ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ


Организация как функция управления начинается с получения менеджером информации о входных и выходных факторах и уставках системы, которой ему предстоит руководить. С этого момента менеджер на-чинает думать, как добиться, чтобы выходные данные его объекта управления соответствовали нормативным требованиям.
Он выбирает некое решение этой задачи, задавая технологию работы системы. Без утвержденной уставки выбирать или разрабатывать технологию бессмысленно, так как отсутствуют критерии для сравнения, оценки ее достоинств и недостатков.
После того как проект технологии выбран, то есть утвержден способ реализации уставок, появляется возможность писать менеджерский план.
Менеджер обозначает в нем последовательность своих действий, мероприятий, которые необходимо провести для того, чтобы данная технология заработала. Такой план, по сути, представляет собой технологию создания необходимого для реализации нормативных требований «черного ящика». Он нужен вне зависимости от того, создается эта система с нуля или она возникает путем изменения ранее существовавшей структуры.
Часть I. Управление развитием организации
Процесс организации социальной системы всегда начинается с организации работы первого лица: задав приоритеты и последовательность собственных действий, можно начинать организовывать работу подчиненных. Эта банальная истина постоянно нарушается в наших организациях, и тогда менеджер становится рабом «черного ящика»: обстоятельства и люди начинают влиять на его приоритеты, определять его поступки и управлять им. Традиционно организация как функция управления сводилась к работе по набору и расстановке кадров. Но какие именно кадры нужны, на каком основании расставлять их так, а не иначе, какие требования предъявлять к этим людям? Все эти вопросы не имеют ответа, если менеджер не разработал проект своего «черного ящика». Нельзя начинать строительство дома, пока нет проекта, бессмысленно разрабатывать проект, пока нет четкого представления о будущем здании. Вот откуда исходит жесткость в последовательности действий.
Если строится организация с многоуровневым управлением, то первый руководитель обязан начинать с набора и формулировки уставок именно для руководителей, непосредственно ему подчиняющихся. Ведь «черный ящик» есть инструмент работы каждого менеджера. Отвечать за некий результат можно, только будучи уверенным в том, что в твоих руках надежный инструмент; зная, что при заданном входе будет осуществлена такая технология, которая обеспечит ожидаемый выход. Таким образом, менеджер любого уровня отвечает за свою работу и за работу своего «черного ящика» и обязан организовать работу — свою и его. Тогда организация как функция менеджмента предполагает последовательное движение от проекта к менеджерскому плану и дележу «пирога ответственности».


Каждый менеджер в организации отвечает не только за получение некоего результата, но и за выстраивание организационной структуры, которая способна этот результат стабильно выдавать. Эта ответственность менеджера должна быть отражена в контракте с ним, при этом
Глава 2. Управление процессом производства продукта в организации
можно оговорить не только те требования, которые будут предъявлены на выходе к его объекту управления, но и к самому устройству возглавляемой им структуры. Ответственность за организацию некой структуры автоматически предполагает, конечно, и предоставление менеджеру необходимой власти.
Рассмотрим пример. Если предполагается создать некую торгово-закупочную фирму, то первоначально необходимо определить некие первичные требования. Зачем создается данная фирма, что является ее системообразующей функцией? При ответе на этот вопрос недостаточно сказать, что она создана для получения прибыли. Необходимо определить размер этой прибыли и описать, за счет чего она достигается. Происходить это может по-разному.
Группа людей или один бизнесмен, имеющий некий капитал, может принять решение о своей готовности инвестировать деньги в некий бизнес-проект, позволяющий получать некую предполагаемую прибыль. Это решение может включать также и ряд дополнительных ограничений. Например, можно разрешить торговать всем, кроме водки, ввести ограничения на финансовую политику — не брать дополнительных кредитов или, наоборот, брать дополнительные кредиты, но на сумму не менее определенной величины и т. п.
Группа людей или один человек могут решить начать свой торговый бизнес, даже не имея собственного капитала.
Следующим шагом тогда будет написание бизнес-проекта. Либо сами эти люди (случай 2), либо приглашенные ими менеджеры (случай 1) предлагают бизнес-идею и рассчитывают необходимые затраты. В нормальной рыночной экономике эта идея может возникнуть только как результат маркетинга (смотри главу 3). На дефицитном или связанном с коррумпированной административной экономикой рынке она может возникнуть и другим способом
Например, на рынке удается найти «дыру», некую неудовлетворенную потребность платежеспособных потребителей, чудо-товар, который всем нужен, доступен клиентам по цене, но до сих пор неизвестен конкурентам; или возникают неформальные отношения с неким чиновником, которые позволяют получить привилегию, дающую конкурент-ное преимущество.
Часть I. Управление развитием организации
Что бы ни лежало в основе бизнес-идеи, менеджер должен позаботиться о том, чтобы было возможно реализовать ее первичные уставки. Для того чтобы просчитать эту идею, необходимо представить технологию ее реализации (проект технологии), структуру, количество исполнителей, помещение, транспорт, необходимую технику. Если бизнес- проект принимается инвесторами, то придется писать бизнес-план. Структура бизнес-плана подробно разработана в современной литературе, есть даже несколько вариантов. Для нас же существенно, что серьезный бизнес-план и бюджет могут появиться только при подробном прописывании как технологии работы коммерческой фирмы, так и технологии ее построения, то есть организации.
Серьезный бизнес-план невозможно составить без подробных менеджерских планов, то есть планов мероприятий по реализации бизнес-плана.
Собака зарыта в деталях. Бизнес-план без подробного описания технологических шагов, направленных на его реализацию, — пустая бумажка, фантазия автора.
В менеджерском плане обязательно будет раздел, посвященный подбору людей. Этот подбор ни в коем случае не должен быть случайным. Требования к людям будут вытекать из тех требований, которые предъявляются к структуре организации. Структура же организации, в свою очередь, задается уставкой и технологией.
Место любого человека в структуре организации всегда обозначается через определение сферы его < Л'ветсткенности, круга обязанностей и прав.
Список требований к кандидату будет включать не только перечень необходимых профессиональных знаний и навыков, но и нал ичие у него опыта работы по выполнению возлагаемых на него в данной организации обязанностей. В связи с этим оговаривается и довольно деликатный вопрос о том, что потеряет кандидат в том случае, если не справится с возложенными на него обязанностями: имеющееся доброе профессиональное имя, деньги, собственность или что-то иное.
Казалось бы, технология работы торгово-закупочной компании предельно проста и не предполагает сложной структуры. Она включает закупку, продажу, транспорт, склад и финансовое подразделение, призванное отслеживать денежные потоки. Можно усложнить структуру, введя, например, функцию логистики, работы с персоналом и т. п. Все вышепе-речисленные элементы системы, «черные ящики», достаточно жестко за-
Глава 2. Управление процессом производства продукта в организации
даны, но связи между ними могут быть разными, и это может принципиально менять технологию работы и структуру управления в организации.
Так, если решения о закупке как по ассортименту, так и по цене может принимать лишь первое лицо, в такой организации отдел закупок — исполнительный орган. Его работа может оцениваться только с точки зрения точного и своевременного исполнения принятых первым лицом решений. Во главе такого отдела закупок логично поставить человека исполнительного, знающего иностранные языки, — если партнеры зарубежные, — способного подобрать таких же исполнительных и аккуратных подчиненных. Работники данного отдела не должны иметь вы-соких амбиций и не дай бог им быть творческими людьми. Они должны стремиться избегать рискованных, несанкционированных действий, заботиться о стабильности, о получении «достойной» зарплаты и, возможно, премии по итогам квартала. Словом, это должны быть чиновники, а не предприниматели или исследователи.
Все будет иначе, если на сам отдел закупок возлагается ответственность за принятие решений о цене и ассортименте товаров. Тогда этому отделу логично иметь свою группу маркетинга, что, скорее всего, вызовет его конфронтацию с отделом продаж. Его выход будет оцениваться количеством проданного товара, полученной прибылью, наличием необходимой номенклатуры на складе. Руководитель такого отдела закупок должен обладать бизнес-мышлением, уметь рисковать, принимать самостоятельные решения, знать рынок закупок и рынок продаж, иметь собственный опыт продаж, быть амбициозным человеком, способным выдерживать давление. Он сам подбирает себе персонал и может претендовать не только на высокую зарплату и процент от прибыли, но и на то, чтобы в перспективе стать совладельцем компании. Функция определения цены и ассортимента может быть передана и отделу продаж Тогда маркетинговая группа будет уже у них. А отдел закупок будет вновь исполнительным органом, уставки которому определяет отдел продаж.
Возможны и более сложные способы организации. Можно возложить ответственность за определение цены и требований к ассортименту товара на директорат, орган, в который по должности входят все руково-дители подразделений. И тогда они будут отвечать как за увеличение доходов, так и за сокращение расходов, то есть повышение прибыли. Тогда их бонусы должны быть привязаны к прибыли. Все члены дирек-
Часть I. Управление развитием организации
тората должны иметь предпринимательское мышление, уметь оценивать риски и быть готовыми за них отвечать. При такой структуре технология диктует требования не только к людям, занимающим позиции руководителей подразделений, но и к их взаимодействию. Эти люди должны иметь опыт командного взаимодействия.
Итак, организация — это не просто расстановка и подбор персонала. Эта функция предполагает работу по проектированию системы, описанию границ всех входящих в нее «черных ящиков», их входов и выходов, расчету уставок для них, заданию всех ключевых позиций в структуре управления организацией. В понятие «организация» входит также разработка принципов стимулирования и мотивации людей, работающих в компании, регулирование взаимодействия всех «черных ящиков», создание системы управления ими.
Но и это, к сожалению, не все. Меняются уставки, меняются условия внутри организации: устаревает техника и технология, растут и могут уйти люди, занимающие ключевые позиции, — и тогда все приходится вновь корректировать и менять, по сути дела начиная с начала. То есть, как и планирование, организация — это процесс, требующий постоянного внимания и времени руководителя.
Как показывает опыт, наши руководители в большинстве своем не любят рутинной работы, не любят писать. Мы не встречали ни одной российской компании, где бы вся работа по организации деятельности была доведена до конца. Наши менеджеры не любят сизифов труд, связанный с постоянными изменениями, требующими возвращения вновь и вновь к организации деятельности своих фирм и компаний, и их можно понять. Но без этой скучной работы компании теряют управляемость, увеличиваются риски бизнеса, снижается прозрачность не только для проверяющих органов, но и для самих руководителей.
<< | >>
Источник: М. А. Иванов Д. М. Шустерман. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ВАШ ИНСТРУМЕНТ. 2006

Еще по теме ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ:

  1. Понятие социальной организации. Характеристики организации.Роль организации в социуме.Типология организаций. Формальные и неформальные организации.Структура организации, ее влияние на поведение индивидов. Функции организации.Иерархии в организации. Управление в организации.«Идеальный тип бюрократии» по М. Веберу.
  2. Коммуникация как функция управления организацией
  3. Организация как объект управления. Особенности организации в органах Г и М управления.
  4. Руководитель как субъект управления организацией: сущность, виды, роль и функции. Требования, предъявляемые к современным руководителям. Самоменеджмент руководителя.
  5. «Public Relations» как функция управления. Создание службы PR в органах государственной власти и муниципального управления.
  6. Принципы, методы и функции управления персоналом в организации.
  7. Организация как функция менеджмента
  8. Организация как функция менеджмента
  9. Сущность, виды, процесс контроля как функции управления. Современные тенденции развития контроля. Особенности контроля в системе Г и М управления.
  10. Понятие организации как объекта управления