УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ И ЕЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Управление оргкультурой — достаточно длительный и сложный процесс, поскольку, с одной стороны, базовые предположения, обусловливающие сознание, верования и поведение членов организации, невозможно изменить за короткий срок, а с другой стороны, ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации.

Ранее (см.

Специалисты считают, что независимо от стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами^[168].

]) заявление абстрактных и возвышенных идеалов для подъема энтузиазма в принятии вводимых ценностей и верований руководителем-лидером, воодушевляющим и претворяющим в жизнь базовые ценности организации, в которые он искренне верит;

2) постоянное внимание к деталям реальной жизни в организации.

При этом качество управления культурой в организации^[169] можно повысить, придерживаясь следующих рекомендаций:

• обращать особое внимание на нематериальные, внешне не- воспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся предположения и ценностные ориентации могут стать причиной длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура — это тот путь, который помогает понять организационное «Зазеркалье»;

• скептически относиться к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур;

• понять значимость важных организационных символов (название компании, логотип, лозунги);

• анализировать истории, рассказываемые в организации, знать, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации;

• периодически вводить организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры;

• непосредственно проводить в жизнь абстрактные идеалы.

Главный критерий эффективности изменений оргкультуры — это то, в какой степени культивируемая оргкультура поддерживает стратегии развития бизнеса, реализуемые руководством, в какой степени она помогает достижению целей компании.

За эффективность культивируемой в компании оргкультуры несут ответственность руководства всех уровней, и в первую очередь высшее руководство. Если перекладывать эту ответственность на исполнителей, не имеющих рычагов реальной власти, то возникает угроза формального выполнения работы, которая не может дать желаемого результата.

Многие отечественные и зарубежные специалисты акцентируют внимание на этой проблеме. Так, Дж.П. Коттер и Дж.Л. Хескет, характеризуя процесс превращения культуры из неэффективной в эффективную, отводят в ней главную роль лидеру, который должен быть инициатором и двигателем всего культурного процесса^[170]. Впервые тенденцию персонализации менеджмента и его роль в период основания, укоренения и изменения культуры отметил

Э. Шэйн^[171].

Для оценки эффективности управления оргкультурой могут быть широко использованы те же методы, что и для изучения оргкультуры: опросы, анкетирование, изучение устного фольклора, изучение документов, изучение сложившейся практики управления. Для проведения этой работы можно пригласить внешних экспертов или консультантов.

Дальнейшее углубление анализа эффективности оргкультуры специалисты связывают со встраиванием системы управления оргкультурой в общую систему управления предприятием.

Определить значение той или иной оргкультуры в жизнедеятельности современной организации можно лишь с учетом того обстоятельства, что для каждой из них характерны специфические управленческие формы, выполняющие функцию воспроизведения социального опыта параллельно с функцией регулирования деятельности людей в этой организации, управления социально-трудовыми отношениями и управлением персонала как таковым.

Взаимосвязь типологии оргкультуры и типов управления предложена Д. Коулом^[172] и модифицирована отечественными исследователями Т.Ю. Базаровым, П.В. Малиновским, Т.Н. Персиковой и др.^зх Типами управления они считают характеристику того, как принимаются {управленческая форма) и каким способом реализуются {рычагуправления) управленческие решения. Типы управления должны соответствовать оргкультуре, и, следовательно, особенностям персонала. Одна из существенных причин неэффективности управления — рассогласование между этими параметрами организации.

В целях сопряженного анализа специалисты выделяют следующие типы управления и соответствующие им формы управле-

19.

ния .

• 1-й тип управления характеризуется коллективистской управ- ленческой формой, которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива, его вождем. Такая управленческая форма соответствует органической организационной культуре, при которой сотрудники организации являются послушными исполнителями, включенными в семейный тип отношений. Главный рычаг управления — авторитет руководителя;

• 2-й тип управления характеризуется рыночной управленческой формой, при использовании которой решения принимаются в соответствии с законами рынка, и рынок является основным мерилом их эффективности. Главный рычаг воздействия на персонал — деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда. Руководитель будет казаться сильным, эффективным, если сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соответствующее затраченным ими силам, более выгодные финансовые условия, чем другой руководитель. Такая управленческая форма соответствует предпринимательской организационной культуре, в которой работают, как правило, активные, пассионарные сотрудники, ориентированные на повышение в должности, которое ^{[173] [174]}

будет сопряжено с увеличением ответственности, объема выполняемой работы, и соответствующим ростом уровня вознаграждения;

3- й тип управления связан с бюрократической управленческой формой.

4- й тип — относительно новый тип управления, возникший в партисипативной организационной культуре, характеризуется демократической управленческой формой. Этот тип упрашіения связан с использованием закона как главного рычага управления. Для партисипативной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата (получение нового знания), а с другой стороны, стремящихся к собственному профессиональному развитию. Достижение подобных целей в группе, включающих разноориентированных, активных, пассионарных личностей, невозможно, если не будут установлены определенные правила поведения — законы. Но эти законы должны быть демократическими и обеспечивать как достижение интересов законопослушного большинства, так и соблюдение законных прав меньшинства;

5- й тип — новый, только возникающий тип управления, характеризующийся диалоговой (знаниевой) организационной культурой. Для этого типа управления характерна распределенность управленческих функций, которые могут быть эффективно реализованы только при активном и равноправном участии всех субъектов управления. Основная его особенность — использование знаний в качестве главного рычага управления. Эффективная управленческая деятельность не может быть осуществлена без использования знаний множества

различных профессионалов_т обладающих своим ведением об управляемом объекте.

Охарактеризованная взаимосвязь организационной культуры и методов управления персоналом представлена в табл. 8.9, в которой типы организационных культур сопрягаются с формами и методами управления персоналом.

Таблица 8.9

Связь организационных культур, элементов, форм и рычагов

управления

Составлено на основе: Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред Т.Ю.

Логика взаимосвязей, обозначенная в табл. 8.9, свидетельствует о том, что соответствие между всеми элементами в системе управления персоналом и организационной культурой является необходимым условием эффективного функционирования любой хозяйственной системы — предприятия, фирмы, THK и др.

Главным фактором уменьшения риска конфликта между методами управления и организационной культурой является организационное, методическое и административное обеспечение взаимосвязи между оргкультурой и управлением персонала. Эта задача решается за счет;

• учета организационной культуры на этапе создания методов управления персоналом и использования элементов организационной культуры в качестве основания для внедрения новых методов;

• разъяснения необходимости и неизбежности перемен всем сотрудникам организации (создания чувства кризисной ситуации);

• разъяснения выгод и преимуществ, которые новые методы принесут каждому сотруднику и организации в целом;

• пробного внедрения новых методов в одном из подразделений организации с целью их отработки и оценки влияния на сотрудников организации;

• целенаправленной кампании по изменению культуры организации, включающей выступления руководителей, публикации во внугриорганизационных изданиях, массовые мероприятия и т.д.

Построение подобной эффективной системы взаимосвязи позволяет усиливать положительные (с точки зрения целей организации) стороны оргкультуры и нейтрализовать черты, мешающие реализации организационных целей.

Формирование на основе изложенных принципов взаимосвязи между организационной культурой и управлением персоналом должно найти соответствующее отражение в кадровой политике.

8.3.