<<
>>

Основные модели аутсорсинга

С накоплением опыта развилось множество разнообразных моделей аутсорсинга. Аутсорсинг может варьироваться от реализации поставщиком услуг разработки, обслуживания и рабочих процессов всей организации до простого заключения контракта с внешним поставщиком на выполнение одной единственной отдельной задачи типа установки программы.

Рассмотрим различные модели аутсорсинга [20].

Управление оборудованием. При подобной форме аутсорсинга клиент имеет компьютерное оборудование, но нанимает внешнего поставщика услуг для управления компьютерными операциями либо в помещении клиента, либо в другом месте.

Сотрудники отдела информационных технологий передаются поставщику. Все задачи по эксплуатации и системному программированию обычно включаются в договор, за исключением разработки приложений. Управление оборудованием иногда не расценивается как истинный аутсорсинг, так как оно не включает передачу активов поставщику и оставляет поставщику небольшие возможности по внесению усовершенствований в обслуживание посредством инноваций.

Выборочный аутсорсинг. Хотя любые инициативы аутсорсинга - в которых по крайней мере 80 % функций отдела информационных технологий передаются внешнему поставщику - получают широкое освещение в печати, самым распространенным является подход выборочного аутсорсинга функций в области информационного обеспечения. Услуги в области информационного обеспечения, наиболее часто передоверяющиеся сторонним организациям, включают управление и поддержку инфраструктуры.

Выборочный аутсорсинг гибок и оставляет достаточно функций в области информационных технологий на долю организации клиента, чтобы она могла приспособиться к изменениям и новым технологическим инновациям и достижениям. Он также менее рискован, чем подход полного аутсорсинга. Каждый проект аутсорсинга, однако, требует оценки, обсуждения и достижения компромисса. Общая стоимость нескольких различных инициатив может оказаться выше, чем более всесторонней модели аутсорсинга.

Тактический аутсорсинг - иногда называется субконтрактом или передоверением задач. Аутсорсинг принимается как быстрое и часто краткосрочное решение определённой задачи или проблемы. В последние годы многие компании принимают решения о тактическом аутсорсинге, заключая контракты на разработку вебсайтов и служб, используя маленькие инновационные компании для того, чтобы получить быстрый доступ к новым техническим знаниям.

Тактический аутсорсинг также может быть применен к определённым проблемам, которые по какой-либо причине сложно решить с помощью внутренних ресурсов без продолжительных задержек работы. Например, модернизация инфраструктуры может быть достигнута быстрее и эффективнее в случае аутсорсинга, если организация не имеет достаточного количества сотрудников отдела информационных технологий для выполнения такого крупномасштабного проекта в дополнение к остальной оперативной работе и разработке.

Стратегический аутсорсинг - помещает решения о том, что, как и когда передоверять в более широкий деловой контекст. Работая с одним или несколькими поставщиками, клиентская организация стремится достичь значительного прогресса в области продуктивности бизнеса, а не краткосрочного сокращения издержек. Менеджерам необходимо будет принять новый взгляд на управление, и их работа будет, вероятно, более успешной, если они сконцентрируются на результатах, а не на вложениях.

В пределах модели стратегического аутсорсинга клиент и поставщик определяют взаимные интересы и работают над их достижением: этот подход часто называется сотрудничеством.

Если эта модель эффективна, поставщик должен понимать, что её коммерческий успех переплетён с успехом клиента. Вероятно, в соответствии с соглашением об аутсорсинге, поставщик выиграет материально от повышения благосостояния организации клиента. Договор поощряет поставщика использовать инновации, а не просто придерживаться строгих правил обслуживания. И клиент, и поставщик признают важность управления отношениями, а не только договора об аутсорсинге. Они желают разделить риск и награду, и менее вероятно, что клиент будет придерживаться ставящей в невыгодное положение низкой производительности труда.

Трансформационный аутсорсинг - объединяет аутсорсинг отдела информационных технологий со всесторонней реорганизацией. Компании, принимающие эту модель, надеются преобразовать деловые процессы и технологическую инфраструктуру для снижения затрат, Улучшения обслуживания и предоставления новых возможностей служащим.

Переходный аутсорсинг. Компании используют переходный аутсорсинг для внедрения коренного изменения, такого как переход от одной технологической платформы к другой. Здесь возможно три стадии:

управление унаследованными системами;

переход к новой технологии;

ввод в действие и управление новой платформой.

Любые из этих стадий могут быть переданы на реализацию третьим лицам. Так как унаследованные системы, как правило, технически зрелы и устойчивы, часто возможно договориться о надёжных и экономичных контрактах на управление системами в течение указанного короткого периода. Это освобождает внутренний персонал отдела информационных технологий, позволяя ему сосредоточиться на новой технологии и развивать новые навыки.

Аутсорсинг деловых процессов. По мере того как затраты на аутсорсинг увеличиваются, организации начинают искать возможность ввести в дело компании, готовые управлять целыми деловыми процессами. Такие соглашения об аутсорсинге деловых процессов не ограничиваются областью информационных технологий, но обслуживающим компаниям приходится тратить значительное время на запуск и улучшение компьютерных систем, которые лежат в основе процесса. Производственная деятельность, оборудование и штат полностью передаются внешнему поставщику услуг; передача не ограничивается операциями в области информационных технологий. Обычно передаваемые функции вклю-

чают «горячие линии связи», телефонные «справочные столы», call-центры, обработку и хранение документов, работу с платежными документами и внутренний аудит.

Совместные предприятия. Вместо передачи услуг сферы информационных технологий внешнему поставщику некоторые клиенты решают создать отдельную организацию - совместное предприятие с внешним поставщиком услуг, чтобы получить доступ к техническим навыкам и ресурсам, не передавая сотрудников и не теряя контроль над новой организацией, действующей в сфере информационных технологий.

Как организация-клиент, так и поставщик услуг формируют штат сотрудников из области информационных технологий для работы в новом совместном предприятии, которое получает свою собственную команду управленцев. В коммерческом соглашении определяется, что обе стороны несут затраты и риски и обе имеют право разделять прибыль или дивиденды. Совместному предприятию может быть предоставлена свобода не только в реорганизации функций и процессов в области информационных технологий, но также и в изучении новых источников дохода.

Обе организации отвечают за поставку ресурсов, отвечающих целям совместного предприятия.

Один из рисков этого подхода заключается в том, что если цели не достигнуты, убытки возмещены не будут.

Отношения на основе выгоды. Этот тип договоренности об аутсорсинге базируется на том, что обе стороны вносят авансовый платеж и разделяют прибыль по мере её накопления. Обе стороны поэтому делят риски и прибыли. Если уровень прибыли, предварительно обговоренный и спрогнозированный, не был достигнут, поставщику не гарантируется какое-либо возмещение приложенных усилий или вложенных средств. Этот подход относительно нов и всё ещё развивается. Такой подход применяется нечасто, поскольку нелегко найти такой способ измерения выгодности, который будет одобрен и клиентом, и поставщиком.

Компании частного сектора приглашают вложить авансом капитал в развитие услуг государственного сектора с по-лучением платежей, рассчитываемых на основе результатов или прибылей, полученных от этих услуг. Определяются риски, и достигается договорное соглашение о том, какая сторона занимает лучшую позицию для управления каждым риском. Компания частного сектора обязательно должна нести некоторые риски.

Внутренний аутсорсинг. Большинство компаний предпочитает сохранить некоторые виды деятельности, связанные с информационными технологиями, в рамках своей организации. Даже те, кто решает преследовать подход аутсорсинга, могут предложить своему собственному отделу информационных технологий представить предложения по повышению эффективности и качества. Они могут оказаться более привлекательными, чем предложения, полученные от внешнего поставщика услуг. В таком случае организация может решить использовать внутренний аутсорсинг, а внутренний отдел информационных технологий будет формально признан поставщиком услуг. Будут заключены соглашения по обслуживанию, а услуги улучшены и разработаны так, как обозначено в победившем предложении. Резервные мощности могут быть использованы для развития дополнительного бизнеса, возможно вне организации клиента.

При таком подходе организация клиента сохраняет штат и фонды отдела информационных технологий и, надо надеяться, предоставляет возможности для внедрения улучшений и повышения производительности.

В качестве варианта внутреннего аутсорсинга организация может решить нанять внешнюю компанию для управления видами деятельности, связанными с информационными технологиями, в то же время сохранив штат и фонды собственного ИТ-отдела.

Оффшорный аутсорсинг. Отрасли оффшорного программирования и разработки программного обеспечения развиваются в таких странах, как Индия, Китай, Ирландия, Израиль, Малайзия, Венгрия и Филиппины. Предлагаемые услуги включают системную интеграцию, поддерживание и модернизацию унаследованных систем, разработку программного обеспечения и пакетную реализацию. Основные поставщики информационных технологий также используют оффшорный аутсорсинг.

Удалённый аутсорсинг рос быстрыми темпами, и на сегодняшний день рынок достиг зрелости. Ценность и жизнеспособность оффшорного аутсорсинга становятся все более и более общепризнанными, несмотря на политическую нестабильность некоторых оффшорных территорий.

При изучении оффшорного аутсорсинга выявляются следующие тенденции:

Общие сбережения, возможно, не окажутся очень существенными. Хотя затраты на разработку и будут ниже, спецификации и документация должны быть детализированными и однозначными, чтобы предотвратить недоразумения, которые могут возникнуть при передаче работ сторонним удалённым организациям. Это означает более высокие начальные затраты со стороны клиента.

Обычно лучше всего начинать с простого, относительно маленького, некритичного проекта для разрешения различных процедурных трудностей и разрабатывать согласованные способы работы.

Обычно в каждом договорном соглашении клиент определяет, законы какой страны применяются.

Можно сделать выводы, что аутсорсинг на сегодняшний день является перспективным направлением в ИТ, поэтому постоянно появляются различные модели. Если все-таки было принято решение об использовании внешних ИТ-услуг, то в следующем вопросе будут описаны стратегии и переходы на аутсорсинг.

<< | >>
Источник: Н.В. Молоткова, И.С. Сахаров. Качество услуг ИТ-аутсорсинга: организационно-технологические решения : учебное пособие Н.В. Молоткова, И.С. Сахаров . - Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та,2008. - 92 с. - 100 экз.. 2008

Еще по теме Основные модели аутсорсинга:

  1. 3.1. Разработка и реализация организационной структуры имидж-системы и мониторинга имиджа вуза
  2. 1. ПОНЯТИЕ АУТСОРСИНГА: ЦЕЛИ И ХАРАКТЕРИСТИКИ УСЛУГ, ОСНОВНЫЕ МОДЕЛИ
  3. Цели и характеристики аутсорсинга
  4. Основные модели аутсорсинга
  5. Преимущества аутсорсинга управления проектами
  6. Новые стратегии аутсорсинга и его будущее
  7. 5. РОССИЙСКИЙ ОПЫТ ВНЕДРЕНИЯ ИТ-АУТСОРСИНГА
  8. 6. СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА В СФЕРЕ ИТ-АУТСОРСИНГА
  9. Оценка качества ИТ-аутсорсинговых услуг
  10. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
  11. 6.2. Подходы к построению модели мониторинга государственных и муниципальных услуг
  12. Основные тенденциитрансформации мирового капиталодвижения в посткризисный период (методологический аспект)