<<
>>

4. ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ВНЕШНИХ ИТ-УСЛУГ

Аутсорсинг - это процесс, который сложно направить в нужное русло. Несмотря на описанные выше положительные стороны и выгоды аутсорсинга, нельзя забывать, что даже в развитых странах постоянно производятся судебные разбирательства по вопросам внешних услуг.

Рассмотрим типовые ошибки, которые допускают в процессе, как заказчик, так и исполнитель.

Насколько известно, то персонал предприятия не вытесняется полностью, а частично остается.

Как правило, поставщик услуг рекомендует, чтобы около 10 % ведущих специалистов клиента оставались у него в компании, хотя этот процент будет меняться в зависимости от различных факторов, в том числе от количества переведенных сотрудников. Из опыта известно, что чем выше должность оставленного на фирме руководителя, тем спокойнее чувствует себя клиент. Поэтому директор по ИТ или финансовый директор, возможно, обрадуются появлению новой услуги больше, чем другие оставшиеся на предприятии сотрудники, работающие напрямую с группой служащих, переведенных к поставщику услуг. Это вполне естественно, так как, по всей вероятности, для ранее существовавшей системы предусмотрен более высокий уровень обслуживания, а это значит, что большинству оставшихся на фирме ведущих специалистов необходимо уделять больше времени расширению деятельности своего предприятия [20].

Теоретически, руководители более низкого звена, особенно тесно связанные с передаваемой на выполнение функцией, должны получать аналогичные преимущества. После передачи функций у них должна появиться возможность тратить большую часть своего времени на расширение деятельности предприятия, а не на управление людьми. И это, в свою очередь, должно улучшить перспективы их карьерного роста.

На ранних стадиях аутсорсинга у оставшихся в компании руководителей среднего звена возникают сомнения относительно дальнейшего служебного роста. Именно поэтому некоторые грамотные поставщики услуг согласились командировать остающихся в компании руководителей в соответствующие подразделения своих организаций, а другие регулярно проводят бесплатные курсы обучения для оставшихся сотрудников.

Важно учитывать, что даже рядовые сотрудники компании-клиента получат глубокие знания за счет ежедневного многомесячного или многолетнего общения со своими коллегами в других сферах деятельности, таких как сбыт, закупка продукции или непосредственное общение с клиентами.

В подобных обстоятельствах всё, что снижает возможность такого контакта, оказывает пагубное воздействие на способ предоставления услуги.

Опытные поставщики услуг хорошо знают об опасности, связанной с потерей ежедневного контакта. Это одна из причин, по которой некоторые из них сейчас рекомендуют размещать офис по предоставлению услуг как можно ближе к действующим помещениям компании-клиента. Другими словами, они признают необходимость того, чтобы сотрудники, переведенные с предприятий клиента, получили преимущества от тесного общения со служащими из других подразделений компании [6].

Если услуга предоставляется недалеко от места своего «производства» или в другом приемлемом месте, а для сотрудников предусмотрено вознаграждение за обслуживание клиента, то поставщик услуг, очевидно, сможет утверждать, что в результате аутсорсинга ничего не будет потеряно.

Если переведенное к поставщику услуг подразделение расположено достаточно далеко от остальных подразделений клиента, то сотрудники, участвующие в обработке его трансакций, потеряют знания и навыки, связанные с основной деятельностью. Так, некоторые знания могут быть сразу же утрачены сотрудниками, если ведущие специалисты компании не смогут покинуть занимаемых ими помещений, а к месту предоставления услуги, выбранному поставщиком, сложно добираться. Кроме того, с течением времени будет уменьшаться количество сотрудников, первоначально переведенных в компанию поставщика услуг, из-за чего может снизиться уровень знаний сотрудников клиента. Некоторые поставщики услуг не согласны с последним утверждением и заявляют, что, несмотря на неудобства при переводе сотрудников клиента из первоначального места их работы, а зачастую и при полной замене персонала в течение непродолжительного времени, они всё-таки обслуживают клиента на более высоком уровне.

Еще одна трудность может возникнуть с доступом к данным руководящего состава, поскольку компания не всегда хочет распространять информацию полностью.

Клиент теряет только те навыки, которые он передает поставщику услуг, но при аутсорсинге подразделений оставшиеся в компании руководители по-прежнему будут пользоваться навыками своих бывших служащих.

Эти руководители должны быть полностью осведомлены о происходящем, даже если сами они не занимаются выполнением данных функций.

Тем не менее, в процессе зарождения аутсорсинга ИТ многие клиенты считали, что не смогут забрать функцию у поставщика по окончании срока действия первого контракта или даже передать её другому поставщику, поскольку база навыков, оставшихся в компании, сильно поредела. В таких обстоятельствах они не уверены в том, что переведённые служащие по окончании контракта захотят вернуться назад или перейти к другому поставщику услуг. Если компания решает осуществить аутсорсинг, то её руководители должны препятствовать возможному уменьшению оставшейся на фирме базы навыков [12].

Потеря знаний и навыков часто происходит в тех случаях, когда системы претерпевают коренные изменения. Передавая поставщику услуг старые системы, компания теряет ценные знания. Так происходит даже в тех случаях, когда работа контролируется внутренним персоналом компании, просто потому, что эта информация не зафиксирована в очередном текущем отчете. Ещё чаще это происходит в тех случаях, когда системы компании модернизируются, а выполнение работы контролируют консультанты поставщика услуг.

Рассмотрим проблемы, с которыми поставщик сталкивается до заключения контракта. Поставщики услуг также должны рассмотреть различные проблемы, связанные с заключением соглашения об аутсорсинге. Взяв на себя большую часть риска, они считают, что принимают ответственность за выполнение рассматриваемых функций. Но всем поставщикам хорошо известно, что очень быстро возникнет риск - уже после первого контакта с потенциальным клиентом. Дело в том, что они вынуждены прилагать значительные усилия, устраивая для клиента многочисленные презентации, за которые им вряд ли заплатят. Они выполняют эту подготовительную работу, понимая, что клиент еще не уверен в своем желании осуществить аутсорсинг, и даже если он примет решение о передаче функций, работа может достаться другому поставщику.

Существует множество коммерческих рисков, связанных с деятельностью поставщика услуг аутсорсинга.

Для каждого соглашения об аутсорсинге характерны свои фактические риски и относительная степень их значимости. Эти показатели весьма отличаются в разных соглашениях и зависят от таких факторов, как объём и сложность выполняемой работы, назначенная за работу цена и «жёсткость» контракта. Поэтому организация, впервые рассматривающая возможность предоставления услуг аутсорсинга, в идеале, должна иметь большой опыт заключения контрактов по оказанию специализированных услуг.

Однако, когда поставщик услуг в первый раз начинает диалог с потенциальным клиентом, сотрудники, участвующие в переговорах, обычно поглощены мыслями о рисках, с которыми они столкнутся до заключения контракта.

Как уже говорилось раньше, поставщик начинает подвергаться риску с того самого момента, как начинает переговоры с клиентом.

Проблемы, с которыми он сталкивается до заключения контракта, сводятся к следующим:

поставщика услуг втягивают в длительный процесс подготовки к заключению контракта, в течение которого он должен прилагать значительные усилия, за которые ему не заплатят;

клиент подбирает поставщика услуг и рассматривает возможность аутсорсинга, но не может внести соответствующие изменения.

Главными барьерами ИТ-аутсорсинга выступают:

недоверие к аутсорсеру: налаживанию эффективного сотрудничества мешают «ментальные барьеры», моральная неготовность отдавать «чужому» «своё сокровенное»;

равенство издержек (аспекты конкуренции между аутсорсером и «натуральным хозяйством»);

отсутствие выбора на рынке (невозможность перейти/сравнить);

отсутствие информации по схеме расчётов экономической эффективности (сложность ценообразования);

неустановленность практики взаимодействия клиента и поставщика (отсутствие решения для ИТ-служб).

Несмотря на целый ряд перечисленных факторов, инструменты и решения аутсорсинга вполне могут быть интересны, востребованы и с успехом использованы компанией в том случае, если:

в компании есть желание навести порядок в ИТ службе;

есть в наличии (либо создаются) формализованные бизнес-процессы;

у компании есть возможность просчитать экономическую эффективность (затраты денег, времени, ресурсов - причем деньги не всегда на первом месте!);

на рынке услуг аутсорсинга существует конкуренция;

у бизнеса компании высокая ИТ-емкость (к примеру, в банковском бизнесе или телекоммуникациях);

компания правильно понимает источники возможных угроз (например, в области информационной безопасности: статистика показывает, что большинство утечек происходит через внутренних сотрудников).

<< | >>
Источник: Н.В. Молоткова, И.С. Сахаров. Качество услуг ИТ-аутсорсинга: организационно-технологические решения : учебное пособие Н.В. Молоткова, И.С. Сахаров . - Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та,2008. - 92 с. - 100 экз.. 2008

Еще по теме 4. ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ВНЕШНИХ ИТ-УСЛУГ:

  1. 1.1. Проблема определения понятия образовательного пространства в педагогической науке
  2. 3.2. Формирование и использование инструментария имидж-системы вуза
  3. Природа и особенности социальных услуг в постиндустриальномобществе
  4. 2.1. Структура услуг в социальной сфере
  5. 4. ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ВНЕШНИХ ИТ-УСЛУГ
  6. ВНЕШНЯЯ ПОЛИТИКА РОССИИ НА РУБЕЖЕ XXI ВЕКА: ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ, ЭВОЛЮЦИИ И ПРЕЕМСТВЕННОСТИ
  7. ВНЕШНЯЯ ПОЛИТИКА РОССИИ И ИЗМЕНЕНИЕСИСТЕМНОСТИ МЕЖДУНАРОДНЫХ ОТНОШЕНИЙ
  8. ПЕРСПЕКТИВЫ РЕАЛИЗАЦИИ ГЛОБАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ: ЭКОЛОГИЗАЦИЯ МЕЖДУНАРОДНЫХОТНОШЕНИЙ И ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ УГРОЗЫ ДЛЯ РОССИИ
  9.   §3. Внешние и внутренние факторы изменения политики Вашингтона в АТР.  
  10. § 2.2. Причины глобализации мира и глобальные проблемы человечества
  11. СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ
  12. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКОВ