<<
>>

Организационная культура как система корпоративных правил

Термин «организационная культура» используется в литературе достаточно широко и произвольно. В ряде работ это скорее метафора, по аналогии с понятием «культурный человек». Тогда можно говорить не столько об организационной культуре, сколько о «культурных» и «некультурных» организациях.

Культурной при этом будет организация, соблюдающая правила «хорошего тона». А «хороший тон» предполагает определенный набор ценностей, протокол и этикет. Нужные ценности и правила должны откуда-то возникать, на что-то опираться, из чего-то исходить. И здесь мы встречаемся с разными логиками.

Одни консультанты и менеджеры выводят ценности и нормы из требований среды. Тогда все эти нормы — от формы одежды и оценки качества продукции до правил взаимодействия — являются ответом на ожидания и требования клиентов, партнеров, госорганов и даже иногда общественного мнения. Можно воспользоваться социологическими методами: через опросы и фокус-группы выявлять такие ожидания и формулировать соответствующие им правила. Тогда у фирмы будут ценности и нормы, отвечающие ожиданиям, их можно назвать «кодексом корпоративных правил» и продумать систему мер, стимулирующих их соблюдение и карающих за их нарушение.

Такое понимание и реализация формирования корпоративной культуры делает ее сопоставимой с желаемым и вытекающим из него имиджем организации.

Ряд авторов акцентирует другой аспект корпоративной культуры — технологический. Каждая технология предполагает определенные требования к людям, в ней задействованным. И тогда можно говорить о форме одежды, критериях оценки качества, правилах поведения и взаимодействия, оптимальных для реализуемой технологии. Впрочем, чаще, особенно в нашей стране, корпоративные правила задаются исходя из неких субъективных представлений руководства организации.

Так, в одной из фирм мы встретили правило, запрещающее непосредственное общение между сотрудниками.

Руководитель объяснил нам, что он не любит всякие совещания и обсуждения и вообще пусть лучше подчиненные общаются в письменной форме, а то непродуктивно, «на

Глава 5. Организационная культура

болтовню» тратится много рабочего времени. В другой компании существовало требование: иметь в каждом офисе не менее трех комнатных растений, — просто руководитель-женщина любила комнатные растения. Можно приводить множество таких примеров, но, какими бы вычурными и странными ни казались существующие правила, все они вытекали просто из неких вкусовых требований начальников, сформировавшихся в детстве в родительской семье и подкрепленных прежним опытом жизни и управления.

Представление о корпоративной культуре как наборе написанных, продекларированных ценностей и правил, вытекающих из требований социального атома или технологии, или просто из субъективных представлений лидеров организации, очень популярно в настоящее время.

Причем то, что такие требования к каждой организации реально можно сформулировать и они должны учитываться менеджерами, не подлежит никакому сомнению.

Сложность заключается в том, что члены организации не всегда выполняют эти правила и требования.

В одной из организаций, в которой нам пришлось работать, существо-вало жесткое правило о начале рабочего дня в 8 утра, при этом предполагалась жестокая кара за опоздание даже на несколько минут. Но первое лицо компании не появлялось в офисе ранее 12 дня, менеджеры приходили, соответственно, не ранее 11. Естественно, найти рядовых сотрудников компании до 10 утра в офисе было невозможно. Когда мы стали уточнять, а почему, собственно, первое лицо компании появляется только в 12 часов, он объяснил нам, что он «сова» и поздно просыпается, зато уходит с работы не ранее 11-12 ночи.

Оказалось, что и большинство сотрудников работает до ночи и предпочитает такой сдвинутый график. То есть, с одной стороны, требование начинать работу с 8 утра было обоснованно, так как клиенты могли позвонить или появиться в офисе в это время.

С другой стороны, при подборе сотрудников акцентировалась готовность работать до 11-12 ночи — привычный график для руководства. Таким образом, отбирались «совы» — люди, начинающие продуктивно работать со второй половины дня. Их можно было заставить приходить к 8 утра, но ожидать от них продуктивной и ритмичной работы было бессмысленно.

Часть I. Управление развитием организации

Казалось бы, решение проблемы лежит на поверхности: нужно уволить «сов» и набрать «жаворонков», тех, кто продуктивно работает по утрам. Другое простое решение предполагает волевое усилие: переделать себя и перевоспитать сотрудников — заставить всех приходить в восемь.

Беда в том, что при подборе сотрудников требование начала работы в 8 утра было не единственным и не главным. Фирме требовались квали-фицированные профессионалы, которые в большинстве своем оказались людьми, склонными к ночному образу жизни. Перевоспитать же себя взрослым людям достаточно сложно, более того, заставив «сов» приходить на работу в 8 утра, следует ожидать повышения раздражительности и конфликтности, повышенной утомляемости и срывов. Выяснилось, что такие простые лобовые решения применительно к корпоративной культуре редко оказываются эффективными.

<< | >>
Источник: М. А. Иванов Д. М. Шустерман. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ВАШ ИНСТРУМЕНТ. 2006

Еще по теме Организационная культура как система корпоративных правил:

  1. 2.1. Корпоративная формарегиональной промышленной политики
  2. Система принятия удовлетворительных решений
  3. Структурная модель содержания организационной культуры
  4. 1.2. История исследования организационной культуры. Тенденции развития
  5. МЕТОДЫ ИЗМЕНЕНИЯ КУЛЬТУРЫ
  6. § 1. Способы защиты гражданских прав
  7. § 3. Формы защиты гражданских прав
  8. § 1. Общая характеристика основных видов права собственности
  9. § 1.7. Право и корпоративные нормы теневых структур
  10. 3.3. Гражданское Право[3]
  11. Формирование культуры организации и принципы управления
  12. ИМИДЖ КАК ЗОНА БЛИЖАЙШЕГО РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ Из PR-инструментария корпоративной культуры
  13. Корпоративный имидж
  14. Организационная культура как система корпоративных правил
  15. Организационная культура как аналог «большой» культуры
  16. Культура как интегральный фактор развития
  17. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР
  18. ФОРМИРОВАНИЕ, ПОДДЕРЖАНИЕ И ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  19. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА: ВЗАИМОСВЯЗИ В КОНТЕКСТЕ ЦЕЛЕЙ ЭКОНОМИКИ ПЕРСОНАЛА
  20. 2.1 Организационное проектирование на основании использования типовых структурных схем