<<
>>

ПОНЯТИЕ И СТРУКТУРА ОРГКУЛЬТУРЫ

Понятие организационной культуры. C начала 1980-х гг. в научной литературе интенсивно развивается представление об организационной культуре как явлении, присущем многим областям, инициированное Т.

Дж. Питерсом и Р.Х. Уотерменом, авторами книги «В поисках эффективного управления» (1982 г.). Они утверждали, что лучшие американские компании характеризуются сильными, доминирующими, гармоничными культурами, в которых «предполагается, что люди на любом уровне организации знают, что им нужно делать в большинстве ситуаций, так как небольшое количество ценностей, направляющих их деятельность, кристально ясно»[138].

Представленные в научной литературе многочисленные определения организационной культуры свидетельствуют о неоднозначности этого понятия. Так, Л. Смирсич перечисляла пять

основных значений слова «культура»[139], М. Алвессон и Л. Мелин обозначили два противопоставленных друг другу вида оргкульту- ры[140], а П. Фрост и др. представляют три ее вида[141]. Дж. Отт утверждает, что из-за противоречивой сущности организационной культуре вообще не может быть дано ее четкое определение[142].

Вместе с тем Э. Шейн дает определение организационной культуры, которое охватывает многие из ее основных элементов: «Культура - это совокупность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработанных определенной группой людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценными. Следовательно, новых членов группы следует обучать этим правилам как единственно правильному способу постигать что-либо, думать и чувствовать в ситуациях, связанных с решением подобных проблем»[143].

В этом определении не упоминаются в явном виде ценности, внутренне разделяемые членами организации и зачастую рассматриваемые как основа культуры.

Поэтому можно в дополнение использовать и другое определение оргкультуры, в котором акцентируется внимание на данном аспекте.

Организационная культура — это целостное представление о целях, ценностях и установках, присущих организации, об убеждениях, специфических нормах поведения и способах реагирования, которые являются теми неписаными правилами, которые определяют, как должны работать и вести себя люди в данной организации. Другими словами, это убеждения и ценности, в боль-

шей или в меньшей степени, разделяемые всеми членами организации.

Необходимо заметить, что в литературе, посвященной вопросам управления часто используется как синоним организационной культуры термин *корпоративная культура»1.

Несмотря на то что в научной литературе нет единого определения оргкультуры, крупнейшие специалисты называют основные принципы[144] [145]:

1) целостность, системность (описывается как единое целое, нечто большее, чем простое сложение всех составляющих);

2) историческая определенность (отражает историческое развитие организации);

3) связь с объектами изучения антропологов (например, ритуалы и символы);

4) сформированное^» на социальной основе (создается и поддерживается группой людей, которые вместе формируют организацию);

5) ненавязчивость, мягкость воздействия;

6) с трудом поддается изменениям.

В разрозненном виде все эти характеристики организационной культуры обсуждались в научной литературе в течение нескольких десятилетий, однако исследователи считают, что их необходимо объединить в единую концепцию.

Взгляды авторов на организационную культуру принято разделять на два направления.

Первое — это понимание оргкультуры как того, чем обладает любая организация. Данное утверждение привело к созданию аналитического подхода и к акценту на изменения в организации, и преобладает среди менеджеров и консультантов по вопросам управления.

Второе — это понимание оргкультуры как того, чем организация является.

Эго способствовало появлению синтетического подхода и пристального внимания к вопросам понимания оргкультуры, что почти исключительно является прерогативой исследований академической науки.

В данной главе преобладающим является первый подход (организация обладает культурой), но с учетом некоторых принципов второго подхода — особенно когда дело касается оргкультуры как единого целого.

Элементы организационной культуры· При отсутствии четкого определения организационной культуры основной упор в прикладной литературе делается на ее признаки и компоненты (элементы).

Организационная культура оказывает свое действие независимо от того, обращают ли на нее внимание или нет. При этом орг- культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей.

Существуют экономический, организационный, организационно-культурный и гуманистический подходы к пониманию набора элементов оргкультуры. Кроме того, выделяют элементы, составляющие и идентифицирующие ту или иную культуру на макро- и на микроуровнях.

Рассмотрим основные из них, предложенные Т. Дилом и Λ. Кеннеди, Г. Трайсом и Дж. Бейером, Ф. Харрисом и Р. Мораном, У. Нойманом (табл. 8.1).

Таблица 8Ί

Элементы организационной культуры

Авторы Элементы оргкультуры
Т. Дил Ценности;
и А. Кеннеди герои;

обряды и ритуалы; структура общения

Г. Трайс Установившиеся порядки в компании (обряды, церемонии,
и Дж. Бейер ритуалы);

организационная коммуникация (рассказы, истории, основанные на реальных событиях, мифы, саги, легенды, сказки, символы и лозунги);

материальные проявления культуры (артефакты, оформление физического пространства, символы могущества компании); корпоративный язык общения

Ф.Харрис Осознание себя и своего места в организации;
и Р.
Моран
коммуникационная система и язык общения; внешний вид, одежда и представление себя на работе; что и как едят люди, привычки и традиции в этой области; осознание времени, отношение к нему и его использование;
Авторы Элементы орпсультуры
Ф. Харрис и Р. Моран взаимоотношения между людьми; ценности и нормы;

вера во что-то и отношение или расположение к чему-то; процесс развития работника и научение; трудовая этика и мотивирование

У. Нойман Верования, подтверждающие возможность влияния человека на будущее и свою судьбу (моральные обязанности, реалистичность анализа, оценка времени как решающего фактора); организация выступает как эффективный инструмент для реализации целей и задач индивидов, в связи с чем постулируется ответственность служащих перед организацией; уважение всей системы управления; уклонение от конфликтов интересов;

способ отбора персонала на вакантные должности на основе личных заслуг, возможности для вертикального и горизонтального передвижения;

вера в принятие решений на основе объективного анализа; принцип разделения ответственности за принятие решений, основанный на уверенности в способности индивидов, находящихся на различных ступенях иерархии, в возможности находить способных сотрудников;

верования, подтверждающие необходимость и возможность постоянного поиска прогресса

Источник: Harris P.R., Aforan R. Т. Managing Cultural Differences. Gulf Publishing Company, 1991; Trice H. M., Beyer J.M. Studying Organizational Cultures Through Rites and Ritua Is//Academy of Management Review. 1984. Vol. 9. P. 654; Deal T, Kennedy A. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Organizational Life. Reading. Mass: Addison-Wesley, 1982; A.A. Радугик. Основы менеджмента. — M., 2000.

Из табл. 8.1 видно, что при всем многообразии элементов, предложенных разными авторами.

— все они выделяют следующие типичные структурные элементы:

1) базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях, часто связанные с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.п.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации;

2) ценности (ценностные ориентации) — наиболее обобщенные оценки, касающиеся основных жизненных целей и фундаментальных принципов, обладающие относительно постоянной привлекательностью для человека (мир, здоровье, финансовое благополучие и т.д.), представления о должном, «концепция желаемого». Они являются ядром орпсультуры, в большей или меньшей степе-

ни разделяемые всеми членами организации. Именно эта область сознания человека труднее всего поддается внешней регламентации и зависит отличных предпочтений индивида. Ценности ориентируют индивида, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, человек вынужден трудиться, независимо от того, считает ли он труд ценностью. Труд становится моральной ценностью, если воспринимается не только как источник средств существования, но и как способ формирования человеческого достоинства.

Ценности могут быть позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность (табл. 8.2);

Примеры позитивных и негативных ценностей

Таблица 8.2

Позитивные ценности Негативные ценности
Работа может быть выполнена только на отлично;

в споре рождается истина; интересы потребителя превыше всего; успех компании — это мой успех; работа в компании — это возможность творчества и самореализации; взаимопомощь и поддержание хороших отношений с товарищами по работе;

не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель

Начальству доверять нельзя, доверять

можно только друзьям;

ты начальник — я дурак, я начальник

— ты дурак;

не высовывайся;

хорошо работать — это не самое

главное в жизни;

покупатели (клиенты) — случайные люди, они доставляют только неудобства и мешают нашей работе; всю работу не переделать

Источник: Marypa М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии.

- M.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез**, 2001. — С. 319; Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. - M.: Финпресс, 2004. — С. 180.

3) верования и символы — важнейшая составляющая оргкульту- ры, включающая «символические» средства духовного и материального внутриорганиэационного окружения, посредством которых ценностные ориентации «передаются» членам организации;

4) моральные нормы и правила — нравственные требования, выработанные в данной социальной группе, которые охватывают как те нормы поведения, которые выполняются подавляющим большинством людей (не красть, не убивать, заботиться о ближнем и т.д.), так и те, которые часто нарушаются, но считаются, тем не менее, обя-

зательными (не обманывать, уважать старших и т.д.)· Моральные нормы часто помогают справиться с такими ситуациями, в которых сталкиваются противоположные интересы.

Базовые предположения, ценности, верования и нормы являются основой человеческих взаимоотношений, — от взаимоотношений детей с родителями до взаимоотношений руководителей и подчиненных.

Концептуально множественность аспектов организационной культуры системно и наглядно иллюстрирует рис. 8.19, дающий наиболее полное представление о позиционировании организационной культуры во внешней среде, о содержании векторов «входа» и «выхода», о миссии, целях и составных элементах.

Рис. 8.1. Концептуальная иллюстрация множественности аспектов организационной структуры

Сегментация оргкультуры. Широко распространенным методом структуризации оргкультуры является ее «вертикальная» и «горизонтальная» сегментация — выделение субкультур, контркультур и доминирующих культур. Внутри организации на основе профессиональных признаков, пространственной близости, оди-

9 См.: Виханский О.C., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — 3-є иэд. — M .: Гардарики, 1999. С. 422.

накового производственного опыта, общей национальности, принадлежности к одному уровню организационной структуры (например, исполнители или менеджеры) формируются группы. Обретая общую историю, группа создает свою культуру. Без группы не может быть культуры, равно как без объединяющей культуры совокупность людей нельзя назвать группой. Следовательно, организационная культура не является «монолитным феноменом», и большинству современных крупных компаний присущи как доминирующая культура, так и множество субкультур в ее рамках.

Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемые большинством. В нее входят глобальные компоненты восприятия организационной культуры, которые отличают одну организацию от другой; субкультуры — это «локальные» культуры (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных и других групп), имеющиеся в крупной организации наряду с доминирующей культурой. Для них характерно приспособление сотрудников к специфике деятельности (функциональные службы) или к местным условиям (территориальные отделения).

Среди множества субкультур выделяют три основных типа:

1) субкультура, полностью совпадающая с доминирующей оргкуль- турой, носители которой проявляют приверженность ключевым корпоративным ценностям доминирующей культуры;

2) одна или несколько субкультур, неполностью или частично совпадающие с доминирующей оргкультурой. Носители этих субкультур одновременно воспринимают и ключевые ценности доминирующей в организации культуры, и отдельный набор других ценностей, свойственных только данной группе, но при этом не вступающих в противоречие с доминирующими;

3) контркультура, ценности которой отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть, т.е. вступают в конфликт, открыто противоречат доминирующим. Среди них выделяют прямую оппозицию ценностям доминирующей организационной культуры; оппозицию структуре власти в рамках доминирующей культуры организации; оппозицию образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей организационной культурой.

Исследования[146] показали, что появление контркультуры наиболее вероятно в высокоцентрализованных организациях, где при

наличии харизматического лидера по каким-то причинам возникла децентрализация власти.

Задачей организации, а следовательно, и ее организационной культуры, является совпадение или максимальное сближение основных целей организации и ее членов или доминирующей культуры и субкультур. Для этого необходимо проанализировать отношения исполнителей и управляющих с точки зрения пересечения их субкультур, определить достаточно ли в них общего, чтобы процесс переговоров, совместного решения проблем или любой другой деятельности привел к взаимопониманию11.

Таким образом, организационная культура не создается непосредственно и не управляется напрямую отдельными индивидуумами. Она формируется и существует сама по себе, и руководители могут лишь использовать ее положительный или преуменьшить отрицательный эффект, они могут рассчитывать лишь на определенное изменение траектории самостоятельного развития оргкуль- туры, а не на всесторонний контроль над ней.

Характеристики сильной и слабой организационной культуры. Различные авторы, говоря о силе культуры в организации, используют синонимы «сильная и слабая», «мощная и слабая», «толстая и тонкая», «полноценная и неполноценная», «полная и пустая», «насыщенная и скудная».

К. Гирц отмечал, что сильные культуры содержат ценности, которые разделяют большинство ее членов[147] [148]. Эти ценности имеют непосредственную и очевидную связь с поведением индивидуумов и групп, входящих в состав организации. Слабые культуры не имеют четко определенной системы ценностей, которая оказывала бы сколько-нибудь значимое влияние на поведение индивидов и групп.

По мнению О.С. Виханского и А.И. Наумова, сила культуры организации определяется тремя моментами[149]: 1)«толщиной» орг~ культуры, которая определяется количеством важных положений, разделяемых большинством работников; 2) степенью разделяемос- ти культуры членами организации — количеством сотрудников, разделяющих принципы организационной культуры; 3) ясностью приоритетов организационной культуры — определенностью, обос-

нованностью вариантов поведения в различных ситуациях, наличием степени приоритетности убеждений, верований и ценностей.

Сіиіьная оргкультура — это культура, ценности которой разделяются большинством работников, в которой более четко определяются ее приоритеты, и соответственно, оказывающая более глубокое влияние на поведение персонала организации.

Слабая оргкультура очень раздроблена, субкультуры различных подразделений не связаны общими ценностями и убеждениями или находятся в конфликте друг с другом[150]. К ее отличительным признакам относятся неготовность к конфликтам, неспособность обсуждать противоположные точки зрения, наличие скуки, недовольства, разочарования, нарочитого сохранения деловитости и пр.

Для принятия управленческих решений, воздействующих на организационную культуру и способствующих эффективной деятельности организации, важно также деление оргкультуры на объективную и субъективную.

Объективная организационная культура — физическое окружение организации: само здание, его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвет и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и пр. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.

Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это обусловливает различие между схожими на вид организационными культурами. Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Уровни и методы изучения организационной культуры. M ногооб разие элементов организационной культуры, глубокая их структуризация и сегментация предполагает необходимость четкого представления об уровнях изучения оргкультуры. Наиболее распространенной и эффективной является методология Э. Шейна, который предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням15:

1) «поверхностный» или «символический» — уровень, включающий такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п.;

2) «подповерхностный» — уровень, на котором изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке;

3) «глубинный» — уровень, включающий базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе.

К методам изучения сложившейся оргкультуры относятся опросы (интервью, анкетирование, тестирование), изучение устного фольклора, сбор фиксированной информации (анализ документов и т.п.), изучение и оценка сложившейся практики управления и др.

Интервью могут проводиться «лицом к лицу», по телефону, C использованием компьютеров.

Анкетирование — один из наиболее распространенных методов, с помощью которого можно получить достоверную информацию — к примеру, от удовлетворенности трудом, социально-психологическом климате в организации и пр.

Изучение устного фольклора, в котором находят отражение основные черты сложившейся оргкультуры, позволяет наиболее эффективно передавать, распространять и культивировать в неформальном общении ценности, передавать их из уст в уста.

Анализ документов позволяет выявить основные представления руководства о процессе управления.

Изучение и оценка сложившейся практики управления раскрывает существующую в организации практику поощрений и наказаний, с помощью которой возможно закрепление ценностей и норм поведения работников, а также формирование и укрепление при- верженности работников своей организации.

15 См.: Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2002; Виханский О.С., Наумов А.И. Указ. соч. — С. 423.

8.1.2.

<< | >>
Источник: Колосова Р.П., и др.. Экономика персонала: Учебник. — M., 2010. — XXIV, 896 с.. 2010

Еще по теме ПОНЯТИЕ И СТРУКТУРА ОРГКУЛЬТУРЫ:

  1. Корпоративный имидж
  2. Особенности персонала и корпоративной культуры.
  3. ОГЛАВЛЕНИЕ
  4. ПОНЯТИЕ И СТРУКТУРА ОРГКУЛЬТУРЫ
  5. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР
  6. ФОРМИРОВАНИЕ, ПОДДЕРЖАНИЕ И ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  7. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА: ВЗАИМОСВЯЗИ В КОНТЕКСТЕ ЦЕЛЕЙ ЭКОНОМИКИ ПЕРСОНАЛА
  8. 11.1.1. ПОНЯТИЕ И ЦЕЛИ ТРУДОВОЙ АДАПТАЦИИ
  9. СОВРЕМЕННАЯ КОНЦЕПЦИЯ КАРЬЕРЫ