ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР
Основной целью выделения различных типов организационных культур является выявление факторов экономической и социальной эффективности деятельности организации, использующей данный тип культуры, и на этой основе выработка универсальных методов управления персоналом в рамках каждого типа организационной культуры, алгоритмов решения конкретных задач, совершенствование социально-трудовых отношений и достижение эффективной деятельности организации.
Типы организационных культур и их классификация. Сочетание в рамках конкретного места и времени многообразия элементов оргкультуры, о котором было сказано выше, формирует определенное состояние организационной культуры. Наиболее часто встречающееся сочетание элементов оргкультуры формирует так называемый тип организационной культуры.
Существует значительное разнообразие подходов к классификации типов организационных культур. В рамках каждого подхода используются определенные критерии, позволяющие выделить ведущие тенденции в жизнедеятельности различных предприятий и организаций. Наиболее распространенные типологии оргкультуры, предложенные в научной литературе и методических разработках, условно принято делить на группы, в зависимости оттого, на основании какого обобщенного критерия осуществляется типология: (1) ценности и отношения, личностные качества и особенности поведения; (2) система распределения власти, полномочий и ответственности; (3) организационно-функциональные параметры, особенности взаимодействия с внешней средой.
В основном исследователи используют для типологии культур параметры внутреннего функционирования: организационную структуру предприятия, систему управления (источники власти, наличие формальных и неформальных лидеров, рабочих групп, команд, способы делегирования полномочий, коммуникации), наличие ценностей и норм, скорость реагирования на изменение внешней среды и т.п.
Оправданным представляется также использование динамического подхода для выделения типов организационных культур, когда исходной предпосылкой считается наличие временной последовательной смены типов культур в зависимости от особенностей трудовых отношений.Одной из важнейших проблем классификаций является типология по разнородным критериям, которые зачастую оказываются
несопоставимыми. Критериальное поле и типы культур нельзя отобразить в одном многомерном пространстве, так как одна и та же организация может относиться к разным типам в зависимости оттого, какой критерий является доминирующим. По-видимому, данная проблема может быть решена при более тщательном выборе критериев. Их не должно быть слишком много. Лучше всего произвести деление по одному определенному основанию. В качестве критериев не должны использоваться свойства, отсутствующие в самом понятии организационной культуры.
Наиболее известные подходы к классификации типов оргкуль- тур, предложены Д. Коулом, К. Хэнди, Ф. Тромпенаарсом, Р. Акоф- фом, Т. Дилом и А. Кеннеди, М. Бурке, К. Камероном и Р. Куинном, И. Оучи, Г. Хофстеде (табл. 8.3).
Классификации типов организационных культур
Таблица 8.3
| Авторы, источники | Типы орпсультур |
| Д.Коул | Органическая; предпринимательская; бюрократическая; партисипативная (система представительства групп и участия коллектива) |
| К.Хэнди | Авторитарная (power culture)', бюрократическая (rote culture)·, культура, ориентированная на задачу (task culture)·, культура, ориентированная на человека (person culture) |
| Ф. Тромпенаарс | «Инкубатор· — культура, ориентированная на достижение; •Семья» — культура, ориентированная на власть; «Управляемая ракета» — культура, ориентированная на цель (задачу); «Эйфелева башня» — культура, ориентированная на роль |
| Р.Акофф | Корпоративная; консультативная; «партизанская»; предпринимательская |
| Т.Дил и А. Кеннеди | Культура «жестких парней» (tough guy culture)·, культура «кто хорошо работает, тот хорошо отдыхает» (■work hard, play hard»)·, культура «поставь на карту свою компанию» (*bet-your- company·), культура-процесс (process culture) |
| М. Бурке | Культура «оранжереи»; «Собиратели колосков»; культура «огорода»; культура «французского сада»; |
| Авторы, источники | Типы оргкультур |
| М. Бурке | культура -крупных плантаций·; культура -лианы-; модель -косяка рыб-; культура -кочующей орхидеи- |
| К. Камерон и Р. Куинн | Клановая (групповая) культура; бюрократия (иерархия); адхократия (культура развития); рыночная культура |
| И.Оучи | Рыночная культура; бюрократическая культура; клановая культура |
| Г. Хофстеде | Культуры, ориентированные на процесс или на результат; культуры, ориентированные на работу или на сотрудников; профессиональные или цеховые культуры; культуры открытых или закрытых систем |
Эффективность того или иного типа организационной культуры является индивидуальной и зависит от ряда обстоятельств. Не может быть единственной идеальной оргкультуры. Каждая компания должна самостоятельно определить, какой тип культуры наиболее эффективен для нее в данной внешней среде и при данных внутренних ресурсах; нужно ли доминирование определенного типа культуры или лучше сохранить баланс типов, взяв из каждого наиболее ценные характеристики.
Из названных типов оргкультур охарактеризуем детальнее те, которые наиболее соответствуют целям экономики персонала, чтобы выделить их аналитическую ценность и возможности практического применения.
Классификация типов организационных культур, предложенная
Д· Коулом, наиболее часто используется в исследовательских и практических целях и включает в себя следующие основные типы организационных культур:
• органическая;
• предпринимательская;
• бюрократическая;
• партисипативная (система представительства групп и участия коллектива).
Описание этих типов с учетом основных характеристик организационных систем представлено в табл. 8.4.
Характеристика основных типов организационных культур
| Характеристики организационной системы | Типы организационных культур | |||||
| Органическая | Предпринима тельская | Бюрократическая | Партисипативная | |||
| Организация направляется | согласием с общей идеей | свободной инициативой | сильным руководством | всесторонними обсуждениями | ||
| Проблемы решаются на основе | исходного согласия с целями и задачами | индивидуального творчества | ясного и сосредоточенного продумывания | открытого взаимодействия | ||
| Лидерство основывается на | разделяемых взглядах о направлении общего движения | наличии авторитета и признания | власти и положении | содействии контактам и сотрудничеству | ||
| C хроническими проблемами справляются с помощью | непридания им значения и отказа от обсуждения | поиска новых творческих подходов | укрепления руководства и следования правилам | более напряженной дискуссии и выработки способов решения | ||
| Повседневная работа | осуществляется при минимальном вмешательстве в нее | выполняется и видоизменяется каждым по- своему | зависит от неизменности курса и активности руководства | постоянно перепроверяется для большего совершенства | ||
| Функции и ответственность | реализуются с почти автоматической точностью | получаются такими, какими их делают люди | предписываются и закрепляются | разделяются и сменяются по необходимости | ||
| Желания и интересы отдельных людей | оцениваются по степени их согласованности с целями организации | считаются более важными, чем интересы организации | подчиняются интересам организации | согласуются с интересами организации путем договоренностей | ||
| Руководство | задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство | дает людям возможность делать так, как они считают нужным | определяет лидеров и возможные направления развития | действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества | ||
| Хврмтериспмм орпнюіцмжной системы | Тилы организационных культур | |||||
| Органическая | Предпринима тельская | Бюрокра тическая | Партисипагиеная | |||
| Разногласия и конфликты | отражают факт расхождения с общими целями и задачами | являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий | угрожают стабильности организации и мешают работе | считаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем | ||
| Коммуникации (общение) | ограничены и несущественны | меняются по интенсивности и непредсказуемы | формальны и подчиняются правилам | открыты и насыщены | ||
| Информация и данные, как правило, | расцениваются как совместное знание,которое не нужно выносить вовне | используются для индивидуальных достижений | контролируются и доступ к ним ограничен | оцениваются и распределяются открыто | ||
Источник: Логвинов С.А., Кочеткова А.И.
Управление персоналом фирмы: Учебно-практическое пособие. В 2 ч. / Под ред. д.э.н., проф. Э.А. Уткина. Ч. 2. — M.: Финансовая академия, 2000. — С. 32—33.Как видно, каждому из данных типов оргкультур должна соответствовать специфика кадровой политики с присущими ей экономическими и социальными критериями эффективности, т.е. своя *экономика социально-трудовых отношений» и, соответственно, — экономика персонала.
Как правило, организации, где в чистом виде можно было бы наблюдать тот или иной тип организационной культуры, встречаются довольно редко. Чаще в реальной орпсультуре все четыре типа тесно переплетены между собой, однако речь должна идти о том, какой из типов доминирует. В больших организациях разные подразделения могут демонстрировать разную культуру, из чего следует необходимость соответствующей структуризации кадровой политики и выработки адекватных критериев в экономике персонала.
Эту взаимосвязь хорошо иллюстрирует табл. 8.5[151], в которой понимание сущности каждого типа организационной культуры дает представление о направлении деятельности по регулированию социально-трудовых отношений и поведения персонала.
Доминирование типов организационной культуры
Таблица 8.5
| Доминирование ОДНОГО ИЗ ГИЛОВ организационной культуры | Менеджер по персоналу а своей деятельности руководствуется следующими стереотипами |
| Органической | ■ работники озабочены в основном социальными нуждами и обретают чувство самоидентичности только во взаимоотношениях с другими людьми; * рационализация производства и узкая специализация приводят к тому, что смысл своей производственной деятельности работники видят не в самой работе, а в социальных отношениях, которые складываются в процессе труда; * работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства; * высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива; * работники склонны положительно реагировать на инициативы начальства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и, в первую очередь, потребность в общественном признании |
| Доминирование одного ИЗ ТИПОВ организационной культуры | Менеджер по персоналу в своей деятельности руководствуется следующими стереотипами |
| Предпринима тельской | ■ работники преследуют только свои личные цели. Они равнодушны к специфическим задачам организации, помимо такой универсальной цели, как достижение максимальной прибыли. Поэтому с ними лучше не обсуждать эти задачи, дабы не вызвать излишнего сопротивления при их реализации; * лучший способ заставить организацию работать — нанять настойчивых, агрессивно настроенных людей и постараться сохранить контроль над ними в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Не исключено, что в этой агрессивной среде детальная проработка задач организации окажется бессмысленным занятием, поскольку решающим фактором является инициатива самих работников; * наиболее эффективный способ мотивации работников — вызов, который открывает хорошую возможность для их самореализации. При этом вызов должен быть соразмерен потенциалу работников, а менеджеру следует предусмотреть в случае успеха достойное вознаграждение; * властные полномочия редко делегируются кому-нибудь из-за опасений возможной ошибки. Работники свободны в своих действиях, пока они "правильные”; * ответственность не предписывается работникам, но принимается на себя теми, кто готов при любых обстоятельствах выполнить свои обязательства, несмотря на сопряженный с этим риск. Именно эти качества особенно высоко ценятся в подчиненных, что создает в коллективе атмосферу повышенной тревожности и побуждает работников трудиться с полной самоотдачей, не глядя на часы; * для таких одержимых работой предприимчивых людей не имеют особого значения должности и звания, что дает менеджеру определенную свободу маневра при ограниченных финансовых ресурсах, позволяя не мучиться особенно долго над вопросом, чей вклад в общий результат был наибольшим |
| Бюрократической | • работники --прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации, поэтому менеджер, несущий ответственность за функционирование персонала организации, должен уделять особое внимание стимулированию работы подчиненных; • для работников побудительным мотивом, в первую очередь, является экономический интерес, поэтому следует делать все для того, чтобы обеспечить им максимальный доход; • организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы контролировать желания работников и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий; |
| Доминирование ОДНОГО из ТИПОВ организационной культуры | Менеджер по персоналу в своей деятельности руководствуется следующими стереотипами |
| Бюрократической | • поскольку работники по своей натуре склонны противо* действовать целям, предписываемым организацией, и в основном не способны на жесткий самоконтроль и самодисциплину, необходим надежный внешний контроль за их деятельностью, чтобы обеспечить достижение поставленных руководством целей; * на руководящую работу могут выдвигаться те немногие работники, которые способны к самоконтролю, имеют высокую мотивацию, целеустремлены и честолюбивы |
| Партисипатианой | * подавляющее большинство работников готовы напряженно трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов; * каждый индивидуум уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы применительно к конкретному человеку и данной ситуации; * поведение индивидуумов достаточно гибко для того, чтобы органично сочетать их личные цели с целями команды, если сама команда ясно представляет, к чему она стремится; * взаимодополняемость способностей членов команды и общность основных ценностных установок обеспечивают полноценное использование индивидуальных навыков и умений при достижении общекомандных целей; * для координации усилий многих людей необходимы наличие осмысленной коммуникации между ними, незаурядные цели должны формулироваться таким образом, чтобы энергия команды могла быть конструктивно направлена на их достижение, требуются новый тип руководства и освоение новых умений и навыков всеми членами команды; * процесс командообразования предполагает активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке (и самооценке) полученных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу. |
Таким образом, типология Д. Коула позволяет установить связь между типом управления и оргкультурой, что облегчает принятие управленческих решений.
Классификация типов развитых типологий организационных культурf предложенная К. Хэнди, базируется на различиях в принципах и формах распределения власти и связанных с ней ценностных ориентаций личности, которые обусловливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру ор- ганиэации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. По этому критерию К. Хэнди выделяет четыре типа организационных культур[152]:
• авторитарная (power culture), или «культура власти» («культура Зевса») — основана на централизации власти и четкой структуре подчиненности. От членов организации ожидается безусловное подчинение вышестоящему руководству, любое сопротивление подавляется. От людей ожидаются результаты и ориентация на победу. Исполнителей поощряют или наказывают на основании личных оценок руководства;
• бюрократическая (role culture), или «ролевая культура» («культура Аполлона») — предполагает, что позиция в организации дает определенные преимущества их обладателю. Для данной культуры характерна система формализованных, четко структурированных правил, инструкций и положений относительно самых разных сторон жизни организации. Власть, полномочия и ответственность в этой культуре преимущественно определяются позицией в иерархии;
• культура, ориентированная на задачу (task culture), или «культура задачи» («культура Афины») — характерна для матричных или проектно-ориентированных организаций. Руководство распределяет проекты между разными подразделениями организации. Проекты разрабатываются и реализуются автономно командами, которые набираются из имеющегося персонала, часто только для выполнения конкретного проекта. Этой культуре присуще совмещение в одной команде носителей разных функций, разных уровней компетентности и подчинения иерархической власти процессу разработки или исполнения задания;
• культура, ориентированная на человека (person culture), или «культура личности» («культура Диониса») — человек является ключевой ценностью для организации, которая работает для того, чтобы служить интересам людей. Организации этого типа часто создаются адвокатами, архитекторами, докторами, консультантами. Часто такой тип культуры можно найти внутри большой организации, когда некоторая группа специалистов имеет сильную потребность в отстаивании своих интересов или права на особый тип отношений (например, про- граммисты, исследователи).
Практическое значение типологии К. Хэнди состоит в том, что она помогает определить качества персонала, необходимые для данного типа культуры, выбрать адекватные инструменты кадровой политики.
Различия в организационной культуре, привлекали внимание многих других исследователей. Наиболее часто ее цитируют и используют в прикладных целях.
Классификации оргкультур, связанные с различиями в отношениях власти и подчинения, предложены Ф. Тромпенаарсом и Р. Акоффом.
Для выделения различных типов корпоративных культур Ф. Тромпенаарс сравнил их по следующим параметрам: равенство - иерархия; ориентация на человека (личность) - на задачу (цель). C их помощью он выделил четыре типа корпоративных культур, которые существенно различаются манерой думать, учиться, меняться (перестраиваться), стимулировать мотивацию и разрешать конфликты, производить награждения (табл. 8.6).
Таблица 8.6
Четыре твпа корпоративных культур, по Ф. Тромпенаарсу
| Сравнимые параметры | Эгалнтврностъ (равенство) | Иерархия |
| Личность | •Инкубатор» — культура, ориентированная на достижение | •Семья» — культура, ориентированная на власть |
| Цель | •Управляемая ракета» — культура, ориентированная на цель (задачу) | •Эйфелева башня» — культура, ориентированная на роль |
Источник: Tmmpenaars F. Ridingthe WdvesofCulture. London: The Economist Books, 1993; ТромпенаарсФ., Хэмпден-Тернер Ч. Национально-культурные различия в контексте глобального бизнеса: Пер. с англ. — M.: Попурри, 2004.
Рассмотрим эту типологию подробнее.
1. «Инкубатор» — культура, в основе которой лежит идея о том, что организация вторична по отношению к индивидуальным достижениям человека и ей следует играть роль инкубатора, обеспечивающего все необходимые условия для самовыражения и самосовершенствования человека. Целью культурного «инкубатора* является освобождение индивида от рутины, создание условий для творческой деятельности и сведение к минимуму времени, потраченного на добычу средств существования.
2. «Семья» — культура, ориентированная на власть, где руководитель считается заботливым отцом, который лучше, чем подчиненные, знает, что следует делать и что принесет большую пользу, в которой признано, что у «отца семьи» опыта и власти значительно больше, чем у «детей», т.е. данная культура иерархичная и одновременно очень личная (с тесными межличностными отношениями).
3. «Управляемая ракета». Эта культура эгалитарна, обезличена и ориентирована на задачу, стоящую перед командой или проектной группой. Все должно быть сделано для того, чтобы достичь поставленной цели. Все субъекты данной культуры делают все от них зависящее для выполнения поставленной задачи, хотя порой то, что они должны сделать, не конкретизировано и определяется только в процессе деятельности.
4. «Эйфелева башня» — в данной организационной культуре заранее заложено бюрократическое распределение труда, контроль за которым выполняется на верхушке иерархии. Если каждая функция соответствует тому, что предписано системой, значит, все задачи будут решены по плану. Это - крутая, симметричная, широкая снизу и узкая сверху, надежная и прочная конструкция. Олицетворяя формальную бюрократию, она символизирует машинный век: ее конструкция важнее отдельных элементов.
Типология Ф. Тромпенаарса может быть успешно применена для кросс-культурного менеджмента, при слияниях и поглощениях. Выделенные показатели имеют очень большую широту охвата — от отношения ко времени до способа взаимодействия с окружающей средой.
C помощью типологии Р. Акоффа[% можно привлекать работников к установлению целей в группе/организации и определять степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Преимуществом данной типологии является простота выделения типов и возможность ее использования в практике управления персоналом.
Классификация типов оргкультур, предложенная Z Дилом и А. Кеннеди[153] отражает несколько иной подход к классификации оргкультур. Они пришли к выводу, что организационную культуру определяют два основных признака: степень риска, свойственная деятельности организации; скорость обратной связи или оценки принятых решений. На основе этих признаков они выделили четыре типа организационных культур в зависимости от вариантов сочетания высокой/низкой степени риска и быстрой/медленной обратной связи (табл. 8.7):
Таблица 8.7
Типы организационных культур Т. Дила и А. Кеннеди
| Pmck | Обратная связь | |
| Быстрая | Замедленная | |
| Высокий | Культура «жестких парней» (tough guy culture) | Культура «поставь на карту свою компанию» («bet-your-company») |
| Низкий | Культура «кто хорошо работает, тот хорошо отдыхает» («work hard, play hard») | Культура-процесс (process culture) |
Культура «жестких парней» (tough guy culture) объединяет индивидов, которые стремятся к сверхрискованным действиям и ожидают быстрой оценки своей работы. Обычно такие компании, стремительно добиваясь успеха, столь же быстро терпят поражение. Этот тип организационной культуры поддерживает тех, кто не боится рисковать и настойчиво стремится к достижению успеха. Потребность в быстрой оценке действий и немедленной обратной связи не позволяет заняться долгосрочным планированием и стратегической политикой. Подобная культура характерна для компаний, занимающихся строительством, производством косметической продукции, рекламной деятельностью и индустрией развлечений.
Культура «кто хорошо работает, тот хорошо отдыхает» («work hard, play hard») — это культура действия и удовольствия, которая характеризуется низкой степенью риска в сочетании с быстрой обратной связью. Ключом к успеху здесь является активная деятельность. В этой ситуации героями становятся успешные коммивояжеры, которые очень многого добились, работая самостоятельно или в команде. Эта культура больше всего подходит компаниям, занимающимся продажей больших партий товаров массового производства, различным торговым фирмам, компаниям по производству офисного оборудования, франчайзинговым организациям.
Культура «поставь на карту свою компанию» («bet-уоиг-сотрапу») характеризуется высокой степенью риска при принятии решений [154]
и долгим ожиданием результата. Она распространена, например, в нефтяных или авиационных компаниях. Ее героями становятся высококомпетентные люди в области технических знаний, так как решения, которые они принимают и от которых зависит будущий успех компании, обязательно связаны с усиленным вниманием к техническим деталям.
Культура-процесс (process culture) связана с малым риском и замедленной обратной связью. Она свойственна бюрократическим правительственным организациям и производствам с разветвленной системой контроля и власти, сотрудники которых сосредоточены на самом процессе своей работы. Они знают малейшие нюансы внутренней деятельности компании и умеют защищать свою систему от постороннего вмешательства. Титулы и звания, а также связанные с ними льготы занимают одно из важнейших мест среди их корпоративных ценностей.
Типология Т. Дила и А. Кеннеди дает четкое определение необходимых требований к персоналу в рамках того или иного типа культуры. Преимуществами ее являются логичность и системность, констатация влияния оргкультуры на развитие работников, установление связи между сферой деятельности компании и ее орг- культурой. Тип оргкультуры кроме рассмотренных параметров определяется также этапом жизненного цикла компании. Разные типы оргкультур могут существовать в разных функциональных отделах: маркетинг - «культура крутого парня»; продажи - «торговля»; НИОКР - «инвестиционная»; производство и бухгалтерия - «процессная».
Принципиально иной подход к классификации типов оргкультур предложен М. Бурке, который на основании таких критериев, как взаимодействие с внешней средой, размер и структура организации, трудовая мотивация персонала выделил восемь основных типов существующих культур организаций[155]:
• культура «оранжереи» — характерна для государственных предприятий, которые не интересуются изменениями внешнего окружения. Персонал слабо мотивирован, что связано со структурой предприятий, бюрократичностью, конформизмом и анонимностью отношений. Эта система направлена на сохранение достигнутого;
•