<<
>>

От индивидуума к организации


Может ли руководитель создать организацию, всесторонне поддерживающую творческую инициативу? Безусловно. Об этом свидетельствуют результаты недавно завершенного нами исследовательского проекта «Изучение деятельности рабочих групп».
В течение двух лет мы следили за работой более чем двух десятков команд, работающих в семи компаниях из трех разных отраслей: высоких технологий, производства потребительских товаров и химической промышленности. І Іостоянно наблюдая за ходом выполнения творческих заданий разными командами, мы могли в мельчайших подробностях видеть, как они достигают успеха — или терпят неудачи — на пути к желанному результату. Мы попросили всех участников групп ежедневно присылать нам по электронной почте конфиденциальные отчеты. На определенных этапах проекта, а также на его завершающей стадии мы проанализировали отчеты, полученные от специалистов компании и членов команд, чтобы оценить как уровень креативности, проявленный при решении поставленных проблем, так и общие достижения того или иного коллектива.
Легко догадаться, что разные компании и рабочие группы были неодинаково успешны в проявлении творческой активности. Так, одна организация, которую я буду называть здесь Chemical Central Research, оказалась настоящим творческим оазисом. Chemical Central разрабатывала новые линии промышленных изделий и потребительских продуктов для своей головной компании. Интересно, что члены исследовательских групп Chemical Central не были особо выдающимися людьми.
Они, конечно, обладали квалифи кацией, но то же можно было сказать и о работниках многих других изученных нами компаний. Chemical Central не испытывала финансовых проблем, однако и не превосходила в этом отношении остальных участников проекта. Отличало эту организацию от других главным образом качество управления — и на высшем уровне, и в масштабах отдельных рабочих групп. Благодаря тому, что менеджеры формировали команды, взаимодействовали сними и поддерживали их усилия, в компании сложилась исключительно благоприятная атмосфера для проявления творческой инициативы.
Мы наблюдали, насколько удачно менеджеры Chemical Central всякий раз подбирали исполнителей для каждого конкретного проекта. В некоторых случаях члены рабочих групп поначалу не чувствовали уверенности в том, что им по силам поставленная задача, однако почти всегда их интерес и энтузиазм возрастали по мере погружения в работу. Руководители знали, как добиться такого соответствия исполнителя и задания, которое заставляло людей работать на пределе, раздвигая границы их возможностей и помогая осваивать новые навыки. Вместе с тем они следили, чтобы цель была достижимой.
Кроме того, с самого начала любого проекта менеджеры Chemical Central тесно сотрудничали с членами рабочей группы, уточняя и проясняя поставленные перед ними задачи. При этом конечную цель всегда определял руководитель. Группа получала широкую свободу в определении тактики исследования и методов разработки нового продукта. На протяжении всего проекта лидеры команд и менеджеры высшего эшелона регулярно проверяли, не отклонилось ли исследование от заданной генеральной линии. Тем не менее в рамках общего направления сотрудники имели полную свободу действий.
Что касается состава команд, то, несмотря на небольшой размер (от четырех до девяти человек), каждая рабочая группа Chemical Central включала в себя людей разной специализации и этнического происхождения.
Порой такая разнородность порождала проблемы коммуникативного характера, однако гораздо чаще она способствовала появлению свежих идей и позволяла команде находить больше потенциальных вариантов решения проблемы.
Например, команде предстояло изобрести новый способ изготовления основного ингредиента для одного из самых важных продуктов компании. Благодаря тому, что руководство Chemical Central сознательно стремилось собрать разнородную рабочую группу, в состав команды вошел работник, имевший и техническую, и юридическую подготовку. Этот человек понимал, что группа, вероятно, сможет получить патент на изобретение, обеспечив своей компании неоспоримое рыночное преимущество. Поскольку члены команды активно сотрудничали, этот специалист работал в тесном контакте с автором новой идеи. Совместными усилиями эти люди помогли команде осуществить подготовку и подачу заявки на регистрацию изобретения. Проект увенчался успехом, а участники коллектива были довольны своей работой.
Руководители Chemical Central уделяли большое внимание развитию творческой инициативы и созданию в компании благоприятного климата. Например, член одной из рабочих групп получил от компании награду за выдающиеся научные достижения, несмотря на то что среди предлагаемых им идей встречались как удачные, так и неудачные. Однажды, потратив немало времени на осуществление какого-то эксперимента, он сказал: «Все, что я в итоге получил, можно выбросить на помойку». Тем не менее его неудачи не стали поводом для репрессий со стороны руководства. Напротив, этого человека постоянно хвалили за творческую активность.
И наконец, руководители Chemical Central всемерно поощряли стремление рабочих групп обращаться за помощью к другим организационным единицам внутри подразделений и прилагали максимум усилий для того, чтобы создать в компании ат-мосферу сотрудничества. Директор отдела исследований вдохновлял подчиненных личным примером, предлагая идеи технического и стратегического характера командам, оказавшимся в затруднительном положении. СІЮРІМ поведением он давал понять, что ведущие ученые Chemical Central должны относить сотрудничество между группами к своим приоритетным задачам. В результате сотрудники активно обращались к коллегам за поддержкой и с готовностью оказывали ее сами.
Одна команда, например, должна была провести испытания новой формулы для одного из основных продуктов компании. Поскольку по составу команда была малочисленной, она не могла обойтись без помощи аналитической группы но изучению материалов. Аналитики не просто помогли организовать испытания, по и целую неделю, не жалея времени, помогали членам команды. Они комментировали предоставленные материалы и изучали информацию, необходимую для эффективной подде-ржки команды. Ее члены были уверены, что могут ПОЛОЖИТЬСЯ на своих коллег из аналитической группы. В итоге, несмотря на незначительные технические проблемы, обычные для такого
рода испытаний, они прошли успешно.
( 'овеем иная ситуация наблюдалась в другой компании-производителе потребительских товаров. Назовем ее Nation-al Houseware Products. На протяжении многих лет National славилась своими инновационными идеями. Однако затем, в связи с резким ростом компании, была проведена реорганизация, в результате чего многие старшие менеджеры были уволены или получили новые назначения. Рабочая обстановка в National Houseware Products коренным образом изменилась. Одновременно начал сокращаться поток новых идей и продуктов. Любопытно, что в представленных нам ежедневных отчетах молено было обнаружить практически все уже перечисленные нами признаки угнетения творческой инициативы.
Руководители одной компании подавляли самостоятельност и подчиненныху то и дело меняя поставлен-ные перед ними цели и вмешиваясь в процесс работы.
Руководители нарушали автономию подчиненных, то и дело меняя поставленные перед ними цели и вмешиваясь в процесс работы. Так, на одном из ежеквартальных совещаний четыре приоритетные задачи, обсуждавшиеся на предыдущей встрече, даже не были упомянуты. В другом случае работу над продуктом, который считался проектом первостепенной важности, неожиданно прекратили без каких-либо объяснений.
Еще одна проблема была связана с выделением ресурсов. Руководители постоянно ставили рабочие группы в условия жестких и, вероятно, неоправданных ограничений времени и ресурсов. На первых порах атмосфера аврала заставляла многих трудиться более энергично. Люди с головой погружались в рабо ту и действовали сплоченно, однако через несколько месяцев их пыл угасал, в основном из-за того, что перенапряжение оказывалось бессмысл е н ным.
Но, возможно, самое губительное влияние на креативность организации оказал подход менеджеров National к оценке усилий своих подчиненных. Любое предложение неизменно встречало шквал критики. Один из сотрудников сказал нам, что боится сообщать руководителям о своих идеях, способных радикально улучшить положение в секторе, где он работал. Он считал их невероятно перспективными, однако в конечном итоге так и не поделился ими ни с одним из своих начальников. Он не видел смысла выступать с предложениями, потому что в каждом из них стали бы выискивать не достоинства, а недостатки. Своим поведением руководство компании слишком часто давало понять, что любое начинание, способное серьезно изменить существующее положение вещей, будет подвергнуто критике. Тем, у кого все же хватало смелости высказывать новые идеи, приходилось выдерживать долгие — PI нередко недоброжелательные — дискуссии, изобилующие подозрительными вопросами.
В другом примере, когда рабочая группа предложила руководству новую конкурентоспособную программу ценообразования, ее членам было заявлено, что с ее обсуждением придется подождать около месяца. Один из участников коллектива раздраженно заметил: «Мы столько времени тратим на анализ, что на дело его уже не остается!»
Еще одна команда National в течение нескольких недель трудилась сверхурочно, чтобы разработать принципиально новую, улучшенную модификацию основного продукта. Команде удалось закончить работу в срок, уложившись в бюджет, и реакция рынка на новый продукт была многообещающей. Руководители компании, однако, вели себя так, словно ничего особенного не произошло. Они не признали достижений рабочей группы и не поощрили ее членов. Когда через пару месяцев мы посетили компанию, чтобы сообщить о результатах нашего исследования, то узнали, что возглавлявший команду специалист перешел работать к конкурентам. Он поделился с нами, что, несмотря на небольшой размер новой фирмы, менее радужные перспективы карьерного роста и более скромную роль, по его мнению, там его работу и идеи будут ценить больше, чем в National Houseware Products.
И наконец, руководители National не обращали внимания на междоусобную борьбу и интриги внутри компании. Б качестве примера можно привести случай, когда одна команда выдвинула пред- лолсение, дающее существенную экономию в производстве нового продукта. В этот момент это было особенно важно, поскольку кон-куренты только что вывели на рынок подобный продукт по меньшей цене. Предложение, однако, было отклонено по соображениям «политического» свойства. Другими словами, исходя из интересов давно сложившихся альянсов, производственный отдел отказался его реализовать. Один из членов рабочей группы прокомментировал это так: «Если бьт решающее значение имели факты и цифры, а не организационные интриги, никаких сомнений относительно внедрения этой идеи просто не возникло бы. При существующем положении дел реальное снижение издержек невозможно, и никаких альтернатив нашему предложению тоже не было выдвинуто. Они сказали "нет" просто потому, что так им было удобнее».
<< | >>
Источник: Harvard Business Review. Креативное мышление в бизнесе. 2006

Еще по теме От индивидуума к организации:

  1. Тенденции построения организационных структур.
  2. Организация индивидуального обучения.
  3. Развитие организации.
  4. ТЕХНОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОВЕДЕНИЯ УЧЕБНОГО ИССЛЕДОВАНИЯ
  5. 1520.Социализм исовременная индустриальная организация
  6. 1520.Социализм исовременная индустриальная организация
  7. Цикл развития «привержениа-пропагандиста»
  8. 5. ЛЮБОВЬ К БЛИЖНЕМУ
  9. § 5. Государство и политическая организация общества
  10. От индивидуума к организации
  11. 1.1. Понятие развития и эволюции языка. Основные законы организации и развития языковой структуры
  12. 32. Планирование карьеры