<<
>>

1.1 Организационная структура как метод упорядочивания деятельности в производственных системах

* Стратегия любого предприятия опирается на его организацию. Однако, в то время как стратегическое планирование определяет что именно предприятие будет делать, организационная структура устанавливает каким образом должны распределятся ресурсы и задачи организации.

Организационная структура управления предприятием часто понимается как количество, состав органов управления и связи между ними. Вместе с тем отождествление управленческой структуры со структурой аппарата управления,

« значительно сужает ее реальные границы. Такой подход при проектировании

организационных структур управления при их дальнейшем развитии не способствует обеспечению эффективности функционирования предприятий.

Отождествление организационной структуры управления со структурой аппарата управления происходит из-за не совсем точного определения структуры предприятия, его управляемой (объекта) и управляющей (субъекта) составляющей. Под структурой в точных науках чаще всего понимается

. взаимное расположение элементов системы в пространстве существующих

переменных. Организационная структура особенно важна с позиций современного менеджмента потому, что она позволяет персоналу осознать свое место в организации, благодаря чему сотрудники могут работать вместе для достижения целей организации и получать удовлетворение от своего вклада в ее деятельность.

Структура (лат. structure - строение) — строение и внутренняя форма

*

организации системы, выступающая как единство устойчивых взаимосвязей между ее элементами, а также законов данных взаимосвязей. Структура —

s

неотъемлемый атрибут всех реально существующих систем. В мире не может быть тел без структуры, без способности к внутренним изменениям. Каждый материальный объект обладает неисчерпаемым многообразием внутренних и внешних связей, способностью к переходам из одних состояний в другие. Благодаря многообразию структурных уровней каждая система является полиструктурной. В зависимости от достигнутого уровня познания или целей исследования в теории может раскрываться то один, то другой компонент структуры. Структура не является неизменным, инвариантным аспектом системы. Когда количественные изменения системы выходят за границы меры и вызывают ее качественные изменения, последние всегда выступают как изменения структуры системы. Связь элементов в структуре подчиняется диалектике взаимоотношения части и целого. При объединении элементов в целостную систему ее свойства оказываются отличными от алгебраической суммы свойств ее компонентов по аддитивному (накопительному, равномерному) типу или неаддитивному (неравномерному, скачкообразному). Вместе с тем, структурные изменения в системе вызывают изменения свойств самих элементов, которые подчиняются общим законам развития системы как целого.

В настоящее время существует много классификаций организационных структур, которые в той или иной степени могут быть отнесены к модельным представлениям систем управления организациями. В качестве оснований классификации при всех подходах используется место, роль человека в организации. Если реконструировать исследования, относящиеся к проблемам управления организациями, и совместить различные классификации, то можно получить следующую картину.

1 .«Классический подход», основанный на «механистических» концепциях жесткого структурного детерминизма, объективно обусловленный технико-технологической основой производственной деятельности.

Организация - как совокупность (сумма) отдельных трудовых процессов в сфере материального производства. Методологической основой является

представление организации в форме «производственной машины», где все элементы трудового процесса: станок, инструмент, работник, материал - «механически», на основе точных инженерных расчетов, функционально «подгоняются» друг к другу, и прежде всего ■ «человек» как наиболее адаптивный элемент системы. Здесь «человек-работник» в системе «человек- машина» рассматривается как технический элемент производственного процесса наряду с машиной. Естественно, в основе такого представления лежат физические, материально-энергетические (структурные) связи элементов машины, иначе «машина» просто не будет работать. Естественно, в «машине» никаких лишних, непроизводительных движений, связей быть не должно. К представителям этого направления можно отнести Ф.У. Тейлора, Ф. Гилбрета, Г. Гантта, Г. Форда.

Организация - как функциональный бюрократический «механизм». Здесь также в основе классификации лежат «механистические» принципы организации деятельности человека. Такого подхода придерживались А. Файоль (автор «административной теории управления»), М. Вебер (автор «теории бюрократической организации»), Л. Урвик и другие рассматривали «управление» организацией и всю организацию как безличный «механизм», построенный в форме многоуровневой иерархии должностных позиций, с четко заданными целями, задачами, правами (полномочиями), с жестко установленными статусными функциональными обязанностями и соответствующей ответственностью. Здесь основным элементом организации является «человек-функционер», а все связи в организации - функциональные, то есть формализованные, нормативно регламентированные, алгоритмизированные по способам, средствам и результатам деятельности. Гарантия эффективности деятельности организации обеспечивается нормативными стандартами за счет четкой субординации, однозначности функциональных отношений и т.п.

2. «Системотехнический подход» основан на представлении организации как абстрактной формализованной системы. В отличие от «классического

подхода», построенного на «механистических» представлениях, отражающих жесткие физические (механические, энергетические) структурные связи материального производства, при системном рассмотрении организации появляется возможность рассматривать нематериальные (идеальные, абстрактные, психические) информационные, организационно-экономические, социально-психологические и другие связи, причем, не только внутри организации, но и во взаимосвязи с окружающей средой. Поэтому организация, как социальный феномен, может быть представлена и описана более полно.

После М. Вебера концепция идеальной (бюрократической) организации разрабатывалась такими учеными как X. Месарович, Дж. Форрестер, Р. Акофф, У. Черчмен, М. Старр, Ст. Бир, Д. Марч, Г. Саймон, в направлении системы коммуникаций и принятия решений . В связи с тем, что системная методология относится к познавательной, абстрактной, духовной, идеальной деятельности человека, основой которой является информация, многие исследования в этой области ограничивались только системами управления. Здесь в основе представления об организации - система, основанная на информационных взаимосвязях. Количественные методы, методология построения экономико­математических моделей с кибернетическим подходом стали основой разработки информационных систем принятия решений и привели к созданию широкого набора новых инструментов и методов управления с использованием ЭВМ и другой оргтехники.

Несмотря на отдельные достижения в практике, теоретические обобщения этого направления оказались не адекватными требованиям времени.. Большинство управленческих задач было сведено к плановым, учетно-отчетным и т.п. Аналитические же, многофакторные задачи обладают высокой степенью неопределенности и являются слабо структурируемыми, неалгоритмизируемыми, то есть неформализуемые задачи, вследствие отсутствия необходимого математического аппарата оставались вне поля рассмотрения. А между тем, именно в этой области, как раз, и находятся основные задачи управления, связанные с жизнедеятельностью организации.

Социотехнические модели организации построенью на представлении организации как социальной («человеческой») системы во взаимосвязи с окружающей средой были рассмотрены Ч. Барнардом, Т. Парсонсом, Р. Мертоном, Г. Саймоном, Д. Марчем, М. Селзником, Д. Мак-Грегором, а также некоторыми другими исследователями. Общим фоном данной модели является системный подход к организации как к социальному объекту управления. При этом исходным пунктом системного подхода явилось понятие целесообразности социальных систем: общности и конкретности целей. По этим признакам социальные системы противопоставляются их окружению и выделялись из окружающей среды, а внутри организационно выделялись целевые подсистемы, связанные отношениями иерархии.

Однако формализованные описания социальной составляющей организации как функциональной деятельности по переработке информации в соответствии с инструкциями на деле свелись к системотехническим представлениям организации.

3. Теории «гуманистических организаций» построены на представлении неформальной структуры и внутриорганизационных взаимосвязей в форме социально-психологических, «гуманистических» неформальных отношений.

Концепция «организации как общины», разрабатываемая Э. Мэйо, М. Фоллет, Ф. Ротлисбергером, Р. Лайкертом, Д. Мак-Грегором и др., исходила из того, что отношения в организации, построенные на принципах гуманизма, человеческого участия, дают больший экономический эффект, чем формальные, безличностные. Отсюда возникали попытки построить теорию «социальной организации», используя концепции качества рабочей силы, ротации труда, обогащения работы, участия рабочих в управлении, распределении власти и социальной ответственности.

В отличие от чисто рационалистической организации М. Вебера, в которой организация преследует единую четкую цель, сторонники «гуманистической» концепции исходили из множественности целей различных групп внутри организации. Эти цели формируются по их мнению под влиянием

социальных и психологических факторов, действующих на членов организации, то есть отдельные члены и группы внутри организации имеют свои специфические интересы. Задача воспроизводства организации требует согласования данных интересов, причем не путем открытого функционального администрирования в рамках иерархической структуры власти, а в форме разрешения конфликтов целей с помощью компромиссов, то есть путем синтеза экономического (рационального), социологического и психологического подходов.

Структура организации предопределяет разделение ответственности и контроля, но в то же время увеличение числа горизонтальных связей, коммуникабельность между руководителями и исполнителями различных структурных единиц, демократический вместо авторитарного стиль управления, создание морально-психологического климата позволяют повысить удовлетворенность работой и ее результатами.

Установление высоких стандартов работы и их достижение могут быть обеспечены только сознательными усилиями и самоконтролем менеджмента и рядовых работников. Реализовать стремление к самовыражению возможно только через групповое воспитание: неформальные структуры и неформальные нормы, тренинговые группы (Т-группы), деловые и организационно-деятельностные игры (ОДИ), свободное расписание (конвейер со «свободным ритмом»), производственные, наблюдательные советы, советы директоров с включением в них представителей рабочих, использование неформальных отношений в качестве «социального клея», скрепляющего и интегрирующего усилия работников.

«Теории организационного поведения» («бихевиоральный подход») (А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Клелланд, В. Врум и др.) построены на формировании систем управляемого поведения человека в организации, но не прямыми административными методами, а косвенными, основанными на мотивации, стимулирующей соответствующее ожиданиям поведение как ответную реакцию человека.

В основу «теории организационного поведения» также положен постулат «системного подхода» о целесообразности системы, наличии у нее и ее элементов, прежде всего, работников, определенных целей, которые необходимо по возможности согласовывать и совмещать.

В отличие от «теории человеческих отношений», где основой является воспитание, в «теориях организационного поведения» в основу положены «человеческие ресурсы», когда сама выполняемая работа и надлежащие организационные условия и процедуры могут «органически», как бы естественно, без принуждения со стороны стимулировать самостоятельное выполнение работы надлежащим образом и удовлетворять индивидуальные потребности работников [78].

Следует отметить что, хотя никто и никогда не видел самоорганизовавшегося предприятия, в структурообразовательных процессах всегда присутствует факт волеизлияния человека, как некого иерархически вышестоящего над организацией индивида, подавляющее большинство теоретических моделей организационного построения предприятий сложились стихийно в процессе развития цивилизации и лишь в последствии были обобщены, дополнены, теоретически осмыслены и усложнены в процессе приспособления к условиям осуществления бизнеса. Поэтому проводя исследование организационных структур возможно их представление в качестве продукта пространственной самоорганизации человеческого взаимодействия в процессе производства материальных благ. Именно основываясь на данном подходе, автором предпринята попытка проведения анализа ряда классификаций организационных схем управления..

Первая рассмотренная классификация будет основываться на попытке выделения элементарных управленческих процессов - основных базисных организационных структур управления (ОСУ). Основными базисными ОСУ являются: "лента"; "круг"; "колесо". Так на рисунках 1.1 и 1.2 представлена базисная ОСУ "лента" и пример выполнена работ в данном структурном образовании.

I Руководитель —► Исполнитель 1 —► Исполнитель 2 —► Исполнитель 3 Рисунок - 1.1 Базисная ОСУ "лента".

* >. _ Прямая линейная связь

• . Обратная линейная связь

---------- > - Связи с внешним миром

♦ Рисунок 1.2 - Пример порядка осуществления процесса выполнения

работы в ОСУ "лента"

Как видно из рассмотрения взаимосвязей в данной ОСУ все сотрудники используют только прямую и обратную линейные связи и связь с внешним миром.

В схеме "круг" (рисунок 1.3), в отличие от "ленты", не прослеживается четкой линейной взаимосвязи между ее структурными элементами. У элемента "Исполнитель 3" уже не один, а два непосредственных (линейных) начальника.

Рисунок 1.3 - Основная базисная ОСУ "круг".

Проведем рассмотерние функционирования ОСУ круг на следующем примере. Предположим, что руководитель - это Директор Проектного бюро

строительной компании; Исполнитель 1 - Ответственный директор по проекту жилого дома нового типа; Исполнитель 2 - Руководитель Отдела архитекторов; Исполнитель 3 - профессиональный Архитектор. Управленческая ситуация заключается в следующем. В строительную организую пришел заказ от частного клиента на строительство жилого дома. Но вся сложность заключается в том, что клиента не устраивают типовые проекты, уже разработанные на предприятии, ему нужен дом, отвечающий его особенным потребностям, и он готов оплатить разработку такого задания. Генеральный директор фирмы поручает Проектному бюро разработать проект нового дома.

Порядок осуществления работ в схеме «круг» следующий (рисунок 1.4):

1. Директор Проектного бюро назначает ответственного за выполнение данного проекта руководителя;

2. Одновременно Директор Проектного бюро обращается к Руководителю Отдела архитекторов с приказом - подобрать для создания проекта дома сотрудника необходимой квалификации и передать его под руководство Ответственного директора проекта;

3. Руководитель Отдела архитекторов выполняет приказ Директора и передает Архитектора необходимой квалификации Ответственному директору проекта, о чем информирует Начальника Проектного бюро. Необходимо заметить, что с этого момента Архитектор не выходит полностью из-под начала Руководителя Отдела архитекторов, а это значит, что в любой момент его могут отозвать из проекта и заменить другим специалистом (это очень важно, потому что именно здесь проявляется момент прямой подчиненности двум начальникам одновременно);

4. Ответственный директор проекта принимает под свое руководство выделенного Архитектора и передает ему всю необходимую для реализации проекта информацию;

5. Архитектор разрабатывает полностью проект и передает его Ответственному директору проекта;

16

6. Архитектор готовит отчет о проделанной работе и передает его Руководителю Отдела архитекторов, по возвращении под его юрисдикцию;

7. Ответственный директор проекта передает документацию на новый дом Директору Проектного бюро;

8. Руководитель Отдела архитекторов сообщает Директору Проектного бюро о том, что его сотрудник справился с возложенной на него работой и Рисунок 1.4 - Пример порядка осуществления процесса выполнения работы в ОСУ "круг"

Схема "колесо" (рисунок 1.5) отличается от всех предыдущих схем наличием такого элемента, как "консультант".


Рисунок 1.5 - Базисная ОСУ "колесо".

Функционирование предприятия при такой организационной схеме достаточно сложно. Усложнение происходит из-за появления такого типа

связей, как прямая функциональная и обратная функциональная связи между сотрудниками и консультантами.

Следующая классификация основывается на установлении типовой пространственной организации подразделений в координатах «начальник — подчиненный».

Рассмотрение линейной организационной структуры позволяет установить, что основу линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рисунок 1.6). Результаты деятельности каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимуществами линейной структуры являются:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания

вышестоящих.

Рисунок 1.6 - Линейная структура управления

К недостаткам линейной структуры относят:

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

- тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

- большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

- перегрузка управленцев верхнего уровня;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

При дивизиональной структуре управления (рисунок 1.7), ключевыми фигурами являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из

следующих критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимуществами дивизиональной структуры являются:

* - обеспечение управления многопрофильными предприятиями с общей

численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

- обеспечение большей гибкости и более быстрой реакции на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

- возможность расширении границ самостоятельности отделений путем сознания на их базе, так называемых, "центров получения прибыли", и обеспечение их активной работы по повышению эффективности и качества производства;

- более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизиональной структуры:

- большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

Рисунок 1.7 - Дивизиональная структура управления

- разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

- основными связями являются вертикальные, поэтому остаются и общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т.д.;

- дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

- в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Матричная или программно - целевая структура управления представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными
членами проектной группы и с работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному рамками проекта кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности имеющей четко выраженные начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организациях могут сосуществовать как проекты, так и целевые программы.

Преимущества матричной структуры:

- лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

- более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

- относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствующая развитию у работников навыков принятия обоснованных решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

- улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

- любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

- сокращение времени реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

К недостаткам матричных структур следует отнести:

- трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

- необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

- частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

- возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Более совершенной и отвечающей требованиям гибкости и адаптивности к условиям среды является многомерные организационные структуры. Элементы структуры, ответственные за обеспечение производства продукции или предоставления услуг потребителям вне данной организации, называют программами. Средства, используемые программами (или видами деятельности), обычно подразделяются на операции и услуги. Операция рассматривается как вид деятельности, непосредственно влияющей на характер выпускаемой продукции или на ее наличие. К типичными операциями относят закупку сырья, транспортировку, производство, распределение и сбыт продукции.

Услуги в матричных организационных структурах представляют собой это виды деятельности, необходимые для обеспечения программ или выполнения операции. Типичными услугами являются работы, выполняемые такими подразделениями, как бухгалтерия, отдел обработки данных, отдел технического обслуживания, отдел урегулирования трудовых конфликтов, финансовый отдел, отдел кадров, юридические службы.

Если число программ, а также основных и вспомогательных видов деятельности (операций и услуг) настолько велико, что руководитель не в состоянии эффективно осуществлять координацию, то может возникнуть необходимость в назначении координаторов в рамках конкретных управленческих функций. Для каждого направления деятельности может потребоваться более одного координатора или координационного подразделения. В тех случаях, когда число координаторов оказывается

слишком большим, не исключено использование вышестоящих координаторов или координационных подразделений (в данном контексте «координация» означает именно координацию, а не руководство). Схема организационного построения данном случае представлена на рисунке 1.8.

Рисунок 1.8- Трехмерная организационная структура

Повышение гибкости организации и ее способности реагировать на изменение внутренних и внешних условий в рамках многомерных организационных структур достигается путем разбиения организации на подразделения, жизнеспособность которых определяется умением производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребители. Такая структура порождает рынок внутри организации независимо от того, является ли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой (бесприбыльной), и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку структурные подразделения «многомерной» организации относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким- либо способом. Показатели эффективности работы каждого подразделения не зависят от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу оценку и контроль за деятельностью

подразделений. Деятельность исполнительного органа может быть оценена

w

автономно по всем аспектам.

Многомерная структура препятствует развитию бюрократии благодаря тому, что функциональные подразделения или программы не могут стать жертвой обслуживающих подразделений, процедуры которых порой превращаются в самоцель и становятся препятствием к достижению целей, намеченных организацией. Потребители внутри и вне организации контролируют внутренних поставщиков продукции и услуг; поставщики же никогда не контролируют потребителей. Такая организация ориентирована на цели, а не на средства, в то время как для бюрократии характерно подчинение целей средствам [38, 138].

По словам известного ученого в области менеджмента Питера Друкера, в первой половине XXI века изменятся принципиальные основы деятельности компаний - произойдет переход от компаний, «базирующихся на рациональной организации», к компаниям, «базирующимся на знаниях и информации» [163].

♦ В основе построения и функционирования компаний и их взаимодействия

друг с другом будет лежать не узкая функциональная специализация, доказавшая на практике свои недостатки (увеличение числа уровней управления, большой объем усилий по координации и т.п.), а интеграционные процессы в управленческой деятельности. Даже традиционные иерархические (бюрократические) структуры управления дополняются многочисленными горизонтальными связями на различных уровнях иерархии, образуя так называемые квазииерархические структуры.

К основным направлениям модификации компаний и структур управления в современных условиях относят:

— переход от узкой функциональной специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления ;

- дебюрократизацию, отказ от формализации, от иерархии, от

„ обособления функциональных и штабных звеньев;

25

- сокращение числа иерархических уровней благодаря тому, что более предпочтительными будут не крупные централизованные компании, а ряд мелких с гибкими специализированными формами труда, сети компаний;

- трансформацию организационных структур компаний из пирамидальных в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями, так как управление по горизонтали более действенно, чем по вертикали;

- осуществление децентрализации ряда функций управления, прежде всего, производственных и сбытовых. С этой целью в рамках компаний создаются полуавтономные или автономные отделения, стратегические бизнес­единицы, полностью отвечающие за прибыли и убытки [39];

- повышение роли нововведенческой деятельности, создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах "рискового финансирования" [58, 118];

- повышение статуса информационных и кадровых средств интеграции (например, комбинации персонала) по сравнению с технократической и структурной интеграцией [133];

- установление филиальных форм связи между самой компанией и другими предприятиями, например, путем создания внутренних рынков;

- создание автономных групп (команд), постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала [69].

Укрупненно прогнозируемые изменения современной модели управления могут быть представлены в виде таблицы 1.1.

Изучение организационных форм компаний и их структур управления позволяет сделать вывод о том, что постепенно находит признание принцип разнообразия. Поиск единой концепции, идеальной структуры, адаптированной к любой организации, заменяется стремлением к многообразной концепции, применительно к которой идея оптимальной модели полностью отсутствует [125].

Таблица 1.1 - Сравнительная характеристика современной и будущей

модели управления

Объект изменения Современная модель Перспективная модель
Организация Иерархия, бюрократия Сети
Основной принцип организации деятельности Функциональная

специализация

Интеграция, прежде всего, горизонтальная, интеллектуальное сотрудничество
Критический фактор конкурентного преимущества Материальные и финансовые активы

1CU1)

Интеллектуальные активы (знание)
Организационные структуры управления Структуры вертикального подчинения Адаптивные (органические) структуры
Руководство Автократичность (сосредоточение власти в руках одного лица) Целевая ориентация
Деятельность Индивидуальная Групповая
Статус звеньев производственной и организационной структуры управления Замкнутые и

самодостаточные единицы

Определенные ресурсы, доступные для всех
Рынки Внутренние Глобальные
Выгоды Стоимость Время
Реакция на изменение окружающей среды Реактивность Проактивность

Рассмотрение наиболее перспективных видов организационного построения предприятий будущего таких как горизонтальные и сетевые организации позволяет предположить, что горизонтальная корпорация займет ведущее место среди организаций будущего. Многие крупнейшие транснациональные корпорации, например, American Telephone & Telegraph (AT&T), DuPont, General Electric, Boeing, British Telecommunications, Ericsson, Volvo u Motorola, стремятся постепенно заменить старую организационную модель на новую горизонтальную. Хотя чаще всего горизонтальные принципы управления применяется пока и достаточно успешно в низовых звеньях компаний [134].

Несмотря на различия организационных моделей, лежащих в основе построения компаний горизонтального типа, можно выделить некоторые общие характеристические признаки, наличие которых позволяет говорить о создании горизонтальной корпорации [32, 97]:

- организационная структура горизонтальной корпорации формируется вокруг базовых процессов со специфическими целями в каждом из них, а не в зависимости от функционального разделения труда: по функциям управления, отдельным заданиям, поставленным задачам. Горизонтальная корпорация, как правило, строится вокруг трех-пяти базовых процессов;

- горизонтальная корпорация представляет собой плоскую иерархию, при этом сокращается вертикальное администрирование, сочетаются фрагментарные задачи. Предполагается, что возможен полный отказ от иерархии и обособления функциональных и штабных органов [60, 137];

- выявляются и устраняются работы, которые не обеспечивают получение добавленной стоимости;

- происходит минимизация деятельности внутри каждого базового процесса [40];

- основными «несущими опорами» горизонтальной корпорации становятся автономные межфункциональные рабочие группы (команды), каждая из которых имеет определенную цель и осуществляется четкий контроль достижения этих целей;

- используется минимально возможное количество автономных групп (команд) для осуществления соответствующих базовых процессов [43];

- основным критерием эффективности деятельности компании становится не ее прибыльность или котировка акций компании, а степень удовлетворения потребностей конкретных потребителей.

Замена иерархических структур более плоскими зачастую протекает как сложный, болезненный и длительный процесс. Даже простое выявление основных направлений деятельности компаний, базовых процессов порой представляет собой сложную и трудоемкую задачу [119, 141].

Переход к современным методам управления неразрывно связан с сетевыми компаниями, сетевыми организационными структурами, характерными чертами которых являются:

- любой человек или группа лиц могут в любом месте и в любое время свободно иметь доступ через автоматизированные системы связи к любой

необходимой для них информации;

- любой человек или группа лиц умеют использовать современную информационную технологию для решения стоящих перед ними проблем;

- любой человек, группа лиц или общество в целом имеют необходимые технические средства, инфраструктуру и социальную базу для производства и воспроизводства требуемой информации [127].

Сетевые системы отражают связи между элементами внутренней и внешней среды компаний [S7, 98].

Термин "сетизация" означает метод, заключающийся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой.

При создании компании-сети предприятие разбивается для более гибкого выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры. На смену централизованным приходят федеративные структуры.

Сети из компаний могут быть представлены двумя организационными моделями: Сеть, формирующаяся вокруг крупной компании и сеть компаний, близких по масштабам. В первом случае крупная компания, представляющая собой ядро сети, собирает вокруг себя организации меньшего размера, поручая им выполнение отдельных видов деятельности. Крупная компания занимает доминирующее положение в деловых операциях, являясь головным заказчиком, и сеть становится иерархизированной. Мелкие компании быстро попадают в зависимость от более мощного партнера. В случае построения сети из компаний, близких по масштабам деятельности, большинство компаний, объединенных в сеть, юридически самостоятельны, но в хозяйственном плане поддерживают устойчивость друг друга, что очень важно для всех. Оболочечная компания - это компания, которая часть бизнес-функций, прежде всего, собственно производство продукции передает на контрактной основе сторонним подрядчикам, а сама сосредоточивается на трансакционной составляющей бизнеса, то есть определяет, что и сколько производить, как и кому реализовывать [4].

Говоря об оболочечных компаниях, нельзя не отметить и недостатки

такого подхода: конкуренция со стороны собственных подрядчиков;

* невозможность отследить качество производства; торговая марка - это не более чем имя, если компания владеет только именем вещи, а не ею самой, то устойчивость такого бизнеса всегда находится под угрозой.

В результате размывания границ между компаниями исчезают традиционные разграничения между внутренними и внешними членами организации, собственными и чужими ресурсами, крупными и мелкими

* предприятиями. В условиях сетевой модели вся цепочка создания благ превращается в совокупность услуг. Договорные отношения переносятся на владельцев долей капитала, оборудования и отдельных сотрудников.

Преимущества сетевых компаний сводятся к следующему:

- адаптивность компаний к изменяющимся условиям, быстрая реакция на изменение конъюнктуры;

- концентрация деятельности компании на приоритетных областях специализации, на уникальных процессах;

- существенное сокращение издержек, их рациональная структура и повышение доходов;

- оптимизация уровня занятости, исключение дублирования использования квалифицированной рабочей силы;

- привлечение к совместной деятельности в рамках сети самых лучших партнеров, исключение использования второсортных исполнителей [49].

В качестве специфических слабых мест сетевой компании и сетевой

*

структуры управления можно назвать следующие:

- при формировании сетевых моделей предпочтение отдается специализации, концентрации на ключевых компетенциях, тогда как современные тенденции развития компаний, наоборот, говорят о необходимости ориентации на многоплановую квалификацию общего профиля;

- сетевая концепция нарушает организационные принципы сегментирования и модулирования, которые присущи автаркическим организационным единицам, таким, как венчурные предприятия, "фабрика в фабрике", "предприятие в предприятии" и т.п.;

- при сетевых структурах возникает чрезмерная зависимость от кадрового состава, возрастают риски, связанные с текучестью кадров;

- практически отсутствует материальная и социальная поддержка участников сети вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений;

- существует опасность чрезмерного усложнения, вытекающая, в частности, из разнородности участников компании, неясности в отношении членства в ней, открытости сетей, динамики самоорганизации;

- принципы сетевых построений тормозят развертывание предпринимательства, так как предопределяют "дефицит" автаркии и мотивации предпринимателей [111].

«Развязывание» ресурсов в рамках сетевых структур часто сравнивается с виртуализацией, а сетевая компания с виртуальной компанией. Это сравнение правомерно, когда в ходе замены старой структуры теряются известные физические и правовые характеристики компании. Зарезервировать определение "виртуальный" следует, видимо, за частью сетевой организации, конкретно за временными, ориентированными на проект, сетевыми фрагментами, работа которых обеспечивается с использованием информационно-технических средств в пространстве и времени.

Проведенное исслеование позволяет установить, что переход от статичных иерархических организационных структур к гибким и адаптивным соверменным структурам переводит процесс организационного проектирования из однократного акта создания организации с последующими косметическими изменениями, производимыми в процессе их функционирования и развития в предмет, сводящийся к необходимости постоянного обновления и модернизации, как основы эффективной повседневной управленческой деятельности. В управленческой теории и практике сложились два основных управленческих подхода, непосредственно связанных с организационным проектированием: стратегическое планирование и реинжиниринг бизнес­процессов.

Подготовка к ЕГЭ/ОГЭ
<< | >>
Источник: Татенко Сергей Александрович. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ СТРУКТУРНОГО РЕИНЖИНИРИНГА НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Орел - 2002. 2002

Скачать оригинал источника

Еще по теме 1.1 Организационная структура как метод упорядочивания деятельности в производственных системах:

  1. Глава 8. Т. ПАРСОНСИЕГООБЩАЯТЕОРИЯ ДЕЙСТВИЯИСОЦИАЛЬНЫХСИСТЕМ  
  2. ОБЗОР ПРОГРАММНЫХ ПРОДУКТОВ ВЕДУЩИХ ФИРМ
  3. § 1. Способы защиты гражданских прав
  4. роль предпринимательских сетей в инвестиционностроительной сфере
  5. Круглый стол СВОБОДНАЯ ФИЛОСОФИЯ. СОЗИДАНИЕ ЧЕЛОВЕЧНОГО ОБЩЕСТВА
  6. СОДЕРЖАНИЕ
  7. 1.1 Организационная структура как метод упорядочивания деятельности в производственных системах