<<
>>

Преимущества аутсорсинга управления проектами

вытекают из причин обращения к услуге. Основные преимущества [9]:
эффективное проведение тендеров (минимизация затрат, детализация предложений подрядчиков);
включение в договора с подрядчиками специальных условий для минимизации рисков;
позволяет решить проблему дефицита квалифицированных ресурсов;
использование при управлении проектами лучших практик, методологических подходов и международных стандартов;
тщательное планирование и мониторинг проектов (пессимистичные и оптимистичные планы, контроль базовых планов, моделирование развития проекта, контроль изменений и рисков);
эффективное решение коммуникационных проблем, организация и подготовка отчетности о ходе проекта для всех уровней управления;
эффективное управление персоналом заказчика (чёткое распределение ответственности, контроль выполнения работ, формирование единой команды) ;
повышение качества результата.
Аутсорсинг управления проектами может играть для организации в процессе выстраивания проектных подходов. При рассмотрении этого момента много зависит от уровня зрелости компании в сфере проектного управления и выбранного ей пути развития.
В целом каждая организация проходит несколько состояний:
Осознание необходимости проектного управления, которое приводит к прохождению обучения управлению проектами отдельными сотрудниками.
Понимание благодаря обученным сотрудникам необходимости перемен. В результате обучение проводится для лиц, принимающих решения, и после этого в компании реализуется обследование проектной деятельности.
Вслед за обследованием компания получает информацию о своем текущем состоянии в области проектного управления, а также рекомендации по дальнейшему развитию, понимание направления движения. На этом этапе компании действуют по-разному. Есть три основных направлений решения данной проблемы:
внедрение корпоративной системы управления проектами (КСУП), которая включает в себя создание Проектного офиса, внедрение методологии управления проектами и информационной системы управления проектами;
передача функций управления проектами на аутсорсинг;
смешанный вариант, когда и внедряется КСУП, и используется аутсорсинг управления проектами.
Наиболее эффективным, как показывает практика, является именно смешанный вариант, так как корпоративная система управления проектами может не прижиться из-за сопротивления менеджеров проектов компании, а при использовании аутсорсинга создание КСУП будет происходить не так быстро. Смешанный вариант минимизирует риски. В результате уже на постоянной основе происходит развитие КСУП, использование аутсорсинга управления проектами, массовое обучение [11].
Организация начинает привязывать управление проектами к своей стратегии, чтобы наиболее эффективно выбирать проекты для реализации и наблюдать реализацию стратегии. Итогом этого состояния является внедрение инструментов управления портфелями проектов и программами.
Однако существуют проекты, которые лучше не передавать на аутсорсинг. В этом случае стратегия здесь простая и она определена не только для аутсорсинга управления проектами, а для аутсорсинга в целом. Управление проектами по оптимизации бизнес-процессов эффективнее передавать на аутсорсинг, так как это непрофильная деятельность компании (не основные функции). Управлять проектами создания новых услуг, выхода на новые рынки и улучшения основных бизнес-процессов более верно своими силами.
Но на практике компании передают на внешнее управление и ключевые проекты по следующим причинам:
отсутствие своих ресурсов при необходимости роста и быстрого освоения рынка;
необходимость обучения в процессе работы с профессионалами своих руководителей проектов.
Таким образом, аутсорсинг управления проектами может применяться без ограничений.
Существует немало объективных факторов, влияющих на успешность проекта. Основная задача руководителя проекта как раз в том и состоит, чтобы нивелировать влияние этих факторов и не допустить возникновения ошибок и перерастания их в проблемы.
Обобщая, можно сказать, что в процессе управления проектом руководителю приходится решать целый комплекс задач, связанных с такими аспектами, как [8]:
детальное планирование работ большого количества людей, участвующих в проекте;
координирование действий поставщиков компонентов системы, внешних и внутренних консультантов и подразделений предприятия;
планирование, выделение необходимых для выполнения проекта ресурсов (временных, финансовых, материальных) и контроль за их эффективным использованием;
документирование проекта по внедрению информационной системы (ИС);
выявление проблем и организация необходимых мероприятий по их решению;
нахождение компромиссов в подходах к решению задач между сотрудниками, руководством, поставщиками;
контроль качества выполняемых работ;
множество других не менее важных задач.
С достаточной уверенностью можно предположить, что масштабные проекты по аутсорсингу являются уникальными для предприятия и поэтому руководитель проекта должен иметь специфичность навыков и знаний:
иметь хорошие организаторские способности;
быть дисциплинированным, ибо от его дисциплины зависит и дисциплина остальных участников проекта, а значит, точность и надлежащее качество выполнения работ;
быть сильным политиком и нравиться окружающим, ибо ему постоянно приходится «вести людей за собой» к поставленным целям, преодолевая сопротивление, оказываемое нововведениям, а иногда даже и саботаж сотрудников.
быть очень гибким, ибо ему постоянно приходится работать в условиях конфликта целей; ему просто необходимо идти на компромисс, выходя из критических ситуаций.
уметь быстро собирать нужную информацию и оперативно принимать решения, ибо от оперативности и обоснованности его решений зависит судьба всего проекта.
иметь богатый деловой опыт и хорошее образование.
быстро овладевать новыми знаниями, ибо технологии имеют тенденцию устаревать.
уметь стимулировать работу своих сотрудников, ибо ничего так не угнетает, как невозможность увидеть и ощутить результаты своей деятельности.
Обоснование необходимости и эффективности вывода на аутсорсинг управления многими проектами является более сложным.
Статистика свидетельствует: 75 % массовых проектов ориентированы на оптимизацию бизнес-процессов и в конечном итоге на уменьшение расходов компании; 21 % - на повышение качества предоставляемых клиентам услуг, что в результате приводит к увеличению доходов; 4 % - на создание новых услуг, расширение рынка и опять же увеличение доходов. Таким образом, вопросы капитализации, формирования имиджа, расширения бизнеса в данной ситуации не являются, как в отношении стратегически важных проектов, столь же значимыми [17].
Итак, в настоящее время организации принимают решение о выводе на аутсорсинг управления проектами, как правило, не системно, а больше на интуитивном уровне или от безысходности.
Но ситуация постепенно меняется. Рынок управления проектами растет, а вместе с ним повышается и качество предоставляемых услуг. В результате появления конкуренции уменьшается и их стоимость. Крупные компании начинают осознавать необходимость внешнего управления проектами. И если раньше это был рискованный шаг, то сейчас для многих это действительно обдуманный выбор.
<< | >>
Источник: Н.В. Молоткова, И.С. Сахаров. Качество услуг ИТ-аутсорсинга: организационно-технологические решения : учебное пособие Н.В. Молоткова, И.С. Сахаров . - Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та,2008. - 92 с. - 100 экз.. 2008

Еще по теме Преимущества аутсорсинга управления проектами:

  1. Цели и характеристики аутсорсинга
  2. Анализ бизнес-плана
  3. Аутстаффинг управления проектами
  4. Преимущества аутсорсинга управления проектами
  5. 5. РОССИЙСКИЙ ОПЫТ ВНЕДРЕНИЯ ИТ-АУТСОРСИНГА
  6. Пренебрежение кадровыми вопросами
  7. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
  8. Изменение роли и места организации в экономике
  9. 2.1 Организационное проектирование на основании использования типовых структурных схем
  10. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ источников
  11. § 1. Правомерность лишения жизни в ходе вооруженного конфликта
  12. Стратегия развития автомобильной промышленности КНР на основе расширения масштабов производства и внешнеэкономических связей
  13. Заключение