<<
>>

Награды и риски

Важный урок, который можно вынести из историй National Houseware Products и Chemical Central Research, состоит в том, что уровень креативности зависит от руководителей организации, от того, как они планируют, формируют и поддерживают рабочую обстановку в своей компании. Часто для подъема творческой активиости необходимо, чтобы руководители радикально пересмотрели принципы построения рабочих групп и своего взаимодействия с ними. Во многих случаях для этого требуется сознательное изменение корпоративной культуры.

При всей сложности это вполне реальная задача, осуществление которой сулит реальную выгоду.

В то же время отказ от решения этой задачи достаточно рискован. Пренебрегая творческим аспектом, организация утрачивает важное конкурентное преимущество: новые идеи. Кроме того, она может также лишиться энтузиазма и преданности работников. За все годы, что я занимаюсь изучением проблем креативности, самой трудной частью работы, пожалуй, были жалобы людей на то, насколько они чувствуют себя подавленными и связанными по рукам и ногам в своих организациях. Вот что сказал нам один из работников National Houseware Products: «Каждый день я возвращаюсь

„ домой физически, эмоционально и ин-

Часто для появления т

творческой активно- актуально истощенным. Помогите!»

сти необходимо, чтобы Даже если компания безнадежно за-

руководители пере- пугалась в сетях недружелюбной ор-

смотрели принципы ганизационной экосистемы, иодавля-

построения рабочих ющей творческие порывы,— как это

групп и взаимодей было в National Houseware Products, —

ствия с ними.

у нее, тем не менее, есть возможность переломить негативные тенденции. Примером может служить недавнее перерождение компании Procter & Gamble. В компании, бывшей когда-то примером креативности, в последние годы значительно снизилось количество разработок инновационных продуктов. Чтобы исправить положение, в P&G образовали не - большую межфункциональную команду Corporate New Ventures (CNV). В ее работе воплощены многие из перечисленных в этой статье методов стимулирования творческой активности.

В отношении постановки задач, например, важно, что в состав группы CNV вошли люди, сами предложившие свои канди-датуры. Что может лучше обеспечить внутреннюю мотивацию исполнителя, как не добровольное желание взяться за работу? Следует отметить, что формирование команды из добровольцев — существенное отступление от стандартных методов функционирования, принятых в P&G. К тому же перед участниками команды CNV была поставлена ясно очерченная и стимулирующая стратегическая задача: разработать радикально новые про-дукты, способные построить будущее компании. Кроме того, в нарушение привычных правил P&G, межфункциональная команда получила широкую аюбоду действий, решая вопрос о том, как, когда и где она будет осуществлять свою работу.

Список мероприятий CNV, переломивший устоявшуюся в Procter & Gamble практику, неблагоприятную для творческой активности, обширен. Как показала анкета KEYS, практически по каждому элементу рабочей обстановки, оказывающему влияние на уровень креативности, команда 0s V демонстрировала результаты, превышающие общенациональные стандарты и показатели P&G в период, предшествовавший созданию межфункциональной команды- Однако важнее любых показателей был ответ на вопрос о том, привело ли изменение рабочей среды к повышению творческой активности. Безусловно, да, и тому есть убедительные свидетельства. За три года своего существования команда CNV передала на реализацию в производственные подразделения 11 проектов. В начале 1998 г. с конвейера начали сходить разработанные ею продукты. Первый из них, портативное устройство для мягкого обезболивания, способное в течение нескольких часов выделять тепло для согревания больного места, к отому времени уже проходил рыночные испытания. Пробный маркетинг шести других продуктов был запланирован на тот же год. Принимая во внимание успехи межфуикциональной команды, неудивительно, что P&G решила расширить масштабы проекта CNV.

Даже если вы считаете, что в вашей организации созданы бла-гоприятные условия для проявления креативности, стоит еще раз проверить, нет ли в ней барьеров на пути творческой инициативы.

З - 572К Иногда они воздвигаются где-нибудь на отшибе, а иногда без-застенчиво маячат у всех на виду. Помните, что недостаточно просто уничтожить эти барьеры. От вас требуются сознательные усилия по стимулированию и поддержке творческой активности. Наградой может стать по-настоящему инновационная компания, где творческая инициатива не только выживает, но процветает.

<< | >>
Источник: Harvard Business Review. Креативное мышление в бизнесе. 2006

Еще по теме Награды и риски:

  1. Чрезвычайно актуальными стали в настоящее время публичные конкурсы - от музыкальных до инвестиционных.
  2. Основные модели аутсорсинга
  3. Организационная культура
  4. 2.3. Управление государственным сектором и оценка егоэффективности.
  5. Распределение рисков между поколениями
  6.   Он дикарей, что по горным лесам в одиночку скитались, Слил в единый народ и законы им дал...18  
  7. КНИГА ВОСЬМАЯ
  8. КОРЕННАЯ ОСНОВА
  9. Создание атомного оружия в СССР
  10. Приложение 1
  11. УЧИЛИСЬ МЫ В СИБИРИ, НАД ТОМЬЮ, НАД РЕКОЙ...
  12. Приложение 3 Исходные тексты
  13. Вопрос 4. Инвестиционные риски.
  14. КHИГА VIII
  15. Глава 4. Умение учиться на своих ошибках и неудачах
  16. Глава 5. Инновации
  17. Отдай мне, но не хазарам
  18. Награды и риски