ФОРМИРОВАНИЕ, ПОДДЕРЖАНИЕ И ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Принято считать, что организационная культура как общественное явление, одновременно и социально-психологическое, и социально-экономическое и социокультурное, проходит три этапа развития: формирование, поддержание и изменение.

Формирование организационной культуры — это процесс становления первоначальной культуры основателями организации на основе их общего представления об этой организации, ее функционировании в определенной сфере и о том, как она должна, используя элементы оргкультуры, решать проблемы внешней адаптации и выживания и проблемы внутренней интеграции^[162].

Поддержание организационной культуры - это одновременно и процесс, и система управленческих решений, направленных на сохранение и закрепление желаемых ценностей, моделей поведения и др.

Изменение организационной культуры — это усвоение новых поведенческих норм, а следовательно, создание новых моделей «поступок — последствие».

В содержании процесса эволюции организационной культуры помимо этапов отечественные специалисты выделяют также шесть шагов, конкретизирующих содержание каждого из этапов и характеризующих их основные признаки (рис. 8.2)^[163].

Рис. 8.2. Шаги к успеху компании и этапы развития эффективной организационной культуры

Рассмотрим содержание каждого из шагов подробнее.

Формирование оргкулътуры — первый этап ее развития. Ему соответствует первый шаг к успеху компании.

Первый шаг — выработка миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения).

Миссия организации связана с основным предназначением и целями организации, с четким пониманием ее желаемого состояния в будущем: продукция и услуги, которые компания планирует производить и продавать; рынки, на которых планирует работать; способы выхода на эти рынки; технологии и оборудование, необходимые для обеспечения выпуска продукции или оказания услуг; политика финансирования и управления капиталами и самое главное — убеждения и принципы, разделяемые персоналом компании.

Хорошо сформулированная миссия способствует решению трех основных задан управления:

1) миссия заставляет руководство систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, определением возможностей и угроз и на этой основе повышать общую эффективность своей деятельности;

2) миссия, которую знают и разделяют работники компании, способствует лучшей интеграции людей, повышению уровня приверженности и мотивации персонала и лучшему взаимодействию между руководителями и подчиненными на разных уровнях;

3) миссия способствует формированию хорошего имиджа организации у потребителей, поставщиков, деловых партнеров и инвесторов.

Ключевые ценности — ценности, служащие ориентирами для всех категорий персонала. Значение ключевых ценностей состоит в определении ориентиров, которые помогут добиться от работников желательного трудового поведения и отношения к своей работе и к организации, максимально способствующих успешной реализации кратко- и долгосрочных планов. Отличительным признаком «работающей» системы ключевых ценностей является ее способность воодушевить людей, находящихся на самом низком уровне организации.

Выработка миссии и ключевых ценностей — это компетенция высшего руководства. Для решения этой задачи необходимо увязать формирование настроя персонала организации на достижение выработанных руководством целей, учет менталитета разных категорий персонала и особенности уже сложившейся в организации культуры.

Наиболее распространенной формой работы по выработке миссии и стратегических ценностей компании является серия стратегических совещаний, желательно с привлечением внешних консультантов, которые помогают организовать и направить работу высшего руководства.

Поддержание организационной культуры — второй этап развития оргкультуры, который подразумевает осуществление второго, третьего и четвертого шагов.

Второй шаг — изучение уже существующей организационной культуры и доминирующих в ней ценностей. Как уже говорилось, культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами (методами): интервью, анкетирование, изучение устного фольклора, изучение документов, изучение сложившейся практики управления.

Итогом изучения культурной среды организации будет решение трех задан: осознание ведущих ценностей, приоритетов, установок, призванных поддерживать перспективную организационную стратегию; прояснение того, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации; оценка степени соответствия сложившейся оргкультуры выработанной руководством стратегии развития организации.

Третий шаг — определение (оценка) степени соответствия сложившейся оргкультуры выработанной руководством стратегии развития организации, выявление позитивных и негативных ценностей. Сложившаяся в организации система управления включает в себя целый ряд функциональных направлений: планирование, контроль, коммуникации, управление финансами, управление человеческими ресурсами и др. Необходимо периодически оценивать работу каждой подсистемы, чтобы понять, поддерживает ли она стратегические цели организации.

Для того чтобы добиться принятия людьми ключевых ценностей и повышения их готовности демонстрировать пропагандируемые образцы поведения, необходимо не только создавать в организации благоприятные условия, но и обеспечить их поддержку со стороны всех подсистем управления.

Четвертый шаг — разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения.

Данная цель достигается на основе использования соответствующих методов поддержания оргкультуры: поведение руководителя; заявления, призывы, декларации руководства; реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях и организационных кризисах; моделирование ролей, обучение и тренировка персонала; система стимулирования; критерии отбора в организацию; поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций и др.

Изменение организационной культуры — третий этап развития организационной культуры. C течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения.

Новая стратегия развития бизнеса, выработанная руководством, может потребовать от работников изменения отношения к делу, новых моделей поведения, не свойственных культуре, сложившейся в организации. В этом случае существует ряд вариантов:

• изменять оргкультуру для приведения ее в соответствие с разработанной стратегией (например, переход от продуктивноориентированной на клиенто-ориентированную организацию);

• изменить сложившийся порядок работы, не затрагивая оргкультуры,;

• подстроить стратегию развития бизнеса под сложившуюся культуру — такой путь можно выбрать при слиянии двух организаций с различающимися культурами.

Окончательное решение о выборе пути может быть принято

лишь на основе анализа конкретной ситуации, с учетом всех преимуществ и недостатков, связанных с реализацией конкретного плана действий.

Необходимость изменения содержания культуры связана с тем, что она не способствует изменению поведения до состояния, требуемого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Иными словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках «правил игры»: повышение организационной эффективности и морали; основательное изменение миссии организации; усиление международной конкуренции; значительные технологические изменения; важные изменения на рынке; поглощения, слияния, формирование совместных предприятий; быстрый рост организации; переход от «семейного» бизнеса к профессиональному управлению; вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Кроме того, Э. Шейн отмечает, что современное производство, а следовательно, и организационная культура в настоящее время находятся под воздействием следующих тенденций^[164]: расширение состава рабочих и служащих; развитие служб социальной поддержки; введение гибкого графика работы; акцент на кадровой политике; создание виртуальных корпораций и др.

Изменению организационной культуры соответствует прохождение пятого и шестого шагов.

Пятый шаг — целенаправленные воздействия на оргкультуру с целью изжить негативные ценности и развить установки, способствующие реализации разработанной стратегии.

Шестой шаг — оценка успешности воздействий на оргкультуру и внесение необходимых корректировок.

Осуществление данных шагов позволит руководству организации формировать, поддерживать и изменять организационную культуру в соответствии с разработанной стратегией.

Для эффективного воздействия на оргкультуру необходимо иметь представление о принципах, условиях и методах, обеспечивающих ее изменение.

Принципы изменения организационной культуры специалисты формулируют в настоящее время следующим образом;

• начинать с вершины — изменения в сфере оргкультуры должны начинаться с высшего руководства;

• упор на процессы социального обучения — работникам должны быть предложены четкие образцы для подражания;

• использование групповых процессов — самый большой эффект организация может получить в том случае, когда обращается к групповым нормам и ценностям;

• использование ритуалов и символов — поскольку организационная культура воспринимается работником не только рационально, но и на эмоциональном уровне, важно найти такие формы обращения к ним, которые будут способствовать их максимальной эмоциональной включенности и положительному отношению к политике, проводимой руководством организации;

• изменять требования к людям и к системе управления — новая оргкультура должна получить отражение в соответствующем изменении требований к работникам и новом подходе к практике управления, реализуемой в организации.

С.П. Роббинс, видный специалист в сфере социально-трудовых отношений и орпсультуры, выделил такой ряд благоприятных условий, при которых возможны изменения в корпоративной культуре^[165]:

• драматический кризис, который может быть вызван каким- либо шоковым событием, подрывающим статус-кво компании и подвергающим сомнению значимость ее корпоративной культуры, например финансовый кризис, потеря основного заказчика, крупное технологическое достижение конкурента;

• смена руководства, при которой новые руководители высшего уровня часто привносят в культуру организации свои представления о корпоративных ценностях;

• молодые и маленькие организации: чем моложе организация, тем менее консервативна ее культура, и чем меньше организация, тем легче руководству ввести и закрепить новые ценности;

• слабые культуры, поскольку они более подвержены изменению, чем сильные.

Методами изменения орпсультуры принято считать изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера; изменение стиля управления кризисом или конфликтом; перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения; изменение критерия стимулирования; смену акцентов в кадровой политике; смену организационной символики и обрядности и др.

Углубление анализа изменений в организационной культуре, с точки зрения подбора эффективных методов управления этим процессом, специалисты связывают с сопряженным рассмотрением организационной культуры и поведения индивидуумов и групп. В этом контексте часто используют модель воспроизводства организационной культуры В. Came. При этом может сложиться такая ситуация, при которой изменения в оргкультуре могут произойти далеко не сразу после изменения поведения или даже никогда не произойти. В этом случае специалисты рекомендуют менеджерам «ловить момент». Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует воспользоваться услугами консультантов. И в том, и в другом случае требуется «агент изменений», который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения орпсультуры. При этом возможны два подхода^[166]: 1) добиться от работников в организации

принятия новых верований и ценностей; 2) включение новых людей в организацию, их социализация и увольнение ранее работавших людей.

Другое важное направление в углублении анализа изменений в организационной культуре — изучение влияния лидеров на формирование, поддержание и изменение оргкультуры. Оргкультуру во многом может определять управленческая культура лидера организации (его личная вера, ценности и стиль) на всех стадиях ее развития. Более того, в условиях глубоких изменений стратегии развития, предполагающих изменения и главных целей, и организационной структуры, и подходов к управлению и делегированию полномочий, и системы контроля, влияние лидера или основателя компании является доминирующим, так как именно руководитель предопределяет подходы к преобразованию организационной культуры и выбору ее новой модели.

Трудности и ошибки при проведении изменений в организационной культуре

Трудности порождаются прежде всего сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений содержания, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

Трудность в определении факта изменения культуры вызвана тем, что, в отличие от изменений в поведении в организации, которые определить несложно, так как они лежат на поверхности, изменения культуры происходят в сознании людей и трудно определить, произошли изменения или нет. Свидетельством результативности изменений культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера — проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому.

Поскольку организационная культура является относительно новой областью как для практиков, так и для теоретиков, то ком-

пании, которые пытаются изменить свою культуру, неизбежно

делают ряд ошибок^[167]:

• отсутствие событий — персонал организации информирован о первом шаге по изменению компании, но затем ничего не происходит;

• мнимая деятельность — на словах люди очень быстро признают изменения; быстро вводятся в оборот новые слова и словосочетания: «служба качества», «забота о клиенте — наш приоритет», но на деле все остается по-прежнему;

• угодить начальству — определенные действия предпринимаются только потому, что так требует высшее руководство. Как только внимание руководства ослабляется, усилия в этом направлении прекращаются;

• недоверие — работники слышат много разговоров о культурных переменах, но не верят им, поскольку слова руководителей слишком часто расходятся с их делами. Все действия руководства должны поддерживать данные обещания и сделанные заявления;

• блицкриг — большинство руководителей жаждут быструю отдачу, быстрые позитивные эффекты, считая, что изменение культуры — это относительно простое дело. Даже если они понимают, что это потребует много времени, денег и усилий, все равно требуют немедленной отдачи;

• процесс без продукта — много слов, совещаний, заданий, которые невозможно выполнить. Это бесконечный анализ, бесконечные обсуждения, за которыми не следует никаких действий;

• продукт без процесса — выпушенные плакаты и призывы, за которыми не следует действий.

8.2.2.