<<
>>

2. ИТ-АУТСОРСИНГ: СТРАТЕГИИ И ЭТАПЫ ПЕРЕВОДА ИТ-ФУНКЦИЙ НА АУТСОРСИНГ

Перед переходом на аутсорсинг компания должна изучить цели заинтересованных сторон, потому что при переводе функций на аутсорсинг не значит, что каждая организационная единица (отдел, подразделение) компании будет иметь
одинаковые цели и интересы.
Чтобы программа аутсорсинга была успешна, она должна принимать во внимание все точки зрения. Первый шаг поэтому должен заключаться в изучении мнений различных заинтересованных сторон.
Программа аутсорсинга в области информационных технологий имеет множество различных заинтересованных сторон, возможно больше, чем ожидается. Каждая из них способна повлиять на программу, помогая или создавая помехи. Их интерес может быть прямым или косвенным [22].
Эти заинтересованные стороны могут включать:
профессионалов в области информационных технологий, озабоченных будущим своих карьер;
профсоюзы, которые необязательно будут выступать против аутсорсинга, но захотят защитить права на занятость и пенсионное обеспечение своих членов;
пользователи, которые хотят повышения производительности информационных технологий;
деловые менеджеры, которых интересует преимущественно экономический эффект;
специалисты по снабжению, которые захотят внести свой вклад в процесс аутсорсинга и гарантировать, что организация с выгодой инвестировала в поставщиков;
отдел финансов, беспокоящийся об издержках и капитальных затратах;
аудиторы, озабоченные обеспечением того, чтобы они по-прежнему имели достаточный доступ к системам и процессам, позволяющий им эффективно выполнять свою работу;
юридический отдел, заботящийся о выполнении основных договорных обязательств аутсорсинга;
текущие поставщики услуг в области информационных технологий, которые могут либо потерять свой бизнес с вашей организацией, либо могут столкнуться с необходимостью установления отношений с новым поставщиком услуг аутсорсинга;
руководители организации высшего звена, сконцентрированные на деловой стратегии и биржевой стоимости акций.
Необходимо понять точку зрения каждой заинтересованной стороны в организации. Это лучше всего сделать с помощью открытого обсуждения. Надо планировать программу аутсорсинга таким образом, чтобы позволить заинтересованным сторонам вносить свой вклад, решая беспокоящие их вопросы. Таким образом, внутренний юридический отдел должен быть вплотную привлечён к составлению контракта на аутсорсинг, аудиторы должны внести вклад в указание требований к обслуживанию, а профсоюзы должны получить возможность ознакомиться с окончательным списком потенциальных кандидатов в поставщики услуг. Этот процесс должен быть постоянным в продолжение всей программы аутсорсинга.
Также важно гарантировать, что руководство высшего звена постоянно поддерживает и поощряет инициативу аутсорсинга. Определите ключевые вехи, такие как завершение составления первоначального списка потенциальных поставщиков, отбор предпочтительного поставщика и согласование условий контракта. Планирование времени привлече-ния руководителей высшего звена на этих этапах немаловажно.
Как только определены и поняты различные точки зрения заинтересованных сторон, можно начинать создание общей программы аутсорсинга в области информационных технологий [20].
Процессу заключения предшествуют причины, преследующие тактические и стратегические цели.
Эти причины можно формально разделить.
Пять основных тактических причин:
Снижение или контроль эксплуатационных расходов. Это - самая важная цель и одна из самых привлекательных краткосрочных выгод.
Увеличение основных фондов, доступных для инвестиций. Если не основные функции передаются по договору аутсорсинга и оплачиваются посредством текущих расходов, больше основных фондов можно инвестировать в основные, стратегические виды деятельности.
Получение одноразового наличного платежа. Аутсорсинг может включать передачу активов организации клиента поставщику услуг. Компьютерное оборудование и другие средства обслуживания имеют стоимость и, в действительности, продаются поставщику по договору аутсорсинга.
Получение доступа к ресурсам (включая технические навыки), которые недоступны в пределах организации.
Разрешение сложных проблем управления. Менеджеры должны знать, однако, что они всё равно отвечают за переданные по аутсорсингу функции и не могут отказаться от этой роли.
Основными стратегическими причинами аутсорсинга являются следующие [1]:
Помочь компаниям сосредоточиться на основных, стратегических проблемах, оставляя эксплуатационные детали внешним экспертам.
Обеспечить доступ к возможностям мирового класса. Поставщики аутсорсинга могут предложить новые технологии, инструменты и методы, а также лучшие возможности карьерного роста для тех, кто переходит в компанию поставщика. Они могут также привнести структурированные методологии, процедуры и документацию.
Получить выгоды от быстро реорганизованной функции. Поставщики услуг аутсорсинга имеют значительный опыт и экспертные знания в своих областях специализации и организованы для того, чтобы предлагать услуги в области информационных технологий наиболее эффективным и прибыльным образом. Деятельность клиента в области информационных технологий может быть ими быстро реорганизована, обеспечивая экономические выгоды.
Разделить риски (и прибыли) с поставщиком услуг. Когда неосновные функции передаются по договору аутсорсинга, организации могут приобрести большую гибкость, динамичность и возможность быстрее и легче откликаться на новые деловые возможности.
5. Освободить ресурсы для других задач. Внутренние ресурсы в пределах организации всегда ограничены. Передавая по договору аутсорсинга неосновные виды деятельности, можно сделать доступным для стратегических разработок и обслуживания клиентов большее количество ресурсов.
Чтобы определить набор целей для своей программы аутсорсинга, необходимо выяснить следующее:
Каковы ваши корпоративные цели и критерии высшего уровня?
Какие области представляют собой реальную ценность для вашей организации?
Каковы основные отрасли специализации вашей организации?
Какие функции в области информационных технологий отличают компанию от организаций-конкурентов?
В чём предоставляемые вами услуги в области информационных технологий отстают от нужд ваших клиентов?
Каковы будущие потребности ваших клиентов?
Где сосредоточены самые серьёзные проблемы, связанные с нехваткой навыков, самая большая потребность в обучении и трудности в удерживании сотрудников?
До какой степени важны технологические инновации?
Какого рода отношения с поставщиками наиболее полно соответствуют культуре вашей организации?
Необходимо рассмотреть потенциал и потребность в повышении производительности деятельности в области информационных технологий. Надо определить, чего могли бы достигнуть внутренне без помощи внешнего поставщика услуг, и сколько это будет стоить. Аутсорсинг имеет смысл, только если поставщик может улучшить обслуживание и/или снизить затраты.
Как только будет составлен набор целей, следует выявить их баланс.
Соответствует ли инициатива аутсорсинга общей деловой стратегии вашей организации?
Отвечают ли цели требованиям заинтересованных сторон?
Ясны ли цели?
Все ли варианты были определены?
Далее необходимо перейти к выбору потенциальных поставщиков услуг аутсорсинга. Организации необходимо определить, какие услуги в области информационных технологий нужно передавать по договору аутсорсинга. Анализ вариантов поможет прояснить все аргументы «за» и «против» аутсорсинга или сохранения функции в пределах организации.
Множество факторов должно быть принято во внимание:
стратегическая важность услуг в области информационных технологий;
доступность ресурсов;
важность технологического нововведения;
скорость изменения;
разрыв между текущими предоставляемыми услугами и потребностями пользователей.
Рассмотрим более подробно каждый из факторов.
<< | >>
Источник: Н.В. Молоткова, И.С. Сахаров. Качество услуг ИТ-аутсорсинга: организационно-технологические решения : учебное пособие Н.В. Молоткова, И.С. Сахаров . - Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та,2008. - 92 с. - 100 экз.. 2008

Еще по теме 2. ИТ-АУТСОРСИНГ: СТРАТЕГИИ И ЭТАПЫ ПЕРЕВОДА ИТ-ФУНКЦИЙ НА АУТСОРСИНГ:

  1. 2. ИТ-АУТСОРСИНГ: СТРАТЕГИИ И ЭТАПЫ ПЕРЕВОДА ИТ-ФУНКЦИЙ НА АУТСОРСИНГ
  2. 2.1 Организационное проектирование на основании использования типовых структурных схем