<<
>>

Организационная культура как аналог «большой» культуры

Другой подход к организационной культуре развивается в основном учеными, хотя и имеет, на наш взгляд, важное следствие для практики. Сторонники этого подхода рассматривают организационную культуру как аналог традиционных культур: народов, наций, стран.

Они проводят и публикуют подробные и очень интересные описания и анализ различных культур в организациях и профессиональных сообществах. Корни данного подхода связаны с социальной этнографией, очень интересным направлением исследований первобытных культур. Особенностью данного направления, принципиальной, на наш взгляд, для практики работы с организационными культурами, является вывод о неконструктивности оценки одной культуры с точки зрения критериев, выработанных в другой.

Например, в христианских культурах при входе в храм или любой другой дом мужчины снимают головной убор. Невыполнение этой нормы воспринимается как проявление неуважения. Оскорблением может оказаться и нахождение в головном уборе за столом. Но в иудаистской и исламской культурах, наоборот, мужчины, входя в храм, должны покрыть голову.

Глава 5. Организационная культура

Каждая культура предполагает не просто свои обычаи и правила, но и свою символику. Фаллические символы в одних культурах используются как оскорбления, в других — как символы, которым поклоняются. В одних культурах обнаженное тело воспринимается как что-то непри-личное, в других неприличным оказывается прятать, прикрывать свое тело. Можно приводить огромное количество таких прямо противоположных писаных и неписаных норм, различных смысловых трактований символов, но культуры различаются и базовыми критериями оценки эффективности.

В одних культурах более эффективным считается активный и даже агрессивный человек, добивающийся богатства, высокого благосостояния, пользующийся успехом у женщин и имеющий много детей. В других высокий статус предполагает отказ от мирских благ, минимизацию потребностей.

Одни культуры ориентированы на изменение окружающей среды и оставляют память о себе в огромных зданиях, каналах и уничтоженных, вырубленных лесах, осушенных болотах и культивированных пустынях. Другие, наоборот, стремятся жить в гармонии с природой и максимально использовать свои знания о ней, чтобы ее сохранить.

Очень трудно представителю одной культуры удержаться от критики другой, от использования привычных критериев оценки эффективности. Ведь за правилами и символами лежат определенные ценностные приоритеты. Еще труднее бывает удержаться от копирования, соблазна перенести на другую культурную почву то, что понравилось за границей. Такие попытки происходят постоянно и приводят к неожиданным эффектам. Вот один пример.

В начале 90-х годов мы наблюдали такие попытки в США. Американцы были ошарашены эффективностью японской экономики и про-бовали перенести ее принципы на свои предприятия. Для этого ряд корпораций приглашали японских консультантов и давали им карт- бланш на изменения. В одной из компаний японский консультант полностью изменил пространственные границы. Он разрушил привычные для американских менеджеров «выгородки», закрыл персональные кабинеты топ-менеджеров и посадил всех руководителей компании в одном большом зале. Все оказались на виду друг у друга. Это напоминало школьную столовую у нас в России: один стол для топ-

Часть I. Управление развитием организации

менеджеров, и перпендикулярно ему несколько длинных столов для руководителей среднего звена.

Логика понятна. Легко можно подойти к топ-менеджеру и задать вопрос, что-то согласовать, когда он свободен. Да и контроль над менед-жерами среднего звена постоянный, непосредственно визуальный. Но только оказалось, что американские управленцы так работать не могут. Им требуется личное пространство, которое можно обжить, сделать уютным и удобным. Они потребовали хотя бы невысокие барьеры, хоть ка- кое-то обозначение границ. Впрочем, как известно, позже американский менеджмент вообще отказался от копирования японской концепции руководства, стало вновь модным развивать свои собственные, американские, традиции в управлении.

Иной пример переноса опыта из одной культуры в другую не относится к управлению, но иллюстрирует последствия таких действий.

В начале 90-х у нас стало модным развивать различные направления зарубежных психологических и околопсихологических систем и практик.

Мы предложили нашим студентам провести исследования эффектов, которые эти практики оказывают на участников в России. Выводы оказались достаточно неожиданными.

Так, российские участники достаточно распространенного в США движения Life Spring через неделю интенсивных занятий серьезно меняли свои жизненные ориентации: становились эгоцентричными, асоциальными, полностью зацикливаясь на своих эмоциональных переживаниях и проблемах. Иной эффект наблюдался у россиян, занимав-шихся в секции китайской системы «ушу»: через три года занятий они становились социально активными и карьероориентированными.

Эти результаты позволяют сделать вывод о том, что перенос систем и практик из культуры в культуру может приводить к мало предсказуемым результатам, давать эффекты, отличные от тех, которые наступают в той культуре, в которой они возникли.

К такому же выводу приводит и анализ опыта работы зарубежных консультантов в России. Многие из них приезжали и пробовали работать с российскими бизнесменами. В 90-е годы это было новым и модным опытом, и на семинары с участием западных специалистов собиралось множество участников. Но чаще всего они оказывались разочарованными. А сами известные и успешные на Западе консультанты гово-

Глава 5. Организационная культура

рили нам, что чувствуют какой-то непонятный барьер, мешающий им устанавливать контакт и добиваться в России тех же эффектов, что и у себя на родине. О том же свидетельствует и теперь уже достаточно большой опыт менеджеров, прошедших обучение в западных бизнес-школах. Большинство из них говорило нам, что это было очень интересно, но полученные знания абсолютно неприменимы, не востребованы в России.

Немецкий фонд Кербера в течение нескольких лет организовывал и проводил обучение российских менеджеров в Германии, а затем отказался от этого проекта. Статистика свидетельствовала о том, что 60% выпускников оставались работать в Германии, а остальные находили себе места в России, но в основном в представитслкггвах западных компаний.

Очевидно, что любые серьезные профессиональные знания и технологии абстрактно интернациональны, всемирны, но управление пред-полагает большой удельный вес работы с людьми, взаимодействия и воздействия, и здесь культура имеет решающее значение.

В одной из фирм, которую нам пришлось консультировать, мы встретили менеджера, судьба которого оказалась наглядной иллюстрацией силы культурных различий.

В 80-е он был активным участником кооперативного движения. А затем он решил, что хочет заниматься управлением всерьез и профессионально. В связи с этим наш кооператор от-правился учиться менеджменту в Европу. Получив хорошее образование, он постажировался в Германии, и в середине 90-х вернулся в Россию. И здесь он стал сталкиваться с совершенно непонятными для себя явлениями. Его старые друзья и партнеры превратились в известных и крупных российских бизнесменов, они были готовы общаться, но почему-то не предлагали ему работу в своих компаниях. Тогда европейски образованный менеджер с помощью рекрутингового агентства нашел себе место в одной из торговых компаний.

«Я, — рассказывал он, — выстроил им систему продаж, добился показателей, заложенных в бизнес-плане, а они меня выгнали и отказались платить оговоренные деньги». То же самое повторялось в трех других компаниях; более того, в одной из них его не просто уволили, не заплатив оговоренных денег, но, видимо из-за того, что обещанная сумма была большой, организовали нападение, после которого менед- Часть I. Управление развитием организации

жер попал в больницу. В момент нашей беседы он чувствовал, что его отношения с коллегами вновь не складываются надлежащим образом. И был прав. Он вновь наладил систему продаж, добился хороших показателей, но все менеджеры компании были с ним в конфликте, не доверяли ему, уверяли нас, что он не командный игрок.

Фирма, в которой в тот момент работал этот менеджер, была достаточно типичной для современной России. Во главе ее стоял генеральный директор, бывший инженер, работавший в оборонном НИИ и вынужденный пойти в бизнес, когда финансирование оборонной науки закончилось. Все остальные менеджеры были в прошлом инженерами или военными. Это были энергичные и талантливые люди, не имеющие никакого специального управленческого образования или опыта управления в бизнесе. Все они гордились своей фирмой и доверительными, «интеллигентными» отношениями, сложившимися в компании.

Здесь практически отсутствовал нормальный документооборот, зато у менеджеров всегда была возможность зайти в кабинет генерального директора «посоветоваться». Исполнители тоже имели возможность «поговорить» с генеральным во время совместного отмечания праздников, — а в компании совместно отмечали все государственные и корпоративные праздники. Такие разговоры с первым лицом компании давали возможность сотрудникам непосредственно от гендиректора получать информацию и оценку своего труда, снимали тревогу, повышали уровень собственной значимости. Сам гендиректор при таком общении получал обратную связь, держал «руку на пульсе» компании.

Менеджер также участвовал в празднествах, но, будучи современно подготовленным, демонстративно отказывался от алкоголя, не уча-ствовал в «пьяных разговорах» и быстро уходил. Его раздражало царившее на таких празднованиях панибратство, многочасовая, пустая и бессмысленная болтовня. Но и он воспринимался в коллективе как человек неискренний, скрытный и холодный. Через несколько месяцев европейски образованный менеджер был уволен из компании. Не помогли и наши попытки обратить внимание генерального директора на объективные показатели его работы, на его управленческий профессионализм. «Все это так, — говорил руководитель компании, — но как я могу продолжать работать с топ-менеджером, которому ни я, ни кто- либо другой из менеджеров не доверяет?»

Глава 5. Организационная культура

<< | >>
Источник: М. А. Иванов Д. М. Шустерман. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ВАШ ИНСТРУМЕНТ. 2006

Еще по теме Организационная культура как аналог «большой» культуры:

  1. 7.4. Совместима ли демократия с незападными культурами?
  2. 4.2. Содержательно-процессуальный компонент процесса формирования конфликтологической культуры специалиста
  3. 3.2. Культура и качественные характеристикиуправленческой деятельности в промышленной сфере региона
  4. 1.2. История исследования организационной культуры. Тенденции развития
  5. 2.Выбора рациональной стратегии формирования и развития организационной культуры методом приоритетов.
  6. 2. Социально-психологическиеаспекты культуры
  7.   2.6.5. Воздействие биологии на формирование новых норм, установок и ориентаций культуры  
  8. Формирование культуры организации и принципы управления
  9. Глава 5. Цивилизация и культура в истории
  10. 5. Подлинно человеческая культура
  11. ИМИДЖ КАК ЗОНА БЛИЖАЙШЕГО РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ Из PR-инструментария корпоративной культуры
  12. Организационная культура как аналог «большой» культуры
  13. Организационная культура как коллективное бессознательное