Значение внутреннего бюджета

Внутренний бюджет организации — это важнейший инструмент для стратеги­ческого управления финансовыми ресурсами, получаемыми из нескольких раз­личных источников.

Например, НПО получает гранты от нескольких доноров, «зарабатывает» за счет членских взносов, банковских процентов, спонсорства и гонораров за кон­сультации.

Кроме того, в сфере управления разнородными доходами существуют и другие проблемы:

• грантовые заявки готовятся в одной валюте, а гранты поступают в другой;

• гранты предоставляются по разным графикам;

• разные доноры используют различные форматы для составления бюджета.

Таким образом, необходим инструмент, который бы собирал и совмещал всю ин­формацию для формирования стратегического представления о поступающих ресурсах. Внутренний бюджет как раз и является таким инструментом. Более того, он служит еще нескольким целям, а это очень важно для стратегического финансового менеджмента:

• убедиться, что ни один из видов деятельности одновременно не финансиру­ется более, чем одним донором (определить случаи «двойного финансирова­ния»);

• максимально оптимизировать использование ограниченных фондов;

• вырабатывать решения относительно распределения неограниченных фон­дов;

• определять «пробелы» в финансировании проектов, особенно что касается накладных расходов.

ПРАКТИКУМ «Как работает эта система?»

Таблица содержит комплексный пример внутреннего бюджета или, как еще называют этот инструмент бюджетирования, — решетки финансирования. По­пробуйте составить бюджет, используя общий алгоритм (обратите внимание, что полная решетка финансирования содержала бы намного больше строк и ко­лонок).

1) Создайте на компьютере (или на большом листе бумаги) таблицу с большим количеством строк и колонок. Выберите «базовую» валюту.

2) Теперь вам необходимо получить консолидированный бюджет (или «мас­тер-бюджет») всей организации (или отдельной программы, если вы реши­ли работать на этом уровне).

3) Далее внесите все ограниченные источники доходов (при необходимости - переведя их в базовую валюту); проследите, чтобы бюджетные величины донора максимально соответствовали бюджету организации, указанному в колонках слева. Чем детальнее расписан ваш «мастер-бюджет», тем лег­че для вас будет выполнение этого этапа. Чтобы правильно заполнить эту часть, вы должны точно знать, какие ограничения применяются к донор­ским средствам — вы должны распределить бюджет в соответствии с усло­виями контракта. В нашем примере эти цифры внесены в колонки 3, 4 и 5.

4) Если вы правильно создали таблицу, то при внесении дохода от доноров, в колонке «Подсумма» (колонка 7 в табл. 1) появится общий показатель те­кущих доходов. В последней колонке (см. колонку 8) будет указан баланс состояния финансирования на текущий момент. Эти цифры очень важны для следующего этапа.

5) Теперь введите все источники неограниченных доходов (см. колонку 6 в табл. 1). Помните, что неограниченные средства могут быть использованы с любой целью и должны распределяться в соответствии с программными и организационными приоритетами. Например, имеет смысл использовать неограниченный доход для покрытия тех статей бюджета, которые трудно профинансировать за счет донорских фондов, например администрирование офиса или зарплаты вспомогательного персонала. На практике это означает привести как можно больше строк в последней колонке баланса (колонка 8) к нулю.

6) После того как вы ввели все источники финансовых ресурсов, пересмотри­те и пересчитайте последнюю колонку. Это осуществляется путем вычита­ния из показателей колонки «Общий бюджет» (колонка 2 в табл. 1) цифр из колонки 7 «Подсумма». Если результат получен со знаком «плюс», это покажет вам, где существует пробел в финансировании (дефицит финанси­рования). Если же результат получен со знаком «минус», то это значит, что эта статья бюджета получает избыточное финансирование.

Посмотрите на результаты калькуляций в табл. 1. Каковы ваши выводы? Анализ внутреннего бюджета НПО «Надежда»

В предложенном примере наблюдается достаточно странная ситуация: неко­торые статьи бюджета одновременно испытывают дефицит и излишек фи­нансирования. И такая ситуация достаточно распространена. В частности,

сетка финансирования свидетельствует, что:

• В целом НПО «Надежда» испытывает дефицит средств на сумму 24 600 гривен. Однако это далеко не полная картина — реальный дефицит мо­жет возрасти до 27 400 (см. следующий пункт).

• Бюджет на оборудование содержит на 2 800 гривен больше, чем того тре­бует утвержденный бюджет. Такая ситуация возникла из-за того, что «ограниченные» донорские средства были распределены в соответствии с условиями гранта — общая сумма превышает требуемую.

• Бюджеты на администрирование и командировки испытывают дефицит. Можно распределить некоторую часть неограниченных средств — напри­мер, сделать категорию администрирования приоритетной и направить туда больше средств, — но это усугубит и без того серьезный дефицит финансирования командировок.

• На данном этапе затраты на персонал покрываются полностью за счет неограниченных средств, которые могут профинансировать эту статью, не прибегая к ограниченным ресурсами.

Ситуацию с избытком финансирования обучения нельзя игнорировать. Здесь может возникнуть проблема двойного финансирования, которая перерастет в конфликт с донорами. Поэтому НПО «Надежда» следует пересмотреть грантовые договоренности с донором для того, чтобы узнать, возможна ли определенная гибкость в использовании ограниченных бюджетов.

Возможно, организации удастся договориться с донором и перевести излишек в 2800 гривен для покрытия одной из дефицитных статей бюджета. Если же в рамках ограниченного гранта подобная гибкость недопустима, то НПО «На­дежда» будет обязана вернуть эти 2800 гривен донору.

Это далеко не идеальное, но вполне законное решение, которое соответству­ет всем обязательствам перед донорами.

1.3.2.