<<
>>

МАССОВЫЙ ЗАКАЗ!

¦

Всем нашим капризным, сверхтребо- вательным, въедливым клиентам Спасибо - и продолжайте свою полезную работу.

Реклама Dell • Сборка на заказ является сегодня одной из ос-новных тенденций развития производства, повлиявших на него так же серьезно, как и появление массового производства и маркетинга в XIX веке.

Она подразумевает клиенто-ориентирован- ный подход к ведению бизнеса, который позволяет компании эффективно управлять резервами и таким образом получать выгоду от собственной мобильности. Массовый заказ — это ответ на постоянно возрас-тающий спрос на высококачественные, недорогие, а главное — эксклюзивные изделия. Эрик Шонфельд (журнал Fortune) называет движение массового заказа «тихой революцией».

ОСОЗНАЙТЕ ВЫГОДЫ МАССОВОГО ЗАКАЗА

Майкл Делл хорошо знает выгоды прямых продаж. «Быть прямым» (Be direct) — этот лозунг стал моделью бизнеса для Dell Computer Corporation со дня ее основания. Такая модель побуждала обслуживать клиентов непосредственно по бесплатным телефонным линиям. Только после продажи компьютера заказывались детали, т. е. исчезали издержки в виде гонорара дилерам и на обслуживание больших резервов. Сэкономленные средства доставались клиентам. Делл считает: «В прямых продажах есть большое преимущество. В косвенных продажах действуют два продавца: один — от изготовителя к дилеру, другой — от представительства к клиенту. При прямых продажах у нас только один продавец, который полностью сосредоточен на клиенте».

Сегодня эта модель особенно подходит компании. С момента основания Dell Computer все служащие компании — от отдела маркетинга до отдела продаж — учитывают требования клиента и поставляют ему то, что он просит.

Интересно, что те же самые требования, которые были установлены в компании в момент ее организации, остаются жизненно важными и сегодня.

Быстрота выполнения заказов. Стандарт был уста-новлен еще IBM.

Именно этого хотят клиенты — именно это предлагает им Dell.

Прямые контакты с клиентами. У компании Dell налажен постоянный диалог с клиентами. Информация дала компании конкурентное преимущество в изготовлении продукции на заказ с учетом мнения клиента. Прямой маркетинг помогает избежать наценок дилера. Это остается правильным и сегодня — даже в период снижения цен на ПК такие наценки могут составлять четверть закупочной цены.

Эффективное и гибкое производство. Только что созданная фирма не имела большого капитала. И несмотря на то что сегодня фирма занимает большую часть рынка, она продолжает контролировать свои резервы, чтобы всегда оставаться мобильной и собирать машины по первому требованию клиентов.

СТРАТЕГИЯ УСПЕХА В ИНТЕРНЕТ-ЭКОНОМИКЕ

Доктор Джорж Уэдесби, президент и исполнительный директор Американской ассоциации менеджмента (АМА), выделил шесть факторов, являющихся сегодня критическими в деятельности любой интернет-компании. В своем «Отчете Уэдесби», опубликованном на сайте членов этой глобальной образовательной и издательской организации (www.amanet.org), автор указывает шесть факторов успеха, подчеркивая, что бизнес должен измениться, чтобы соединить эти факторы:

инновация;

поточная сборка на заказ;

управляемое клиентом выполнение заказа;

превентивные, персонифицированные услуги;

полная надежность и качество;

длительные контакты с клиентом.

Уэдесби пишет, что успешными будут те организации, которые в своей маркетинговой политике превзошли других и выработали свою стратегию, учитывая интересы каждого отдельного клиента. Он обращает внимание на существенное значение клиента в каждом факторе, даже в инновациях. «Новшество — результат действия клиента, а не корпорации». К концепции того или иного изделия ведут потребности и желания клиента, а не маркетинг или творческий потенциал сотрудников компании. Клиент предлагает, а компания создает изделие и поставляет продукт в том виде, который выбрал клиент.

Этот шестишаговый процесс порождает различие между «Deller» — фирмой-победительницей и «Dellee» — проигравшим.

Хотя лозунг «Быть прямым» с момента основания компании, конечно же, подвергся некоторым изменениям, он продолжает оставаться рабочим принципом Dell.

В 1991 г., в наивысший момент роста компании, ее глава Майкл Делл нарушил одно из «трех золотых правил Dell»: никогда не продавай через посредника (два других: «как можно меньше запасов» и «всегда слушай клиента»). Компания хотела присоединиться к конкурентам и продавать продукцию через дилеров. Но четыре года спустя Делл узнал, что в то время, как он успешно продавал ПК через розничные каналы, его конкуренты заработали гораздо больше. В результате Dell отошла от розничного бизнеса. Майкл Делл вспоминает: «Каждый сюжет новостей говорил, что Dell существенно ограничила свой рост выходом из розничной продажи». Но как доказала история, это не было ошибкой.

Розничные поставки ПК были только маленькой частью бизнеса Dell. После ухода из розничной продажи глава корпорации Dell снова обратил все свое внимание на прямые продажи, в которых компания была очень успешна. Все усилия были направлены теперь на получение выгоды от использования прямой модели с целью уменьшения резервного фонда до уровня значительно ниже уровня конкурентов. Несмотря на заявления некоторых скептиков, и внутри и вне компании, через четыре года продажи компании увеличились шестикратно (с 2,9 млрд до 12,3 млрд долларов) при увеличении ежегодных затрат на содержание резервного фонда только на 13 млн долларов.

Покупка он-лайн, может быть, немного сложнее, чем разговор по телефону, но Dell.com создавалась специально для того, чтобы существенно облегчить совершение покупок через Сеть. Вы выбираете интересующую систему, настраиваете и оцениваете ее, затем получаете квоту на приобретение вашей системы, размещаете заказ в Сети или отправляете заявку на него по электронной почте. Если у вас возникли вопросы — к вашим услугам 800 справочных телефонных номеров. В течение полутора месяцев продаж в Интернете Dell зарабатывала по 2 млн долларов в неделю. Клиенты поняли, что заказ оборудования через Сеть экономит их время, открывает им доступ к информации в режиме реального времени и, кроме того, они получают своевременный сервис великолепного качества.

Компания также нашла, что для осуществления успешных продаж необходимо в два раза меньше телефонных линий, и средняя отпускная цена была в Сети выше. Потом Dell.com слегка замедлила процесс модернизации, уделив основное внимание кампании по формированию верности по-требителя своей марке.

Конечно, успех Dell со сборкой на заказ не остался незамеченным такими ее конкурентами, как, например, Compaq, которая в ноябре 1998 г. сделала большой рывок и тоже начала продавать компьютеры на заказ непосредственно клиентам через Интернет. И это понятно. Модель прямых продаж Dell, использующей Интернет, телефонные заказы и низкооплачиваемых продавцов, позволила техасской фирме догнать Compaq — «продавца № 1», занимающего 19% американского рынка, и обеспечила ежегодный рост дохода на 70% с 1996 по 1999 г. Уильям Шауб, вице-президент исследовательской и консультационной фирмы (Сан-Хосе, Калифорния) по использованию ПК для поиска данных, говорит: «Compaq пришлось перейти к сборке на заказ, чтобы иметь возможность остаться конкурентоспособной. Как только заказ получен, Dell может создать продукт за шесть часов. Это не тот способ, который применяется в Compaq».

ЧЕТЫРЕ СПОСОБА РАБОТЫ С ЗАКАЗАМИ

Если вы хотите узнать, подойдет ли стратегия массового заказа для работы вашей корпорации, вам необходимо знать о четырех основных подходах к этой стратегии. Согласно Джеймсу Б. Гилмору и B. Джозефу Пайну, журналистам Harvard Business Review, вот что они собой представляют.

• Совместный. Фирмы, которые практикуют этот подход, ведут диалог с клиентом, чтобы помочь ему ясно сформулировать свою потребность, выясняют точные предложения, которые отвечают этим потребностям, и создают соответствующее эксклюзивное оборудование. Этот подход лучше использовать для такого рода бизнеса, где клиенты не могут ясно сформулировать, что они хотят, и их огорчает необходимость выбора из множества вариантов — вроде фирмы Paris Miki, которая занимается рознич-

ной продажей очков и предлагает тысячи их моделей. Ее служба Mikissimes Design System использует цифровое изображение лица каждого потребителя, а также учитывает пожелания клиента о его будущем внешнем облике, чтобы рекомендовать ему соответствующий размер линз и форму оправы, а затем показывает на цифровом изображении лица потребителя, как эти очки будут выглядеть в действительности.

Адаптивный. Эти фирмы предлагают одно стандартное изделие, но оно может быть адаптировано. Адаптация — лучший подход для фирм, где клиенты хотят, чтобы одно и то же изделие в разных обстоятельствах выглядело или работало по-разному. Посмотрите на Lutron Electronics Company, чьи клиенты хотят, чтобы системы освещения, предлагаемые этой фирмой, способствовали максимальной производительности в офисе или создавали соответствующий настрой дома без необходимости экспериментировать с многочисленными выключателями каждый раз, когда они захотят получить новый эффект. Поэтому система «Grafik Eye» выполнена таким образом, что она позволяет пользователю программировать различные световые эффекты для вечеринок или тихих домашних ужинов. Оборудование поставляется клиентам с уже за-программированными установками, что делает его очень простым в использовании.

Косметический. Эти фирмы выпускают стандартное изделие, но предлагают его по-разному различным клиентам. Это не продукт, который выполнен или может быть выполнен на заказ. Это скорее способ, которым рекламируются те или иные качества изделия. Изделие не персонифицировано. Так, Planters Company теперь упаковывает арахис и фундук в различные пакетики для клиентов с различными требованиями.

• Прозрачный. Компании обеспечивают клиентов пер-сонифицированными товарами или услугами, не информируя их явно, что изделия были изготовлены специально для них. Этот подход работает, когда определенные потребности клиентов предсказуемы или легко определимы, а клиенты не хотят формулировать свои требования снова и снова. Исполнители отслеживают поведение клиентов без прямого взаимодействия с ними и затем выполняют адаптацию изделия под конкретного клиента в пределах стандартизированного пакета. Например, компания ChemStation из Дейтона, штат Огайо, производящая мою-щие средства для станций техобслуживания автомобилей, потратила значительное количество времени на изучение сферы применения своей продукции и теперь только заботится, чтобы она соответствовала своей определенной сфере применения.

БУДЬТЕ РЕАЛИСТОМ ОТНОСИТЕЛЬНО ОБЪЕМА РАБОТЫ

Вслед за успехом Dell IBM и другие конкурирующие фирмы стали применять методы работы, ориентированные на клиентов, но пока не сумели догнать Dell. Компьютеры конкурентов Dell продавались ранее через посредников, так что, стремясь к прямым продажам, эти фирмы рискуют утратить свои сети распространения товаров и отдалиться от потребителей. Кроме того, прямые продажи только кажутся простым делом. Кейт Максвелл, вице-президент по снабжению и производству, указал, что экскурсия по Metric 12, демонстрационному залу завода Dell, могла бы оставить впечатление, что все делается очень просто, но это далеко не так: «Для того чтобы все произошло своевременно, необходим труд многих очень умных и увлеченных людей».

Подразделением Максвелла управляют 54 мощных сервера (Dell, конечно), отслеживающих, чтобы в соответствии с каждым заказом в компьютеры автоматически загружалось нужное программное обеспечение. Читающие штрих-код устройства фиксируют продвижения компьютера в пределах территории фабрики. Всего рабочие касаются компьютера примерно восемнадцать раз — меньше контактов, меньше шанс повреждения. Все оборудование, покидающее завод, проверено: сначала оно подвергается тесту на предмет выявления любых проблем сборки, затем его отправляют на проверку программного обеспечения, после чего подвергают дальнейшим тестам, чтобы гарантировать, что все отлично, снять его со сборочной линии и поместить в коробку для отгрузки.

Поскольку бизнес Dell развивался от отдельных потребителей к корпоративным клиентам и организациям, то Dell адаптировала собственную систему слежения и планирования, а также программное обеспечение для контроля за продвижением всего заказа организации вместо контроля за отдельными собираемыми компьютерами.

Компьютеры Dell — это продукт сотрудничества различных ведомств, требующий координации действий отдела продаж, производства и разработчиков изделия. Согласно заявлению Максвелла, большинство компаний становятся ячеистыми. Dell настаивает, чтобы ее команды работали вместе — и понятно почему. Если нет никакой связи между продажами и производством, эффективность работы понизится.

МАССОВОЕ ПРОИЗВОДСТВО ПРОТИВ МАССОВОГО ЗАКАЗА

Массовое производство эффективно с точки зрения снижения стоимости, но массовый заказ может быть даже более эффективен, он позволяет организации уменьшить затраты на сохранение товарноматериальных запасов. И самое важное — он позволяет компании лучше обслужить клиентов. Нет сомнений, что время также является решающим фактором массового заказа. Технология доступна — сканеры штрихового кода, которые отслеживают и комплектующие, и готовые изделия, базы данных, которые содержат байты информации относительно пожеланий каждого клиента, цифровые принтеры, которые заменят упаковку изделия несколькими нажатиями клавиш, и логистика и программное обеспечение для управления цепью поставок, чтобы координировать производство и распределение. Имеются даже средства, с помощью которых товары массового заказа могут продаваться отдельно: Интернет. Джозеф Пайн, соучредитель Strategic Horizons LLP, считает, что Интернет дает компаниям возможность вести непрерывный диалог непосредственно с каждым из своих клиентов, чтобы точно определить их пожелания и потребности. Но более важно то, что Интернет позволяет клиентам узнать, у какого предприятия есть лучшее предложение. Каждый день, когда мы приходим на работу, мы так или иначе сталкиваемся с Интернетом. Но его значимость куда больше на рынке, где информация о товарах другой компании — это всего лишь щелчок мышью.

Реджи Маккенна считает дифференциацию одним из индикаторов возрастающей сегодня власти клиентов. Ни цена, ни инновации не содействуют лояльности клиента — слишком легко повторить идеи другой фирмы. Как замечает Маккенна: «Возможность выбора стала в Америке сегодня более высокой ценностью, чем брэнд».

<< | >>
Источник: РЕБЕККА САУНДЕРС. Бизнес путь: DELL. 2003

Еще по теме МАССОВЫЙ ЗАКАЗ!:

  1. Статья 439. Применение оружия массового уничтожения
  2. Статья 440. Разработка, производство, приобретение, хранение, сбыт, транспортировка оружия массового уничтожения
  3. Незаконный экспорт или передача сырья, материалов, оборудования, технологий, научно-технической информации, незаконное выполнение работ (оказание услуг), которые могут быть использованы при создании оружия массового поражения, вооружения и военной техники (ст. 189 УК РФ)
  4. Массовые беспорядки (ст. 212 УК РФ)
  5. В международном праве содержится целый ряд норм по ограничению и запрещению средств массового уничтожения людей, а также пресечению подобных общественно опасных действий. Непосредственным объектом рассматриваемых преступлений являются посягательства на безопасность человечества.
  6. Разработка, производство, накопление, приобретение или сбыт оружия массового поражения (ст. 355 УК РФ)
  7. Цифры опросов всегда отражают состояние массового сознания в данное время, на данном этапе развития общества, поэтому их необходимо
  8. Енисей согреет город
  9. РАБОТА СО СРЕДСТВАМИ МАССОВОЙ ИНФОРМАЦИИ.
  10. Глава 14. Защита чести, достоинства и деловой репутации в сфере массовой информации
  11. ОБРАЗОВАНИЕ ФРГ И МАССОВЫЕ ПОМИЛОВАНИЯ РАНЕЕ ОСУЖДЕННЫХ НАЦИСТСКИХ ВОЕННЫХ ПРЕСТУПНИКОВ
  12. СОДЕРЖАНИЕ
  13. КАК ДОСТИЧЬ УСПЕХА ПО МЕТОДУ МАЙКЛА ДЕЛЛА
  14. МАССОВЫЙ ЗАКАЗ!
  15. ОСОЗНАЙТЕ РОЛЬ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ В БИЗНЕС-УРАВНЕНИИ
  16. Стратегическое обоснование и его применение
  17. АКТ ВТОРОЙ. ХОР ИНГРЕДИЕНТОВ, СОЛО УПАКОВКИ