенный на работе (руководство, ориентированное на задачу);

- руководство, сосредоточенное на человеке, то есть на человеческих отношениях, взаимопомощи.

Дополнительными стилями управления являются оппортунистический, патерналистский и фассадизм.

Оппортунистический стиль присущ главному врачу, во главу угла ставящему своё главенствующее должностное положение. Каждое действие оппортуниста является средством для достижения личного успеха - «путь наверх». Стремится угодить начальству, надменен с подчинёнными, амбициозен, льстив и вкрадчив с коллегами.

Фасадизм пердставляет собой такой стиль управления, который ориентирован на «красивый управленческий фасад», то есть на внешне благоприятную, но объективно фальшивую сторону явлений и процессов. При этом руководитель ОЗ избегает проявлений своего истинного «я», всеми способами стараясь поддерживать положительную репутацию. Действия такого главного врача направлены на извлечение личных выгод, причём он предпочитает использовать окольные пути, склонен к лицемерию.

Более близким к концепции эффективного клинического менеджера среди дополнительных стилей управления является патерналистский стиль. Патерналист (материалист - в зависимости от пола руководителя) сочетает высокую ориентацию на поставленную задачу с высокой степенью заботы о подчинённых. Чаще такой руководитель действует как благосклонный автократ («отец» или «мать» для подчинённых, великодушный диктатор). Власть подкрепляется экспертным влиянием, опорой на традицию и вознаграждение. Патерналист считает своим долгом учить подчинённых, убеждая в своей правоте, и заставляет исполнителей чувствовать свою вину за несогласие с мнением главного врача. Решения основной клинический менеджер принимает единолично, требуя максимальной исполнительности от подчинённых; не переносит публичных возражений.

Кроме того, выделяют также «предпринимательский» и «менеджерский» типы руководства (таблица 3.3).

Таблица 3.3 - Особенности «предпринимательского» и «менеджерского» стилей руководства

«Предпринимательский» тип руководства «Менеджерский» тип руководства
1. Участие в деле фирмы личным капиталом 1. Набор персонала по направлениям
2. Сильная личная ориентация 2. Ориентация на деловой успех подразделения
3. Отработка внешних связей как главное 3. Отработка внутренних связей как главное
4. Свобода маневра «вовне» фирмы 4. Свобода маневра внутри фирмы
5. Рисковое деловое поведение 5. Минимизация рисков в организационном поведении
6. Отвечает за дело перед самим собой или перед деловыми партнерами 6. Отвечает за работу перед нанимателем и руководителями фирмы
7. Большая величина деловой ответственности 7. Большая величина административной ответственности
8. Переживание ответственности облегчается верой в себя 8. Переживание ответственности облегчается верой в работников- специалистов
9. Амбициозность по отношению к работникам 9. Терпимость по отношению к работникам
10. Много новых предпринимательских замыслов, которые и определяют его дела 10. Много текущих неотложных дел, которые надо выполнять вопреки замыслам
11. Привык работать в условиях неопределенности 11. Условия неопределенности затрудняют организацию работников
12. Верит в свои исключительные способности 12. Верит в необходимость сотрудничества
13. Ищет возможности, которые обеспечат максимальную отдачу от имеющихся ресурсов 13. Оценивает свои ресурсы в соответствии с найденными возможностями

Таким образом, социально-психологические аспекты личности основного клинического менеджера напрямую способствуют принятию эффективного управленческого решения. При этом отличительными чертами социально-психологического портрета главного врача ОЗ, способствующими успешному доведению до персонала управленческих решений и их безусловному исполнению, являются:

• информационная обоснованность принимаемого решения;

• высокий уровень профессиональных знаний;

• высокий творческий потенциал и уровень собственной инициативы;

• целостность и глубина оценки происходящего в ОЗ;

• доверие к подчиненным, умение организовывать области их компетентности, координация деятельности подчиненных;

• умение логично мыслить, анализировать складывающуюся ситуацию и четко формулировать указания для подчиненных;

• способность понимать логику подчиненного и мысленно воспринимать ход его мыслей;

• привлечение людей на свою сторону делегированием полномочий, правильной организацией их работы, оказанием доверия;

• уважение к достижениям сотрудников и терпимость к их недостаткам;

• безусловное исполнение указаний вышестоящего руководства.

Схематично факторы успеха профессиональной деятельности главного врача представлены на рисунке 3.12.

Рисунок 3.12 - Факторы успеха профессиональной деятельности главного врача

3.7

<< | >>
Источник: В.А. Лиско. Клинический менеджмент : монография. В 2-х т. Т.1 / - К49 вич [и др.]. - Гродно : ГрГМУ,2014. - 548 с.. 2014

Еще по теме Управленческая культура организации здравоохранения:

  1. Организационная культура организации здравоохранения
  2. Организационная культура в здравоохранении
  3. ГЛАВА 6. ОРГАНИЗАЦИЯ. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ В ЗДРАВООХРАНЕНИИ
  4. + 56. организация управленческого учета в организации
  5. Управленческая культура. Портрет успешного социального руководителя
  6. ДОКАЗАТЕЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ
  7. Расходы бюджета на здравоохранение и физическую культуру
  8. Страхование организациями здравоохранения.
  9. Классификация организаций. Типы объектов управления в здравоохранении
  10. Коммерческие и некоммерческие медицинские организации. Унитарные предприятия. Учреждения здравоохранения
  11. Формирование и реализация бизнес-плана организации здравоохранения
  12. 2.3 ОРГАНИЗАЦИЯ БУХГАЛТЕРСКОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА
  13. Планирование деятельности организации здравоохранения
  14. Метология управления персоналом организации здравоохранения