<<
>>

Управление креативность


Руководитель имеет возможность влиять на любой из трех компонентов креативности: компетенцию, творческое мышление и мотивацию. Но воздействие на первые две составляющие — процесс гораздо более трудоемкий и требующий больше времени, чем работа с мотивацией.
Да, регулярное участие в научных семинарах и профессиональных конференциях наверняка расширят знания нашего ученого о гемофилии и обо всем, что с ней связано. Тренинги по системе «мозгового штурма», овладение различными методами решения задач и принципов так называемого горизонтального мышления обогатят его инструментарий новыми подходами. Однако на все это придется потратить много времени и средств. С другой стороны, как показывают наши исследования, с помощью даже весьма незначительных органи-' зационных изменений можно добиться ощутимого повышения внутренней мотивации. Из этого не следует, что менеджерам нужно отказаться от попыток повысить профессионализм и усовершенствовать навыки творческого мышления. Но когда речь идет о регулирующих рычагах, руководители должны знач ь, что действия, направленные на повышение внутренней мотивации, приносят результаты гораздо быстрее.
Итак, какие аспекты управленческой практики влияют на творческую активность персонала? Их можно разделить на шесть основных категорий: постановка задачи, свобода действий, ресурсы, состав рабочей группы, поощрение непосредственных руководителей и организационная поддержка. К такому выводу мы пришли в ходе более чем двадцатилетних изысканий, призванных дать ответ на один главный вопрос: какова связь между условиями работы и креативностью сотрудников? Мы использовали три метода исследований: эксперимент, интервьюирование и опросы. Контролируемые эксперименты позволили нам выявить иричинно-следствениые связи, а беседы и анкетирование помогли понять всю многогранность и сложность проявлений творческой активности в коммерческой организации. Мы изучили опыт десятков компаний, сотен входящих в их состав рабочих групп и отдельных работников. Каждый раз мы ставили перед собой цель определить, какие управленческие решения оказывают безусловное положительное влияние на уровень творческой активности в организации, а какие — нет.
Например, в рамках одного из наших проектов мы проинтервьюировали десятки работников из самых разных компаний, попросив их подробно рассказать о примерах наибольшего и наименьшего проявления креативности в их профессиональной жизни. Затем мы внимательно изучили записи этих бесед, обращая внимание на управленческую практику или другие организационные аспекты, которые систематически упомина-лись в историях успеха или, напротив, неуспеха в осуществлении творческого подхода к делу. Очень полезным также оказался для нас и количественный метод сбора данных иод названием KEYS. Мы предлагали представителям разных иерархических уровней организаций ответить на 78 вопросов анкеты, касающихся условий их работы, — таких как степень поддержки творческой инициативы со стороны гон-менеджеров или принципы оценки.
Рассматривая по очереди каждую из шести выявленных нами категорий, давайте разберемся, как руководитель может форсировать креативность своих подчиненных и что порой происходит вместо этого. Стоит отметить, что подавляющие творческую активность порядки редко бывают личным изобретением тех или иных менеджеров.
Чаще всего это — элемент системы, причем настолько привычный, что мало кому приходит в голову усомниться в его оправданности.
ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ
Один из наиболее действенных способов стимулировать креативность —такая, на первый взгляд, элементарная вещь, как правильное распределение рабочих заданий. Руководитель может подобрать подчиненному задание, соответствующее его компетенции, творческим способностям и вызывающее у него желание побыст-рее взяться за дело. Правильно подобранное задание расширяет рамки привычных возможностей сотрудников. Здесь очень важна точность дозировки: задача должна быть достаточно сложной, чтобы человек не почувствовал скуки, и при этом не настолько трудной, чтобы ему показалось, что он не владеет ситуацией.
Безошибочность выбора поручения для сотрудника требует, чтобы руководитель обладал точной и подробной информацией о своих подчиненных и текущих рабочих заданиях. Сбор таких данных —- дело нередко сложное и затратное по времени. Вероятно, поэтому руководителям не так часто удается выбрать идеального исполнителя для конкретного задания.
2 - 5728
В действительности одна из самых распространенных причин подавления творческой активности — недостаток сведений, необходимых для правильного распределения заданий. Вместо того чтобы приложить усилия для получения такой информации, руководитель привлекает к работе первого попавшегося сотрудника. Следствием такой поспешности часто становится вполне предсказуемое чувство неудовлетворенности у всех задействованных сторон.
СВОБОДА ДЕЙСТВИЙ
Что касается свободы действий, то для повышения креативности необходимо давать работникам свободу выбора средств для до-стижения цели — в отношении процесса, но не обязательно ко-нечного результата. Другими словами, человек проявит больше творческой инициативы, если вы позволите ему самому решать, как забраться на конкретную гору. При этом нет необходимости ставить перед ним задачу выбора, на какую именно гору подни-маться. Фактически творческому подходу чаще всего способст-вует ясно поставленная стратегическая цель..
Я не утверждаю, что руководители должны полностью отстранить своих подчиненных от обсуждения целей и планов. Им стоит лишь иметь в виду, что участие работников в таких обсуждениях не всегда ведет к усилению творческой инициативы. Кроме того, само по себе оно, безусловно, не служит достаточным условием креативности. Гораздо важнее, чтобы, независимо оттого, кто устанавливает цели, они доводились до сведения всей организации и оставались неизменными на протяжении достаточного периода времени. Очень трудно, если не сказать невозможно, проявить креативность в решении задачи, если ее условия постоянно меняются.
Свобода действий стимулирует творческую инициативу, поскольку самостоятельность при выборе подхода в работе повышает внутреннюю мотивациюсотрудника и воспитывает чувство личной заинтересованности. К тому же она открывает простор для реализации интеллектуального и творческого потенциала.? В итоге, даже если задание требует расширить границы возможностей сотрудника, он м ожет справиться с ним, опираясь на свои сильные стороны.
Какие действия руководителя способны дискредитировать идею свободы? В основном это ошибки двух видов. Во-первых, некоторые менеджеры часто меняют цели или нечетко разъясняют их суть подчиненным. Сотрудники могут располагать свободой действий, но если они не знают, к чему должны прийти, такая свобода теряет смысл. Во-вторых, порой предоставляемая руководителем самостоятельность существует только в теории. Декларируя на словах права работников выбирать собственные пути к достижению пели, на деле такой начальник ждет строгого следования по обозначенному маршруту. Каждый, кто осмеливается отклониться от намеченного пути, делает это исключительно на свой страх и риск.
РЕСУРСЫ
Основные ресурсы, влияющие на уровень креативности, — это время и деньги, и руководителю следует продуманно относиться к их распределению. Вопрос о том, сколько времени и денег выделить сотруднику или рабочей группе, как и выбор исполнителя для выполнения конкретного проекта, требует тщательной проработки, поскольку принятое менеджером решение может как форсировать креативность подчиненных, так и полностью ее подавить.
Вопрос о том, сколько времени и денег выделить сотруднику или рабочей группе, требует внимательной проработки, поскольку принятое менеджером решение может как форсировать креативность подчиненных, так и полностью ее подавить.
Рассмотрим такой ресурс, как время. При определенных обстоятельствах цейтнот может стать катализатором творческой активности: например, когда конкуренты вот-вот должны вывести на рынок великолепный продукт по более низкой, чем у вас, цене, или если перед обществом стоит серьезная проблема, требующая срочного решения, наподобие изобретения вакцины от СПИДа. В таких случаях нехватка времени и значимость работы подстегивают стремление исполнителей действовать как можно быстрее. Подобные ситуации приводит к росту внутренней мотивации, благодаря ощущению значимости и неотложности проблемы.
Губительное влияние на креативность оказывают искусственные или невыполнимые сроки. Первые порождают недоверие, вторые— истощение физических и моральных сил. Так или иначе, в обоих случаях у работника появляется чувство чрезмерного контроля извне и неудовлетворенности, что неизменно приводит к существенному снижению мотивации. Более того, вынашивание творческих идей — нередко достаточно длительный процесс. Исследование оригинальных концепций, поиск уникальных ре-шений и новых путей требуют времени. Руководители, которые не оставляют времени для исследовательской работы и не понимают необходимости «инкубационных периодов», сами того не желая, купируют творческую активность в своих организациях.
При выделении средств под конкретный проект нужна взве-шенность. Руководитель должен понять, какие материальные, человеческие и прочие ресурсы требуются рабочей группе для выполнения работ и какими ресурсами организация располагает для его реализации. После этого нужно найти оптимальное соче-тание между желаемым и возможным. Любопытно, что превы-шение средств по отношению к «порогу достаточности» не дает резкого повышения креативности. Однако занижение ресурсов приводит к ее подавлению, К сожалению, многие руководители не осознают этого и в итоге совершают ошибку, неоправданно ограничивая выделяемые средства, что вынуждает работников тратить творческий потенциал на поиски дополнительных средств вместо разработки новых товаров или услуг.
Еще один ресурс, воздействие которого на уровень креативности часто понимается неправильно,—это пространство. Многие считают само собой разумеющимся, что творческой группе для работы необходимо удобное, просторное помещение. Подобные условия, конечно, не повредят проявлению творческих способностей и, возможно, даже поспособствуют, однако они не имеют такого влияния на творческую активность, как другие управленческие инициативы. Б действительности раз за разом нам приходилось сталкиваться с ситуацией, когда руководители уделяли слишком много внимания созданию «правильного» пространства, делая это в ущерб более важным факторам, таким как подбор подходящих исполнителей или предоставление свободы действий,
СОСТАВ РАБОЧЕЙ ГРУППЫ
Чтобы построить команду, способную генерировать творческие идеи, вы должны тщательно продумать ее состав. Иначе говоря, нужно собрать рабочую группу, членов которой отличает одновременно и готовность к взаимодействию, и неоднородность знаний и взглядов. Почему? Потому, что н коллективах, состоящих из людей с разной интеллектуальной базой и разными подходами к работе, т.е. обладающих разной квалификацией и стилем творческого мышления, предлагаемые идеи часто скла • дываются в интересные комбинации или становятся, отправной точкой для других, порой самых неожиданных прозрений и полезных результатов.
Однако неоднородность — лишь начало. Руководителю следует позаботиться, чтобы формируемая команда обладала еще тремя качествами. Во-первых, все ее члены должны разделять энтузиазм по поводу поставленной перед коллективом задачи. Во-вторых, нужно, чтобы они проявляли готовность помочь коллеге в случае неудачи или затруднений. И в-третьих, каждый должен с уважением относиться к познаниям и взглядам всех остальных. Эти факторы благотворно влияют не только на внутреннюю мотивацию, но и на общий уровень профессионального и творческого мышления группы.
Формирование подобных рабочих коллективов требует от руководителя глубокого знания своих подчиненных. Нужно уметь оценивать специалистов не только по уровню компетентности, но и по их отношению к будущим сотрудникам и взаимопомощи, по стилю принятия решений и характеру мотивирующих их факторов. Собрать команду с нужными характеристиками, сочетающую надлежащую степень разнородности и готовности к взаимодействию, достаточно сложно, однако наши исследования показали, насколько оправданны подобные усилия.
Итак, наиболее распространенная ошибка менеджера, губительная для творческой инициативы, — формирование однородных рабочих групп. Соблазн их организовать, несомненно, велик. Однородные группы нередко быстрее приходят к ft решению», в процессе их работы возникает меньше разногласий. Кроме того, их отличает высокий моральный дух. Но гомогенность практически ничего не дает для усиления профессионального и творческого потенциала. Изначально имея сходные установки, участники однородных групп при полном единодушии остают ся с тем, с чем пришли.
ПООЩРЕНИЕ
Менеджеры — очень загруженные люди. От них постоянно ждут результатов. Поэтому им так легко упустить из виду необходимость поощрять творческую инициативу подчиненных — не только успешную, но и любую попытку. Самое простое, что руководитель может сделать для стимулирования креативности, — никогда об этом не забывать.
Связь с внутренней мотивацией очевидна. Конечно, люди могут находить свою работу захватывают ей и интересной и без
какого-либо поощрения извне — на
Во многих компанії-
ях новаторские идеи протяжении определенного периода ожидают не радушный времени. Но для поддержания энтузи- прием и объективная азма большинству из них, как правило, оценка, а долгие и му- нужно чувствовать, что их работа важ- читепъные хождения на дЛЯ организации или группы людей, «о инстанциям. ЧЬ€ мнение для них важно. В пр0тив-
ном случае они с тем же успехом могли бы делать свое дело дома ради собственного удовольствия.
В преуспевающих креативных организациях менеджеры редко стимулируют подчиненных обещаниями каких-либо благ в стучае достижения желаемого результата. Зато они активно одобряют творческие предложения, выдвигаемые отдельными сотрудниками или рабочими группами, — нередко еще до того, как очевиден окончательный коммерческий результат данных инициатив. И напротив, там, где руководители не проявляют энтузиазма но поводу инноваций или скептически реагируют на них, творческая активность подавляется. К примеру, ьо многих компаниях новаторские идеи ожидают вовсе не радушный прием и объективная оценка, а долгие и мучительные хождения по инстанциям, а то и резкая критика. Реакцию со стороны старших менеджеров на предложение нового продукта порой приходится ждать несколько недель, а в результате нередко следует разгромная критика.
Конечно, не всякая новая идея заслуживает тщательного изучения, однако во многих организациях поведение руководства, угнетающее творческую активность персонала, становится привычным. Такие руководители ищут повод не заниматься выдвинутым предложением, вместо того чтобы искать основания для его дальнейшей разработки. Этот феномен имеет любопытное психологическое объяснение. Наши исследования показывают: люди полагают, что критический настрой делает их умнее в глазах начальства, — и нередко такая тактика срабатывает. Во многих организациях критическое отношение к новым идеям благотворно влияет на карьерный рост скептика.
К несчастью, подобная предвзятость може г иметь тяжелые последствия для креативности работников, которых оценивают. Почему? Во-первых, культура оценки приучает людей фокусироваться на внешних вознаграждениях и взысканиях, завися-щих от итоговых результатов их работы, усиливая тем самым значение внешней мотивации и снижая мотивацию внутреннюю. Во-вторых, такая культура формирует атмосферу страха, что, в свою очередь, тоже отрицательно сказывается на внутренней мотивации. И наконец, негативизм проявляется в том, как обходятся с людьми, чьи идеи оказываются неудачными. Нередко таких работников увольняют или относятся к ним скептически. Спору нет, новаторские предложения должны работать; кик уже отмечалось, креативная идея в бизнесе должна быть новой и полезной. Проблема в том, что нельзя знать заранее, какая из них окажется удачной. Более того, иногда помогает делу и отрицательный результат. Во многих ситуациях знать, что не годится, может быть не менее важно, чем знать, что приемлемо. Однако если люди не видят «пользы отрицательного результата» в проектах, не приносящих в конечном итоге коммерческой выгоды, они понемногу теряют желание экспериментировать и пробовать что-то новое и перестают вкладывать душу в работу. Их внутренняя мотивация постепенно сходит на нет.
Стимулирование со стороны руководства может выражаться не только в виде вознаграждения или порицания. Другой способ поощрить творческую инициативу подчиненных — стать образцом для подражания, настойчиво отыскивая решение сложных проблем и содействуя обмену информацией и сотрудничеству между членами рабочих групп. Подобное поведение благотворно влияет на все три компонента креативного процесса, и особое его преимущество в том, что каждый менеджер может практиковать его по собственной инициативе. Еще лучше, когда все менеджеры в организации могут демонстрировать образцы поведения и отношения, поощряющие и поддерживающие креативность.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПОДДЕРЖКА
Поощрение со стороны непосредственных руководителей, безусловно, питает творческую активность подчиненных, однако настоящий расцвет креативности наблюдается там, где организация настроена на поддержку. Создание такого настроя— задача высшего руководства, которое должно внедрить систему методов и процедур, акцентирующую приоритетность творческих усилий. В компаниях, поддерживающих креативность, проявления творческой инициативы приветствуются постоянно, однако там избегают методов «подкупа», рассчитанных на то, что они подвигнут работников на выдвижение новаторских идей. Поскольку денежные вознаграждения создают у людей ощущение, что они ведомые, такая тактика, скорее всего, окажется неэффективной. В то же время недостаток признания и одобрения творческой активности чреват возникновением недовольства. У работников может появиться чувство, что их используют и что их творческие порывы остаются неоцененными. Но обида — плохой спутник вдохновения и энтузиазма.
Руководители организации могут поддерживать креативность, сделав правилом обмен информацией и активное сотрудничество между работниками, и тем самым пресечь проявления нездоровой конкуренции. Обмен информацией и сотрудничество оказывают положительное влияние на все три компонента креативности. Если говорить о компетентности, то чем чаще специалисты обмениваются мнениями и информацией, тем большей становится сумма знаний каждого из них. То же справедливо и в отношении творческого мышления. По сути, единственный способ активизировать творческий процесс работников состоит в том, чтобы представить им различные подходы к решению проблем. За исключением закоренелых мизантропов, любой человек получает больше удовольствия от работы, если у него есть возможность сотрудничать и обмениваться информацией; а это повышает внутреннюю мотивацию.
Независимо от того, насколько вы заинтересованы в росте творческой активности, нужно следить, чтобы в организации сохранялась здоровая атмосфера. Внутренние распри, политиканство, интриги и сплетни губительно сказываются на креативности, поскольку они отвлекают персонал от работы. Чувство общей цели, воодушевление, играющие такую важную роль для внутренней мотивации, неизменно слабеют, если в организации начинается междоусобная борьба, и появляются враждующие группировки. Как свидетельствуют наши исследования, внутренняя мотивация сотрудника возрастает, когда он видит, что окружающие его люди увлечены своей работой. А при наличии нездоровой конкуренции сотрудники ощущают, что их работе угрожают чужие интересы.
И наконец, внутренняя борьба отрицательно влияет на экспертный потенциал. Причина в том, что она мешает свободному общению, блокируя информационные потоки. Знания не распространяются по организации, и із результате страдает ее ком петентность.
<< | >>
Источник: Harvard Business Review. Креативное мышление в бизнесе. 2006

Еще по теме Управление креативность:

  1. Руководитель как субъект управления организацией: сущность, виды, роль и функции. Требования, предъявляемые к современным руководителям. Самоменеджмент руководителя.
  2. Креативный уровень конфликтологической культуры учителя
  3. 2.1. Генезис теории управления и принятия управленческих решений в предпринимательской деятельности
  4. 4.1. Формирование концепции управления креативным потенциалом компании
  5. 4.2. Концептуальные основы развития методологии разработки креативных управленческих решений
  6. 4.3. Организационно-экономический механизм управления креативным потенциалом компании с учетом фактора корпоративной культуры
  7. Методы организации креативной деятельности
  8. Г. Принцип сочетания креативности и исполнительности.
  9. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
  10. БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
  11. Подготовка специалистов для эффективного лидерства в управлении
  12. 2.1. СГРУКГУРАОРГАНИЗАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ ПАБЛИК РИЛЕЙШНЗ ФИРМЫ: ПОИСК ОПГИМУМА
  13. 10.2. Использование средств маркетинга в антикризисном управлении
  14. 11.3. Система управления человеческими ресурсами
  15. Основные подходы к изучению группового творчества  
  16. Формирование культуры организации и принципы управления
  17. Управление креативность
  18. Режиссируя креативность
  19. Как Луизе Реборедо стимулировать креативность своих подчиненных? Что ей нужно сделать, чтобы создать комфортный климат для творческих людей, которые могут прийти в компанию в будущем?