2.1. Классификация бизнес-процессов в компаниях связи


Различают основные и вспомогательные бизнес-процессы. Основные процессы — те, которые добавляют качество, в то время как вспомогательные процессы формируют инфраструктуру компании связи. Примерами процессов могут быть процессы продажи услуг и маркетинга, процесс разработки новой услуги и вывода ее на рынок, процесс обслуживания клиентов.
К элементам бизнес-процесса относятся:
показатель эффективности — величины, используемые для количественной оценки результатов процесса; выражаются в единицах стоимости, времени и качества;
выход — результат выполнения процесса, предоставляемый «получателю» процесса (вне/внутри компании);
процесс — действия, работы или процедуры, которые необходимо предпринять для превращения «входа» в «выход»;
вход — информация, данные, материалы и т.д., используемые процессом для формирования «выхода»;
владелец процесса — организационная единица, отвечающая за результаты.
Примеры элементов бизнес-процесса:
вход — данные, информация, знания, материалы;
процесс — выставление счетов, выполнение заказа, предоставление услуги;
выход — данные, информация, знания, услуги; владелец процесса — отделы, руководитель;
показатели эффективности — стоимость услуги, производительность, процент брака, время предоставления счета-фактуры.
Бизнес-функция — это элемент бизнес-процесса.
Выделение бизнес-процессов, их анализ и последующее совершенствование — колоссальный резерв для повышения конкурентоспособности компании и эффективности ее работы. Среди основных преимуществ такого подхода можно выделить простоту проведения оптимизации как самих процессов, с точки зрения их организа-ции, синхронизации, согласованности, так и ресурсов, потребляемых процессами, особенно это касается человеческих ресурсов. Кроме того, становится очевидной необходимость управления, нацеленного на конечный результат, который оценивается потребителем — клиентом процесса.
В качестве примеров направлений работ по совершенствованию процессов можно назвать:
сокращение сроков освоения новых видов услуг связи и вывода их на рынок;
сокращение цикла обслуживания потребителей услуг.
Методика проведения обследования бизнес-процессов компании связи приведена в приложении 1.
Типовая структура бизнес-процессов компании связи представлена на рис. 2.1.
Пользователи услуг связи

Рис. 2.1. Типовая структура бизнес-процессов компании связи
Все процессы поделены на две вертикальные группы: в первой группе (слева) сосредоточены процессы, определяющие стратегию развития компании, создание телекоммуникационной инфраструктуры, используемые продукты; во второй группе (справа) находятся сетевые операции, которые осуществляет оператор или сервис- провайдер.
По горизонтали представлены функции, обеспечивающие начало и завершение бизнес-процесса. В частности, для успешного предоставления услуги связи необходимо (сверх вниз по горизонтальным уровням):
работать с потенциальным пользователем (управление взаимоотношениями с пользователем);
организовать техническую возможность предоставления услуги на оборудовании связи, например, обновить программное обеспечение (сетевая эксплуатация и управление услугами);
своевременно проводить планово-предупредительные и регламентные работы на оборудовании для поддержания качества услуги (сетевая эксплуатация и управление ресурсами).
организовать взаимодействие с третьей стороной, например, с ОАО «Ростелеком» или ОАО «Транстелеком» (управление взаимоотношениями с партнерами и поставщиками).
Причем, те же перечисленные функции надо осуществлять и при обеспечении услуги, и при расчетах за услуги связи.
На рис. 2.1 показано в общей сложности семь групп процессов по вертикали. Эти оконечные (end-to-end), функционально законченные процессы, которые требуются для поддержки пользователей и управления бизнесом компании. Центральными здесь являются процессы эксплуатационной поддержки/сетевые операции пользователей (Customer Operations Processes), которые объединены под общей аббревиатурой FAB (Fulfillment, Assurance, Billing). При этом процессы поддержки эксплуатации и готовности систем связи (Operations support & Readiness) в предлагаемой схеме функционально отделены от FAB. Это вызвано тем, что процессы, составляющие FAB, происходят в реальном масштабе времени (минуты, секунды), а процессы эксплуатации (например, ремонт оборудования и замена вышедших из строя блоков) проводятся за существенно большее время (десятки минут, часы). Процессы FAB имеют прямые интерфейсы с пользователями услуг связи и находятся в центре производственной деятельности компании.
Стратегия развития (Strategy & Commit) управления жизненным циклом инфраструктуры (Infrastructure Lifecycle Management) и управления жизненным циклом продуктов (Product Lifecycle Management) функционально разделены. Они, в отличие от сетевых операций, не связаны с непосредственной поддержкой пользователей и также функционируют в другом масштабе времени. Для создания инфраструктуры телекоммуникаций, строительства зданий и сооружений связи требуются годы, в то время как для проверки состояния счета пользователя перед установлением сеанса связи требуются секунды.
Управление инфраструктурой и управление продуктами и услугами представляют собой основу стратегического развития компании. Очевидно, что без плана капитального строительства, схем развития сетей связи, плана ввода емкости ни один оператор связи не может нормально реализовать свои бизнес-планы. Сюда же относится планирование предоставления новых услуг, таких как Интернет, ІР-телефония и т.п. Все эти вопросы объединяются в рамках стратегии развития компании связи и совокупно обо-значаются SIP.
Процессы SIP необходимы для гарантии того, что сетевые процессы/операции пользователя (Customer Operations Processes) полностью отвечают требованиям пользователя, в том числе в части сроков предоставления, стоимости, уровня поддержки и доступности услуги связи. Например, развитие системы сигнализации ОКС № 7 и строительство цифровых систем передачи как стратегические направления совершен-ствования инфраструктуры сделали возможным предоставление услуги междугородной видеоконференцсвязи по технологии ISDN с приемлемым качеством передачи звука и движущегося изображения. Процессы SIP не имеют прямых интерфейсов с пользователями услуг связи; они важны для внутрипроизводственной деятельности предприятия связи.
Отметим процессы, связанные с разработкой и управлением цепочками поставок (Supply Chain Management). Эти процессы важны для электронного бизнеса, а также в случае поставок продуктов и услуг другими операторами и партнерами. Например, провайдер услуг Интернет может арендовать у оператора связи группы серийных номеров АТС для коммутируемого доступа в Интернет на определенный период времени.
Исходя из вышеизложенного все бизнес-процессы компании связи можно условно разделить на процессы предоставления услуг электросвязи и процессы оказания услуг, выходящих за пределы профильной деятельности организаций электросвязи.
Кпервой группе относятся:
предоставление доступа к телефонной сети и организация услуг местной, междугородной и международной телефонной связи;
предоставление услуг документальной электросвязи;
предоставление доступа в глобальную сеть Интернет и сопутствующих услуг;
предоставление в аренду междугородных каналов и линий и т.д.
Ко второй группе могут быть отнесены:
предоставление информационно-справочных услуг;
предоставление сервисных услуг;
предоставление в аренду средств и систем связи;
техническое обслуживание средств и систем связи и т.д.
Более детализированная классификация может быть дана на основе концепции «цепочки продуктивных процессов», предложенной М. Портером, которая широко используется при совершенствовании деятельности компаний (реинжиниринг бизнес-процес- сов) для обеспечения их конкурентоспособности. Компания Pricewaterhouse Coopers ис-пользовала указанную концепцию в системе KnowledgeViewSM для классификации и структуризации бизнес-процессов, разработав на ее основе «Международный язык бизнеса», который позволяет анализировать и сопоставлять на единой основе бизнес-про- цессы в различных сферах деятельности, независимо от используемой в них терминологии. Этот язык охватывает цепочки бизнес-процессов для разных сфер деятельности, области обеспечивающих процессов, а также общие области для различных сфер деятельности. Области обеспечивающих процессов для многих компаний также являются общими, поскольку касаются одних и тех же процессов: например, управление персоналом, финансами, информационными системами и т.п.
Эти процессы необходимы для организации продуктивных процессов, оказывающих непосредственное влияние на продукт или услугу, предоставляемую пользователю. На рис. 2.2 представлены области типовых бизнес-процессов, входящих в систему KnowledgeViewSM.

Рис. 2.2. Области основных бизнес-процессов компании связи
Области основных процессов включают следующие бизнес-процессы:
Маркетинг (МА):
корректная сегментация рынка услуг и классификация потребителей по прибыльности для компании, сбор статистики по маркетинговым компаниям;
анализ вероятности потребления той или иной услуги исходя из существующего положения дел для различных групп пользователей;
анализ каналов коммуникаций, определение самых эффективных, приносящих больший доход, лучших пользователей услуг, оптимизация бюджетов на маркетинг и рекламу, планирование и учет результатов проведения маркетинговых кампаний;
анализ деятельности конкурентов (товары/услуги, цены, условия и пр.);
увеличение повторных и перекрестных продаж исходя из сравнительного анализа профилей различных сегментов рынка;
привлечение новых и выгодных пользователей, основываясь на информации в су-ществующей абонентской базе об аналогичной высокодоходной аудитории, формирование различных специальных предложений, системы скидок, обеспечение индивидуального (адресного) маркетинга.
задание и регулирование цен, планирование и управление каналами продаж;
рекламирование и продвижение продуктов и услуг на рынок.
Разработка услуг (DP):
исследование рынка услуг;
проектирование и разработка новых услуг компании;
создание и испытание прототипов;
разработка и реализация процессов создания;
разработка и реализация процедур обслуживания.
Организация предоставления услуг (PR):
формирование долгосрочных планов покрытия инвестиционных потребностей;
подготовка предложений по распределению инвестиционных ресурсов по всем направлениям инвестиционной деятельности;
контроль за исполнением инвестиционных планов;
анализ воздействий инвестиций на производственный потенциал компании, динамику текущих затрат и доходов;
анализ эффективности инвестиционной деятельности;
подготовка информации по управлению собственностью для привлечения инвестиций;
разработка и корректировка производственных процедур, технологий;
планирование и использование производственных мощностей;
календарное планирование производства;
управление техническими изменениями в производстве;
управление качеством продуктов и услуг; выбор, получение, установка производственного оборудования и его техническое обслуживание.
Управление снабжением для организации услуг (LD):
управление запасами сырья, материалов и комплектующих;
получение сырья, материалов и комплектующих; поставка изготовленных продуктов; установка продуктов, оборудования, предоставление услуг.
Продажа и организация расчетно-сервисного обслуживания (CS):
продажа продуктов и услуг;
развитие и поддержание взаимоотношений с пользователями;
ввод и обработка заказов, отслеживание выполнения заказов;
проведение расчетов и выставление счетов абонентам за продукты и услуги;
обработка запросов и предоставление сервисной поддержки пользователей;
обработка жалоб по гарантийным обязательствам, претензий и возвратов;
оценка степени удовлетворенности пользователей.
Области обеспечивающих процессов включают следующие бизнес-процессы:
Совершенствование деятельности компании (BI):
оценка существующей организационной структуры компании;
проектирование и внедрение новой организационной структуры компании;
разработка и ведение процесса сопоставительного анализа;
разработка и ведение процесса непрерывного совершенствования деятельности компании;
разработка и ведение процесса управления знаниями в компании.
Управление защитой окружающей среды (ЕМ):
обеспечение соблюдения требований государственных законов и постановлений по защите окружающей среды;
формулировка стратегии управления защитой окружающей среды;
реализация программы реагирования на чрезвычайные происшествия;
реализация программы предотвращения загрязнения внешней среды;
управление мероприятиями по восстановлению окружающей среды;
контроль выполнения программы управления защитой окружающей среды;
теоретическое и практическое обучение сотрудников в области защиты окружающей среды.
Управление внешними связями (ЕХ):
с местным населением и общественностью;
государственными и регулирующими органами;
инвесторами и потенциальными финансирующими организациями;
профессиональными союзами.
Управление корпоративными службами, помещениями (FA):
разработка и руководство программой ведения учетных документов;
управление рабочими помещениями и уход за ними;
организационная работа;
планирование и приобретение помещений.
Управление финансами (FM'):
оценка текущей финансовой эффективности;
управление финансовой эффективностью;
управление наличностью;
управление финансовой политикой и процедурами;
управление финансовым риском;
управление внутренним аудитом и контролем;
обработка и управление сбором долгов;
обеспечение финансирования;
распределение капитала;
закрытие и ликвидация;
учет и контроль затрат;
управление затратами;
учет и управление основными фондами;
ведение общего бухгалтерского учета;
выставление внутренних счетов и управление внутренними расчетами;
планирование, составление бюджета и прогнозирование;
оценка прибыльности;
обработка счетов к получению и оплате;
оценка кредитоспособности клиента;
обработка возмещения служебных затрат сотрудникам;
обработка заработной платы;
обработка налогов;
подготовка финансовых отчетов.
Управление персоналом (HR):
руководство процессом разбора жалоб сотрудников;
разработка программы вознаграждения сотрудников;
разработка и внедрение системы сбора предложений от сотрудников;
управление и руководство предоставлением льгот;
управление обменом информацией среди сотрудников;
планирование и проведение обучения сотрудников;
оценка эффективности труда и вознаграждения за работу;
набор новых сотрудников.
Управление юридическими услугами (LG):
разработка и выполнение программы обеспечения превентивной (упреждающей) юридической грамотности сотрудников;
обеспечение соблюдения требований законодательства и инструкций;
управление отношениями с внешними юрисконсультами;
участие в переговорах и подготовка проектов соглашений и контрактов;
защита интеллектуальной собственности компании;
предоставление юридических рекомендаций и консультаций;
разрешение конфликтов и участие в судебных процессах. Снабжение (РО):
управление взаимоотношениями с поставщиками и субподрядчиками;
приобретение сырья, материалов и комплектующих;
оценка и выбор поставщиков и субподрядчиков.
Разработка и сопровождение систем, технологий (SY):
разработка и сопровождение прикладных программ;
разработка, сопровождение и управление системами защиты информации;
оценка предложений, выбор и приобретение технических средств, компьютерных платформ;
выбор и приобретение пакетов программного обеспечения;
управление ресурсами информационной системы;
планирование развития систем и технологий;
предоставление информационных отчетов;
оказание поддержки конечным пользователям.
В качестве примера, иллюстрирующего направления работы типичного предприятия электросвязи, приведем перечень основных видов его деятельности в соответствии с имеющимися лицензиями и разрешениями на оказание услуг связи и уставом компании:
обеспечение бесперебойной и качественной работы всех средств электрической связи;
создание и эксплуатация телекоммуникационных сетей для обеспечения передачи информации различного рода;
определение перспективы развития средств связи с учетом потребностей в них;
строительство, реконструкция и техническое перевооружение средств и сетей связи в соответствии с действующими правилами и нормами;
организация и выполнение мероприятий по мобилизационной подготовке, а также по готовности централизованных сетей оповещения к действиям в чрезвычайных ситуациях;
обеспечение защиты сведений, составляющих государственную или иную охраняемую законом тайну;
осуществление торговых операций с ценными бумагами;
маркетинг услуг электрической связи и проводного вещания;
предоставление юридическим и физическим лицам услуг электрической связи и проводного вещания;
проведение технического обслуживания и ремонта средств связи, информатики, оргтехники, вычислительной и прочей техники;
оказание посреднических, рекламных, бытовых и других услуг юридическим и физическим лицам;
обучение и подготовка кадров;
торгово-закупочные, посреднические, торгово-сбытовые операции, бартерные сделки с юридическими и физическими лицами;
строительство и эксплуатация объектов социально-бытового назначения, их реконструкция и капитальный ремонт;
рекламная деятельность;
эксплуатация подвижного автотранспорта;
осуществление других видов хозяйственной деятельности в соответствии с целями и задачами компании, за исключением запрещенных законодательными актами РФ.
На рис. 2.3, 2.4 представлены типовые схемы двух бизнес-процессов в компании электросвязи: 1) по организации доступа к сетям телекоммуникаций и 2) передаче информации по сети. Следуя установившейся терминологии [1-3 и др.], бизнес-процесс, заканчивающийся созданием услуги, необходимой клиенту, будем рассматривать как последо-
Схема бизнес-процесса — схематическое изображение основных элементов бизнес-процесса.
ватсльность достаточно большого числа внутренних шагов (видов деятельности), которые могут быть сгруппированы в типовые подпроцессы или операции, именуемые прецедентами. В соответствии с этим бизнес-процесс по организации доступа к сетям телекоммуникаций (см. рис. 2.3) состоит из десяти прецедентов (в виде отдельных блоков):
определение клиента (физическое или юридическое лицо, корпоративный пользователь);
определение вида услуги, предоставляемой данному клиенту;
выбор типа доступа клиента к сетям телекоммуникаций;
разработка проекта на выполняемые компанией работы;
оформление договора на выполняемые компанией работы;
оплата клиентом работ, выполняемых компанией;
закупки компанией необходимого оборудования и других материалов;
монтаж приобретенного компанией оборудования;
подключение оборудования к сетям телекоммуникаций;
запуск оборудования в опытную, а затем в постоянную эксплуатацию для осуществления коммерческой деятельности клиента.

Рис. 2.3. Процесс организации доступа к сетям телекоммуникаций

Рис. 2.4. Процесс передачи информации в сети
Бизнес-процесс по передаче информации по сети (см. рис. 2.4) состоит из следующих прецедентов:
прием трафика клиента;
классификация трафика по типу и направлению передачи информации;
коммутация и обработка информации;
передача информации в нужном клиенту направлении;
учет трафика клиента;
оформление и выставление счета клиенту;
оплата клиентом выставленного счета;
прием претензий со стороны клиентов компании;
контроль качества на всех этапах работ, выполняемых компанией-оператором электросвязи.
Заметим, что в дальнейшем для иллюстрации бизнес-процессов будет использоваться иная система обозначений, когда прецеденты обозначаются пронумерованными стрелками, а блоки на схеме соответствуют субъектам — «действующим лицам» данного процесса. Это обстоятельство не является принципиальным, однако делает приводимые схемы более наглядными и понятными.
В качестве основных бизнес-процессов, свойственных операторам связи, входящих в холдинг ОАО «Связьинвест», более подробно рассмотрим предоставление доступа к местной телефонной сети (установка и подключение квартирного или офисного телефона), а также предоставление услуг междугородной и международной телефонной связи и услуг информационно-транспортной сети (сдача в аренду каналов и трактов наземной и спутниковой связи). ОАО «Связьинвест» представляет собой крупнейшую российскую компанию связи, под контролем которой находятся семь крупных межрегиональных компаний связи, оказывающих практически весь спектр услуг связи в каждом федеральном округе, и один оператор магистральной связи — ОАО «Ростелеком». В холдинг ОАО «Связьинвест» входят следующие межрегиональные компании связи:
ОАО «ЦентрТелеком» (Центральный федеральный округ).
ОАО «Северо-Западный Телеком» (Северо-Западный федеральный округ).
ОАО «ВолгаТелеком» (Приволжский федеральный округ).
ОАО «Южная телекоммуникационная компания» (Южный федеральный округ).
ОАО «Уралсвязьинформ» (Уральский федеральный округ).
ОАО «Сибирьтелеком» (Сибирский федеральный округ).
ОАО «Дальсвязь» (Дальневосточный федеральный округ).
<< | >>
Источник: В.К. Чаадаев. Бизнес-процессы в компаниях связи. 2005

Еще по теме 2.1. Классификация бизнес-процессов в компаниях связи:

  1. Методика проведения обследования бизнес-процессов компании связи
  2. В.К. Чаадаев. Бизнес-процессы в компаниях связи, 2005
  3. 1.11. Опыт проведения реинжиниринга бизнес-процессов в телекоммуникационной компании
  4. 1.9. Пример проведения реинжиниринга бизнес-процессов в компании «Форд Моторс»
  5. 1.8. Пример проведения реинжиниринга бизнес-процессов в компании «ИБМ Кредит»
  6. Глава 2ТИПОВЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ПРЕДПРИЯТИЙ СВЯЗИ
  7. Тема 2. Классификация бизнес-планов и основные методики бизнес-планирования
  8. 12. Бизнес-план страховой медицинской компании
  9. 5. Умные бизнес-метрики для факторов-созидателей будущей стоимости компании
  10. Глава 5: Умные бизнес-метрики для факторов-созидателей будущей стоимости компании
  11. 3.1. Экспертная система мониторинга экономическойдеятельности крупной региональной компании связи
  12. 2.3. Разработка методов классификации качества и пригодности технологических процессов 2.3.1. Дискриминантный анализ в задаче классификации с учетом коррелированности показателей  
  13. Таблица 2 – Классификация бизнес-планов
  14. PR: примеры из практики 9.3Международные связи с общественностьюТАМОЖЕННЫЙ ОТЧЕТ КОМПАНИИ DHL: THE RED CONSULTANCY
  15. 2.1 Классификация бизнес-планов
  16. Связи с общественностью как бизнес
  17. Классификация рекламных компаний
  18. 1.3. Последствия реинжиниринга бизнес-процессов
  19. Классификация в гостиничном бизнесе