<<
>>

1.2 Организационное проектирование в системе стратегического планирования промышленных предприятий

В современной теории и практике менеджмента достаточно широко применяются и часто используются такие синонимы как стратегическое планирование, корпоративное планирование, корпоративная стратегия, стратегический менеджмент и планирование бизнеса.

Несмотря на разделение некоторыми учеными этих терминов все они имеют прямое отношение к одной и той же общей концепции . При этом автор разделяет точку зрения Д. Бодди и Р. П. Эйтона на понятие сущности стратегии в соответствии с которой «стратегия» - принятие решений о том, в чем должен заключаться бизнес организации, где он будет осуществляется и как организация добьется поставленных целей. Данный подход не противоречит и дополняет определение корпоративной стратегии по Кау, заключающейся в том, что стратегия относится к выбору организацией бизнеса, рынков и определяет общее границы и направления развития предприятия.

Р. Смит выделяет четыре основные причины, предопределяющие необходимость осуществления деятельности организаций в области стратегического планирования:

1) проектирование намерений;

2) согласование намерений;

3) участие в реализации намерений;

4) создание структуры принятия оперативных решений.

Согласно классической работе И. Ансоффа [12], стратегия хозяйствующего субъекта может быть определена как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. В наиболее общем виде можно выделить следующие четыре группы таких правил [151]:

1. Правила используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и перспективе. Качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами, называются продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения, и процедуры внутри организации называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называются основными оперативными приемами.

Г. Минцберг [105] выделяет десять школ, исходящих из различных подходов к пониманию процесса разработки и реализации стратегии:

1. Школа дизайна (стратегия как процесс осмысления);

2. Школа планирования (стратегия как формальный процесс);

3. Школа прогнозирования (стратегия как аналитический процесс)

4. Школа предпринимательства (стратегия как процесс предвидения)

5. Когнитивная школа (стратегия как ментальный процесс);

6. Школа обучения (стратегия как развивающийся процесс);

7. Школа власти (стратегия как переговорный процесс);

8. Школа культуры (стратегия как коллективный процесс);

9. Школа внешней среды (стратегия как реактивный процесс);

Ю.Школа конфигурации (стратегия как процесс трансформации). Эволюция систем общефирменного управления представлена в таблице

1,2 . Из анализа таблицы видно, что сменявшие друг друга рассматриваемые системы были сориентированы на растущий уровень нестабильности и в особенности на все большую непривычность событий и все меньшую предсказуемость будущего.

Таблица 1.2 - Эволюция управленческих систем

Показатели Период
1900 1930 1950 1970 1990
Предсказуемость

будущего

Привычно Поддается экстраполяции Неожиданно, но узнаваемо Неожиданно и неузнаваемо
Будущее есть повторение прошлого • Справочники и инструкции

• Финансовый контроль

Управление на основе контроля
Будущее

предсказуемо путем экстраполяции

• Составление текущих бюджетов

• Составление бюджетов капиталовложений

• Целевое управление

• Долгосрочное планирование

Управление на основе

экстраполя­

ции

Предсказуемы только проблемы и новые возможности Управление на основе

предвидения

изменении

• Стратегическое планирование по периодам

• Выбор стратегических позиции

Частично предсказуемы слабые сигналы из внешней среды фирмы.
Неожиданные

события

Управление на основе гибких/экстренных решений • Управление на основе ранжирования стратегических

задач

• Управление по слабым сигналам

• Управление в условиях неожиданных событий

Уровень

нестабильности

1. Стабильность 2.Реакция на

изменения

З.Предвиде-

ние

4, Исследова­ние 5. Творчество

На рисунке 1.9 представлена в обобщенном виде схема процесса стратегического планирования, наглядно иллюстрирующая взаимосвязь этапов и компонентов стратегического планирования [144].

ч Руководители различных уровней придерживаются в процессе своей

деятельности определенных стратегий. Даже если данные стратегии и не представлены в вербализованной форме, они могут служить основой для принятия конкретных решений, формируют траекторию развития организации в условиях неопределенности и нестабильности внешней среды [45].

Рисунок 1.9 - Обобщенная схема процесса стратегического планирования

Иерархия стратегий и ответственности в организации могут быть представлены в виде пирамиды (рисунок 1.10).

Исследуя иерархию стратегий организации, следует отметить, что корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю организацию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании.

Рисунок 1.10 - Иерархия стратегий организации

Тремя основными конкурентными подходами к разработке стратегии являются [85]:

1. Стремление стать производителем с низкими издержками (лидером по издержкам) и тем самым получить конкурентное преимущество;

2.

Достижение дифференциации, основанной на таких преимуществах, как качество, показатели работы, обслуживание, стиль, технологическое преимущество, необычно высокая ценность;

3. Концентрация (фокусирование) внимания на небольшой нише на рынке путем более качественного выполнения работы по сравнению с конкурентами и удовлетворения специфических потребностей покупателей.

Термином "бизнес-стратегия" (деловая стратегия) обозначают план управления отдельной сферой деятельности организации. Бизнес-стратегия состоит из ряда подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности [63].

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия должна разрабатываеться по следующим основным направлениям:

1. Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах.

2. Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами.

3. Объединение стратегических инициатив функциональных отделов.

4 Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный

момент.

Разработка деловой стратегии, дающей прочное конкурентное преимущество, имеет три грани [18]:

1) решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу;

2) разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию среди других

конкурентов;

3) нейтрализация конкурентных мер противников. Стратегия конкуренции, как правило, бывает одновременно атакующей и оборонительной — некоторые действия могут быть прямым наступлением на рыночные позиции конкурентов или, с другой стороны, попыткой нейтрализовать новые методы конкурентной борьбы.

Внутри организации деловая стратегия затрагивает действия по развитию навыков и способов работы, необходимых для достижения конкурентных преимуществ.

Успешные деловые стратегии, как правило, направлены на развитие профессионализма в основных сферах ее деятельности [55].

В более широком смысле деловая стратегия должна быть ориентирована на объединение стратегических усилий в различных функциональных подразделениях корпорации (закупки, производство, НИОКР, финансы, кадры, продажи и маркетинг, а также распределение).

Деловая стратегия также распространяется на планы по внедрению особых для организации стратегических замыслов (например, расширение производства, замена оборудования, увеличение расходов на НИОКР в наиболее перспективных областях или сокращение тягостного бремени выплаты дивидендов). Таким образом, сшивание стратегии происходит после примерки на ситуацию, в которой находится компания, и это одна из причин, почему каждая компания в отрасли имеет различные деловые стратегии.

Главная ответственность за деловую стратегию ложится на плечи менеджера, отвечающего за то или иное направление. Если даже руководитель не принимает активного участия в формировании деловой стратегии, предпочитая делегировать часть своих полномочий подчиненным, он все равно ответственен за стратегию и результаты работы.

Термин «функциональная стратегия» относится к управленческому плану действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Стратегия маркетинга компании, например, может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в каком-либо виде деятельности. Корпорация нуждается в такой стратегии для каждой основной производственной единицы или части

бизнеса: НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т. д. [56].

Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса.

Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. Кроме этого, значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. Таким образом, функциональная стратегия в производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей и миссии компании.

Если руководители функциональных направлений проводят свою стратегию независимо друг от друга или от руководителя хозяйственного подразделения, это открывает дверь для проведения в жизнь нес координированных или конфликтных стратегий. Скоординированные и взаимодополняющие стратегии необходимы для успешной реализации деловой стратегии. Координацию функциональных стратегий лучше осуществлять на стадии обсуждения. Если нескоординированные функциональные стратегии передаются руководству для окончательного одобрения, то обязанность руководителя — определить несоответствие и устранить их.

Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка). Операционные стратегии, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Главная ответственность за разработку операционных стратегий

ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны * быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством [7].

Несмотря на то, что операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стратегии корпорации, ее важность не должна быть принижена.

Существуют и иные подходы к классификации конкурентных стратегий, например, четыре типа, которые определены М.И. Кнышем как виолентная («силовая») стратегия, патиентная («нишевая») стратегия, коммутантная

Т- ■ ... - - - • -

(«приспособительная») стратегия и эксплерентная («пионерская») стратегия [79]. В таблице 1.3 представлено распределение конкурентных стратегий, обозначенных в работах М. Портера, И. Ансоффа, Г.Л. Азоева [5], А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда, по типам, определенным М.И. Кнышем.

Сущность виолентных стратегий заключается в стремлении организации доминировать на достаточно широком рыночном пространстве за счет высокой внутренней производительности труда, низких издержек производства, а,

\ следовательно, и низкой цены производимой продукции. Достижение

подобных целевых установок требует организации массового производства товаров, ориентированных на среднего покупателя со среднестатистическими потребностями и возможностями.

Патиентные стратегии предполагают ограничение организацией ассортимента и объема выпускаемой продукции при одновременном особом внимании к ее качеству. Суть данного подхода заключается в стремлении уклониться от прямого влияния конкурентов-виолентов через определение и активное формирование на рынке сегментов со специфическими потребностями.

Коммутантные стратегии нацеливают на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему кратковременных и часто меняющихся потребностей:

Эксплерентные стратегии ориентируют организацию на радикальные нововведения и развитие на рынке спроса на принципиально новые товары и

услуги.

Таблица 1.3 - Современная типология конкурентных стратегий

Авторы Виолентная

стратегия

Патиентная

стратегия

Комутантная

стратегия

Эксплерентная

стратегия

Стратегии

М. Портера

Стратегия лидерства по

издержкам

Стратегия фокуса (на сегменте рынка) Стратегия

дифференциации

Стратегия фокуса (на новых

товарах)

Стратегии

И. Ансоффа

Стратегия

максимизации

доли рынка

Стратегия развития рынка Стратегия развития товара Стратегия

диверсификации

Стратегии

Г.Л. Азоева

Стратегия

снижения

себестоимости

Стратегия

сегментации

рынка

Стратегия

дифференциации

продукции

Стратегия

внедрения

новшеств

Стратегии

А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикланда

Стратегия лидерства по

издержкам

Стратегия концентрации на сегменте рынка на основе более низких издержек Стратегия концентрации на сегменте рынка на

основе

дифференциации

Стратегия

наилучшей

стоимости

Степень актуальности стратегического планирования в современной России можно косвенно оценить по уровню спроса российских предприятий на соответствующие консалтинговые услуги. Результаты анализа, проведенного в 19-ти отраслях экономики России, включая машиностроение и металлообработку, нефтяную и нефтегазовую промышленность, фармацевтику, строительство, сельское хозяйство, связь, банки и другие, показывают, что стратегическое планирование сегодня является уже весьма актуальной проблемой российского бизнеса [156, с. 77—88]. Объем платных услуг по вопросам стратегического планирования, оказанных российским предприятиям в период с 1 января 1999 года по 30 июня 2000 года, оценивается в 377 млн. рублей. А ведь еще 10 лет тому назад большинство руководителей российских предприятий не только не были готовы платить за услуги по решению проблем стратегического планирования, а просто не понимали такой постановки вопроса.

Многочисленные концепции стратегического планирования, различаясь между собой в некоторых технологических моментах проектирования вариантов решений, остаются схожими в главном. Все они находятся во власти тектоцентрической парадигмы, и подчинены идее сохранения определенной организационной сущности — предприятия, фирмы, компании, корпорации.

Наиболее точно и полно сущность организации как объекта управления определена Б.З. Мильнером. Он считает, что «организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными

границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения цели или целей. Под словами «сознательно координируемое» понимается управление, под «социальным образованием» — то, что организация состоит из отдельных людей или их групп, взаимодействующих между собой» [104, с. 46]. Мотивы и характер взаимодействия людей и их групп в организации определяются их целями, а эти цели проистекают из содержания их деятельности. Следовательно, если меняется содержание деятельности, должна измениться и организация. Тогда, если изменения в организации привязаны к изменениям в том, что рассматривается как ее сущность, логично предположить, что объектом стратегического планирования должна быть целесообразная деятельность взаимодействующих людей, то есть бизнес. Стратегии развития организации должны следовать в русле стратегий развития бизнеса, организационная структура перестает быть застывшей схемой, превращаясь в производную стратегического планирования.

Глобальная системная функция любого бизнеса состоит в превращении возможностей общества в конкретные удовлетворенные потребности. Эта функция имеет как внутренние ограничения, обусловленные внутренним потенциалом организации, так и внешние ограничения, обусловленные действием макрофакторов. Бизнес-система по сути соединяет все элементы глобальной системной функции конкретного бизнеса (рисунок 1.11). Поэтому следует исходить из того, что основная стратегическая задача заключается в определении «границ бизнеса».

Внешние ограничения

Рисунок 1.11-Границы бизнеса

Если возможности бизнеса определяют как бы его нижнюю целесообразную границу, то есть тот уровень, с которого организации целесообразно интегрировать свой бизнес в соответствующую отрасль, то конечные потребности, на которые ориентируется бизнес, будут определять его верхнюю целесообразную границу. Верхняя граница бизнеса — это тот уровень, до которого фирме целесообразно интегрировать свой бизнес в рынок. Под отраслью в данном случае понимается «совокупность предприятий и организаций, для которых характерна общность выпускаемой продукции, ресурсной базы, технологий производства, капитальных активов, основных профессиональных навыков работающих» [26, с. 423]. Рынок же — это «совокупность социально-экономических отношений в сфере обмена, посредством которых осуществляется реализация товарной продукции и окончательно признается общественный характер заключенного в ней труда».

Уровень вертикальной интеграции бизнеса, до которого способна «подняться» или «опуститься» организация, может кардинально изменить весь ее облик. Фактически, характер встраивания бизнеса в пространстве «отрасль- рынок» может обусловить любую организационную структуру от вертикально­интегрированной до виртуальной.

Тип и строение бизнес-системы фактически предопределяются способом интеграции организации в бизнес-пространство.

Можно выделить следующие способы интеграции организаций в бизнес­пространство [67]:

- интеграция инсорсингового типа;

- интеграция аутсорсингового типа;

- интеграция виртуального типа.

Один тип бизнес-системы от другого отличает характер процессов производства, управления, реализации продукции, конкуренции, кооперации и инвестирования. Каждый способ интеграции организации в бизнес­пространство корреспондируется также с особым характером указанных процессов (рисунок 1.12).

Интеграция инсорсингового типа. Пока это наиболее распространенный тип интеграции организаций в бизнес-пространство, предполагающий, что все внутренние виды деятельности организации, связанные с производством и

реализацией продукции, осуществляются целиком и полностью ею самой. Внешнее окружение организации рассматривается как источник (source — соре) ресурсов, необходимых ей для обеспечения нормального хода внутренних

процессов.

Бизнес-процессы

Способы интеграции в бизнес пространство

Инсорсинговая

интеграция

Аутсорсинговая

интеграция

Виртуальная

интеграция

Производство

замкнутое

Открытое

у правление

управление

1\ им ияпп ri V*.

Реализация

От производителя--------

к потребителю

Кооперация

Производи і ценно­технологическая

Встречная (на заказ)

-функциональн

Конкуренция

' Товарно-­

ресурсная

Инвестирование

1ате вещественное

От потребителя к

~~ нрои

Информационно- ая ~ лиіистігіеггач-»

Комбинированна

Комбинирование

Рисунок 1.12 - Корреспонденция между способом интеграции в бизнес­пространство и характером бизнес-процессов

Интеграция аутсорсингового типа. Этот тип интеграции в бизнес­пространство предполагает привлечение организацией сторонних организаций для осуществления ее отдельных внутренних видов деятельности. Аутсорсинг организации может возникать не только со стороны отрасли, когда сторонние организации осуществляют некоторые производственные процессы, но и со

У стороны рынка, когда осуществляются определенные процессы, связанные с

реализацией [6].

Интеграция виртуального типа. Организация, которая оказывается в состоянии так сформировать свою деятельность, что все ее внутренние процессы будут осуществляться сторонними организациями (так называемый чистый или 100%-й аутсорсинг), сможет интегрироваться в бизнес­пространство виртуально. Фактически, задача виртуальной интеграции состоит в том, чтобы организовать удовлетворение потребности не посредством производства соответствующего продукта, а посредством технологии, с

помощью которой потребитель сможет сам проектировать и планировать

»-

удовлетворение своих потребностей. При этом сама технология создается и развивается другими организациями.

Инсорсинговому способу интеграции в бизнес-пространство соответствует внутренне замкнутый тип производства, внешний тип управления, реализация производимой продукции через ее продвижение от производителя к потребителю, производственно-технологический тип кооперации, товарно-ресурсный характер конкуренции, материально­вещественный характер инвестирования [149].

Аутсорсинговому способу интеграции в бизнес-пространство соответствует открытый тип производства, комбинированный тип управления, основанный преимущественно на внешнем управлении с элементами самоуправления аутсорсных функций, встречный тип реализации продукции, производимой на заказ, функциональный характер кооперации, комбинированный товарно-ресурсный и функциональный характер

* конкуренции, комбинированный, преимущественно материально­

вещественный с элементами патисипативного, характер инвестирования.

Виртуальному способу интеграции в бизнес-пространство соответствует распределенный тип производства, самоуправление, реализация производимой продукции от потребителя к производителю, информационно-логистический характер кооперации, функциональный характер конкуренции, патисинативный характер инвестирования.

Такая корреспонденция между способом интеграции организации в

к

бизнес-пространство и типом бизнес-системы через особенности характера бизнес-процессов очень важна для правильного определения типа и содержания стратегии развития бизнеса. Попытки применить стратегию развития бизнеса, характерную для условий, например, аутсорсинговой бизнес-системы, в условиях инсорсинговой неминуемо приведет к возникновению противоречия, например, между объективной необходимостью концентрации производства и управления и субъективным стремлением к расширению функциональной кооперации и самоуправлению [130].

При выборе инсорсингового способа интеграции требуется определить границы, в рамках которых все происходящие бизнес-процессы можно рассматривать как внутренние процессы организации, а за их пределами — как внешние. Расширение этих границ может происходить как по вертикали {соответственно технологической цепочке), так и по горизонтали (в направлении действующих или потенциальных конкурентов, производителей товаров-заменителей и т.п.), что фактически влечет за собой усиление концентрации производства некоторой стоимости в рамках одной организации, увеличивая тем самым ее присутствие как в соответствующей отрасли, так и на соответствующем рынке. Поэтому стратегии развития бизнеса в рамках инсорсингового способа интеграции организации в бизнес-пространство можно назвать стратегиями концентрации.

При выборе аутсорсингового способа интеграции основная задача упирается в определение тех внутренних функций организации, которые будут внутри нее осуществляться сторонними организациями. Фактически аутсорсинг

* означает размывание структурных границ организации, увеличение степеней ее

внутренней свободы для обеспечения большей степени ее функциональной устойчивости. Поэтому стратегии развития бизнеса в рамках аутсорсингового способа интеграции организации в бизнес-пространство можно назвать стратегиями кооперации.

Стратегии развития бизнеса в рамках виртуального способа интеграции организации в бизнес-пространство можно назвать стратегиями комбинирования [136, 157].

На рисунке 1.13 символически приведены бизнес-функции организации в условиях инсорсингового, аутсорсингового и виртуального способа ее интеграции в бизнес-пространство. Видно, что для инсорсингового способа характерно пограничное смыкание бизнес-функции организации и ее окружения, для аутсорсингового способа характерно уже объединение бизнес­функций организации и ее окружения, а для виртуального способа характерно распределение бизнес-функции организации в ее окружение.

Проведенные исследования позволяют выделить характерные черты присущие как стратегии, так организационной структуре предприятия:

46

- и то и другое продукт эволюции управленческих систем [54];

*-

- и структура и стратегия не связаны напрямую с эффективностью функционирования предприятия;

- и то и другое обеспечивает устойчивость функционирования компании на длительном промежутке времени;

- и для организационной структуры и для стратегии предприятия характерна определенная внутренняя иерархия;

1 - предприятие всегда имеет некую организационную структуру и

реализует определенную стратегию, даже тогда когда они не постулированы в формальном виде;

- не бывает плохих организационных структур или стратегий - бывает неадекватное применение их применительно к состоянию объекта и внешней среды;

- выбор оптимальной структуры — залог стратегической гибкости организации, в свою очередь правильная стратегия оптимизирует организационное построение предприятия.

Смыкание Сизмеоф^кций при иноорсинговой интеграции

ин те грацій

Рисунок 1.13 - Символический вид бизнес-функций в условиях разных способов интеграции в бизнес-пространство

При внимательном рассмотрении оказывается, что стратегия и организационная структура предприятий имеют больше сходств нежели различий. Иначе говоря, организационная структура - это набор правил для

организации взаимодействия подразделений предприятия, а стратегия -

*-

структура принятия решений. И то и другое - некий алгоритм упорядочения деятельности - первый затрагивает, прежде всего, пространственную организацию, второй ментальную. Одним из методов позволяющим осуществить «сшивку» стратегических и структурных компонент в организации деятельности компании является реинжиниринг бизнес-процессов,

о котором пойдет речь в следующем разделе диссертационного исследования.

Ч

<< | >>
Источник: Татенко Сергей Александрович. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ СТРУКТУРНОГО РЕИНЖИНИРИНГА НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Орел - 2002. 2002

Скачать оригинал источника

Еще по теме 1.2 Организационное проектирование в системе стратегического планирования промышленных предприятий:

  1. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
  2. 3.3. Факторы и условия развития Юга России
  3. 1.2. Регулирование внешней и внутренней среды предпринимательских структур как основа их устойчивого развития
  4. Библиографический список.
  5. Библиографический список.
  6. 13.2. Организационные формы и ресурсное обеспечение систем инновационного типа развития
  7. ГЛОССАРИЙ
  8.   2.1.0сновные факторы организации производства е позиции технологического маркетинга 
  9. 3.3. Организационная структура наукоемкого предприятия  
  10. ХАРАКТЕРИСТИКА ФОРМ РЕАЛЬНОГО ИНВЕСТИРОВАНИЯ И ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ