1.9. Пример проведения реинжиниринга бизнес-процессов в компании «Форд Моторс»


В результате удачного применения БПР могут быть изменены бизнес-процессы любого другого типа: например, когда клиент процесса не является клиентом компании, а находится внутри нее (как это происходит при приобретении материалов для производственных подразделений компании или в процессе внутрифирменных закупок).
Реинжениринг также применим к таким процессам, как показывает опыт «Форд Моторс Компанії».
В начале 1980-х гг. компания «Форд Моторс», как и многие другие корпорации, искала пути сокращения накладных и административных расходов. Как считали в компании, одним из участков, где можно было бы несколько сократить такие расходы, был отдел по работе со счетами поставщиков — подразделение, сотрудники которого занимались оплатой счетов, выставляемых поставщиками «Форд Моторс» (в североамериканском отделе «Форд Моторс» по работе со счетами поставщиков числилось более 500 сотрудников). Руководители компании полагали, что, используя ЭВМ для автоматизации части операций, они смогут провести в отделе 20%-ное сокращение штагов, снизив число работающих здесь до 400 человек. С точки зрения БПР, это улучшение является незначительным, оно достигается путем автоматизации существующих производственных операций и не может рассматриваться как реинжениринг бизнеса. Тем не менее для менеджеров «Форд Моторс» поначалу и 20% казались неплохим достижением до тех пор, пока они не посетили японскую компанию «Мазда».
«Форд Моторс» незадолго до этого приобрел 25% акций этой компании. Руководство «Форд Моторс» обратило внимание на то, что «Мазда», будучи гораздо более скромной по масштабам выпуска автомобилей, справляется с потоком своих счетов от поставщиков при помощи всего пяти сотрудников. Этот контраст — 500 человек у «Форд Моторс» и 5 у «Мазды» — был слишком разителен, чтобы его можно было объяснить лишь разницей в размерах, корпоративных культурах и методах проведения производственной гимнастики. Автоматизация, дающая 20%-ное сокращение штатов, очевидно, не могла поставить «Форд Моторс» в один ряд с «Маздой» в вопросе сравни-тельных расходов компании на единицу персонала. Визит в Японию заставил руководство «Форд Моторс» переосмыслить весь процесс, в котором был задействован отдел по работе со счетами поставщиков.
Данное решение ознаменовало важный перспективный сдвиг в политике «Форд Моторс», поскольку компании могут подвергнуть реинженирингу только процессы, происходящие в их бизнесе, но не сами административные организации, созданные для их осуществления. Отдел, отвечающий за счета поставщиков, невозможно было под-вергнуть радикальному преобразованию, потому что это не процесс, а подразделение, возникшее именно потому, что сам процесс когда-то был спланирован именно так, а не иначе. Данный отдел состоял из сидящих по комнатам клерков, переправляющих друг другу деловые бумаги. Этих людей невозможно подвергнуть БПР, но то, что они делают — вполне возможно. Поэтому способ, которым отдел, в конце концов, реорганизовали для выполнения нового рабочего процесса, напрямую вытекает из требований, которые предъявил к отделу подвергшийся реинженирингу процесс ведения дел. Заметим, что это решающее различие невозможно переоценить: БПР должен обязательно концентрироваться на бизнес-процессах, а не на отделах или иных организационных единицах, воплощающих их в жизнь.
Процесс, в итоге подвергнутый реинженирингу, назывался не «работа со счетами поставщиков», а «материально-техническое снабжение». На входе этого процесса имелся заказ (например, со стороны завода, нуждающегося в деталях) и предполагалась поставка этому заводу (т.е. клиенту процесса) закупленного и оплаченного товара. Процесс материально-технического снабжения включал не только работу со счетами поставщиков, но и закупку, и получение товара.
Использовавшийся ранее компанией «Форд Моторс» процесс закупки комплектую-щих был традиционным: он начинался с того, что отдел закупок посылал продавцу заказ-наряд, копия которого отправлялась в отдел по работе со счетами поставщиков. Когда продавец отпускал товар, и он доставлялся в «Форд Моторс», сотрудник отдела приемки заполнял специальный бланк с описанием товара и посылал его в отдел по работе со счетами поставщиков. Тем временем продавец отсылал свой запрос в отдел по работе со счетами поставщиков.
Теперь у этого отдела было три документа, имеющих отношение к поступившему товару: заказ-наряд, документы о получении товара и инвойс. Если во всех трех не было никаких расхождений, сотрудник отдела осуществлял платеж. Закон бюрократии гласит, что 80% усилий, потраченных в ходе какого-либо процесса, вызываются только 20% требований «на входе». В случае с отделом «Форд Моторс» по работе со счетами поставщиков выяснилось, что его служащие тратили большую часть своего времени на прояснение нечастых ситуаций, когда по содержанию представленные бумаги — заказ- наряд, документы о получении товара и инвойс — между собой расходились в деталях. Иногда для принятия решения отделу требовались недели и значительная работа, чтобы выяснить причины расхождений в документах и устранить их.
Новый процесс обработки счетов поставщиков, принятый в «Форд Моторс», стал радикально отличаться от прежнего. Сотрудникам больше не приходилось сверять за- казы-наряды с инвойсом и документами о получении товара, прежде всего потому, что новый процесс вообще устранил инвойсы. Результаты оказались существенными: в новых условиях для оплаты счетов поставщиков вместо прежних 500 сотрудников требовалось лишь 125 человек.
Новый бизнес-процесс протекал следующим образом. Когда покупатель в отделе закупок оформлял заказ продавцу на поставку, он одновременно вводил свой заказ в БД, работающую в режиме «он-лайн». Продавец, как и раньше, посылал товар в отдел приемки: когда товар поступал туда, сотрудник отдела приемки проверял на компьютере по БД, совпадают ли характеристики прибывшего товара с соответствующими показателями в заказе-наряде. При этом существовали только два возможных варианта: совпадают эти данные или нет. Если они совпадают, то служащий отдела принимал товар и нажимал клавишу на пульте управления БД, в которую поступало сообщение о том, что товар получен.
Поскольку квитанция на товар введена в БД, компьютер автомати-чески составлял чек и отсылал его продавцу в заданное время. Если же характеристики доставленного товара в чем-то не совпали с заказом-нарядом из БД, то служащий отдела приемки отказывался принимать товар и отправлял его обратно продавцу.
Базовая концепция изменений в «Форд Моторс» проста: разрешение на платеж, которое раньше всегда выдавал отдел по работе со счетами поставщиков, стало осуществляться уже на уровне отдела приемки. Прежний характер процесса заказа порождал излишние сложности: поиски, работа с папками «На хранение», срочная картотека векселей, которых было достаточно, чтобы обеспечить интенсивным трудом 500 человек. Новый процесс такой возможности не давал. Фактически он подвел к тому, что отдел по работе со счетами поставщиков стал вообще не нужен: в ряде подразделений «Форд Моторс», таких как «Отделение двигателей», штат отделов по работе со счетами поставщиков стал составлять 5% прежнего состава. Другими словами, понадобилась лишь горстка людей, чтобы улаживать редкие нестандартные ситуации.
Процесс, претерпевший БПР в «Форд Моторс», идет вразрез с жесткими и закостеневшими правилами, прежде действовавшими в компании. Каждая фирма имеет такие правила, проникшие во все сферы ее деятельности, причем неважно, открыто они сформулированы или введены негласно. Например, правилом № 1 для отдела «Форд Моторс» по работе со счетами поставщиков было: «Мы производим оплату после получения ин- войса». И хотя это редко высказывалось прямо, данное правило диктовало весь ход бизнес-процесса. Когда менеджеры «Форд Моторс» спроектировали его заново, перед ними сам собой встал вопрос, нужно ли и дальше следовать этому правилу. Последовал ответ — нет, не нужно. А способ уничтожить данное правило оказался простым — отменить инвойсы. Вместо старого правила, появилось новое правило: «Мы платим, когда получаем товар». Изменение одного слова заложило основу кардинальных перемен в способе ведения бизнеса.
Впоследствии оказалось, что аналогичные изменения в других старых правилах «Форд Моторс» приносят сходные результаты. На одном из заводов компании, выпускающем грузовики, вместо: «Мы платим, когда получаем товар», было введено правило: «Мы платим, когда мы используем товар». Компания заявила одному из поставщиков тормозов: «Нам нравятся ваши тормоза, мы и дальше будем ставить их на наши
2 - 10492
грузовики. Но до тех пор, пока мы не поставили их на грузовики, они остаются вашими тормозами, а не нашими. Тормоза становятся нашими, когда мы их используем, и именно тогда мы будем платить за них. Каждый раз, когда с конвейера сходит новый грузовик с тормозной системой вашего производства, мы будем отправлять вам платеж за нее». Данное изменение привело к еще большему упрощению для «Форд Моторс» процедур закупки и приемки комплектующих (от сокращения запасов комплектующих до улучшения потока денежных средств).
Новый процесс закупок тормозов уничтожил еще одно правило, негласно существовавшее в «Форд Моторс», которое предполагало сохранение множественности поставщиков, поскольку это считалось выгодным для компании. Но на примере тормозов для грузовых автомобилей было сформулировано и доказано новое правило: «Следует иметь единственный надежный источник снабжения и работать с ним в самом тесном контакте».
Новый механизм взаимодействия с компанией оказался выгодным и для ее единственного партнера-поставщика. Во-первых, теперь он обслуживал все производство грузовиков «Форд Моторс», а не его часть, как раньше. Во-вторых, теперь поставщик прямо зависел от компьютеризированного производственного графика «Форд Моторс», поставщику больше не надо было полагаться на приблизительные прогнозы спроса на тормоза, которые раньше составлялись отделом продаж компании. Поставщик тормозов теперь мог лучше планировать свое производство и сократить собственные товарно-материальные запасы (ТМЗ).
Реинжениринг процесса материально-технического снабжения в компании «Форд Моторс» иллюстрирует другую характеристику мероприятий БПР: произошедшие в этой компании изменения были бы невозможны без опоры на современные информационные технологии, что одинаково верно и для реинжениринга, проведенного в «ИБМ Кредит». Новые процессы, получившие развитие в обеих компаниях, не есть просто старые процессы с новым макияжем. Это полностью новые процессы, которые в принципе не могли иметь места без современных информационных технологий.
Например, в процессе материально-технического снабжения после проведения БПР, сотрудник отдела приемки «Форд Моторс», если он не имеет БД о заказах-нарядах, работающей в режиме «он-лайн», не может дать разрешение на оплату полученного товара. В сущности, не будь такой БД, получающий товар служащий находился бы как обычно в неведении относительно того, какой именно товар заказала на этот раз его компания. Единственное, что оставалось бы ему делать в подобном случае, так это, как и раньше, предположить, что прибывший товар действительно был заказан, принять его и предоставить отделу по работе со счетами поставщиков возможность ломать голову над сверкой документов на получение товара с заказом-нарядом и инвойсом. Теоретически отдел закупок мог бы рассылать фотокопии каждого заказа-наряда по всем отделам приемки, а их служащие могли бы сверять данные о прибывшем товаре с этими копиями. Однако по очевидным причинам подобная бумажная система обмена информацией оказалась бы практически не пригодной. Применение современных информационных технологий позволило «Форд Моторс» создать радикально новый способ ведения дел. Аналогично и в случае «ИБМ Кредит» новейшие технологии обеспечили работникам широкого профиля легкий доступ к информации, который ранее был возможен только для специалистов. Поэтому можно считать, что при проведении БПР информационные технологии играют роль существенного конструктивного фактора, без которого реинжениринг в современном бизнесе становится невозможным.
<< | >>
Источник: В.К. Чаадаев. Бизнес-процессы в компаниях связи. 2005

Еще по теме 1.9. Пример проведения реинжиниринга бизнес-процессов в компании «Форд Моторс»:

  1. 1.8. Пример проведения реинжиниринга бизнес-процессов в компании «ИБМ Кредит»
  2. 1.11. Опыт проведения реинжиниринга бизнес-процессов в телекоммуникационной компании
  3. 1.1. Необходимость и целесообразность проведения реинжиниринга бизнес-процессов
  4. 1.2. Перепроектирование бизнес-процессов при проведении реинжиниринга
  5. Методика проведения обследования бизнес-процессов компании связи
  6. 1.4. Изменения в организационной структуре компании при проведении реинжиниринга
  7. 1.3. Последствия реинжиниринга бизнес-процессов
  8. 1.5. Роли и обязанности участников реинжиниринга бизнес-процессов
  9. Глава 1ОСНОВЫ ТЕХНОЛОГИИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
  10. Глава ЗИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
  11. ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В АВИАКОМПАНИЯХ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ФОРМЫ СОБСТВЕННОСТИ
  12. 2.1. Классификация бизнес-процессов в компаниях связи