ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА: ВЗАИМОСВЯЗИ В КОНТЕКСТЕ ЦЕЛЕЙ ЭКОНОМИКИ ПЕРСОНАЛА
Основными целями выделения и анализа типов организационных культур являются, как было показано, определение факторов роста экономической и социальной эффективности, присущих организациям с определенным типом культуры, выработка оптимальных кадровой политики и методов управления персоналом в рамках каждого типа, совершенствование социально-трудовых отношений и достижение эффективности организации в целом.
Экономическая эффективность, как известно, выражается в финансовых результатах деятельности предприятия — росте прибыли, повышении производительности труда, снижении трансакционных издержек и др.
Организационная культура, нашедшая эффективное отражение в кадровой политике, может способствовать, к примеру, снижению трансакционных издержек последующим направлениям:
• сокращение расходов на подбор персонала (оргкультура служит дополнительным «фильтром» и эффективным критерием отбора);
• рейтингование и формирование репутации корпорации при снижении затрат на маркетинг и PR: коллектив сам транслирует положительный имидж компании во внешнюю среду;
• повышение сплоченности коллектива благодаря установлению доверительных отношений, оказания формальной и неформальной взаимопомощи и др.;
• разработка определенных типов отношений между людьми с использованием идентификации ценностей организации и сотрудников, распространения общедоступной информации;
• уменьшение трансакционных издержек, связанных с взаимодействием с контрагентами и с потерями в результате утечки конфиденциальной информации;
• отсутствие необходимости общаться по вопросам, по которым имеются разделяемые предположения, — определенные действия совершаются без предварительной оговоренности. Этот пример показывает, что развитие и совершенствование
организационной культуры - инструмент реального роста экономической эффективности на микроуровне.
Социальная эффективность подразумевает весь спектр удовлетворенности работника, наличие достаточной мотивации, отсутствие текучести кадров, благоприятный социально-психологический климат в коллективе, усиление сплоченности команды, лояльности и приверженности сотрудников целям компании.
На макроуровне социальная эффективность работы предприятия выражается в снижении социальной напряженности в обществе, создании условий для развития человеческого потенциала, сокращения безработицы, развития системы социальной защиты, социального обеспечения и страхования, а также пенсионного обеспечения работников.Кроме того, знание ведущего типа оргкультуры организации позволяет прогнозировать развитие и характер взаимодействия персонала, регулировать спорные вопросы, принимать эффективные управленческие решения. Результатом слабой кадровой политики, недостаточной информированности персонала, неэффективной системы мотивации, отсутствия внутрифирменной системы обучения и возможностей карьерного роста, неоднородности оргкультуры компании, а также следствием привлечения на вакантные места сотрудников, несоответствующих культуре компании, может являться нарушение кадровой безопасности предприятия, проявляющееся в различных формах сопротивления работников нормам, ценностям и требованиям организации.
Механизмы влияния организационной культуры на деятельность предприятия заключаются в том, что работники прогнозируют развитие ситуации и в соответствии с этим оценивают и выстраивают модели своего поведения. Реализуя их, они усиливают те или иные тенденции и создают, таким образом, адекватные им ситуации. При этом содержание организационной культуры определяется степенью личностной значимости профессионально-трудовой деятельности для большинства сотрудников.
В целом для понимания взаимосвязи орпсультуры и эффективной деятельности персонала организации необходимо, прежде всего, хорошо представлять себе важнейшие особенности персонала'.
]) особенности индивидуального трудового поведения, которые определяются следующими параметрами:
• индивидуальные способности, склонности и одаренность — предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;
• специфика мотивации — специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности;
• индивидуальные ценности — общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире;
• демографические (половые и возрастные) особенности;
• национальные и культурные особенности — усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые определяют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях;
2) особенности группового поведения, связанные со следующими параметрами:
• особенности организационной культуры — ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива;
• феномены групповой динамики — этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта;
3) особенности поведения руководителей, членов управленческой команды, которые являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать как:
• субъектов, имеющих индивидуальные особенности;
• членов некоторой группы, обладающих организационной культурой;
• функционеров определенной управленческой технологии (типа управления), обладающей своими правилами поведения.
Полноценное понимание взаимосвязи между оргкультурой иэффективной деятельностью персонала возможно при условии анализа типов совместной деятельности людей. Л.И. Уманский определил сущность совместной деятельности как способ взаимодействия в рамках коллективного решения задач или проблем и выделил три типа взаимодействия[175]:
1) совместно-взаимодействующий тип, который характеризуется обязательностью участия каждого в решении общей задачи; интенсивность труда исполнителей примерно одинакова, особенности их деятельности определяются руководителем и, как правило, малоизменчивы. Эффективность общей деятельности в равной степени зависит от труда каждого из участников;
2) совместно-индивидуальный тип деятельности, при котором взаимодействие между участниками труда минимизируется. Каждый из исполнителей выполняет свой объем работы, специфика деятельности задается индивидуальными особенностями и профессиональной позицией каждого;
3) совместно-последовательный тип, который отличается от совместно-индивидуального временным распределением, а также порядком участия каждого в работе. Вначале в работу включается один участник, затем — второй, третий и т.д. Особенности деятельности каждого участника задаются спецификой целей преобразования средства в результат, характерных именно для этого участка технологического процесса.
C 1990-х гг. стали выделять особый тип совместной деятельности — совместно-творческий[176], для которого характерно сотворчество, когда каждый участник процесса является равноправным создателем нового. C одной стороны, особенности совместнотворческого типа деятельности дают возможность каждому его участнику пробовать разные способы деятельности, обогащаться способами работы, присущими другим специалистам и сферам труда, а с другой стороны, — синергетический (взаимообогащаю- щий) эффект дает мощный импульс развитию самой группы, выполняющей деятельность. Причем особенность этого типа деятельности в том, что индивидуальные вклады участников принципиально невычленимы.
Данные группы обычно обладают высокой гибкостью, изменчивостью и состава, и внутренней структуры, в зависимости от поставленных задач и условий их выполнения. Участникам совместно-творческой деятельности свойственна особая ориентация на профессиональное развитие. Для коллективов, избравших такой тип деятельности, основными ценностями становятся достижение нового знания, создание условий для индивидуального развития, уважение прав каждого участника.
Таким образом, современная эффективная кадровая политика должна учитывать характер причинно-следственных связей между
типами трудового поведения работников или их групп, (т.е. типами совместной деятельности) и типами отношений и ценностей, характерных для разных организационных культур (табл. 8.10).
Таблица 8.10
Влияние типов организационной культуры и типов совместной деятельности на особенности трудового поведения
| Тип оргкультуры | Тип совместной деятельности | Особенности трудового поведения |
| Органи ческая | Совместно- вэаимодейст- вующий | Высокая ориентация на коллективные цели, приверженность авторитету лидера, ориентация на групповую нравственность (нормы и ценности), а также традиционные способы поведения |
| Предприни мательская | Совместно- индивидуальный | Высокая инициативность, пассионарность, ориентация на результат и индивидуальные достижения |
| Бюрократи ческая | Совместно- последова тельный | Высокая технологическая дисциплинированность, следование нормам и правилам, сформулированным в инструкциях, положениях и других нормативных документах |
| Партисипа- тивная | Совместно- творческий | Активность в плане повышения собственной профессиональной компетентности за счет участия в коллективной деятельности, ярко выраженная ориентация на сотрудничество со специалистами разных областей, гибкость смены позиций, ориентация на индивидуальное развитие |
| Диалоговая- энаниевая | Совместно творческий | Особая активность каждого из участников процесса взаимодействия, а именно: активность в плане повышения собственной профессиональной компетентности за счет участия в коллективной деятельности |
Источники·.
Уманский Л. И. Указ, соч.; Малиновский П.В. Указ, соч.; Персикова Т.Н. Указ. соч.Данные табл. 8.10 свидетельствуют о наличии жесткой сущностной связи между типами организационной культуры, типами совместной деятельности и трудовым поведением работников. В то же время, как известно, трудовое поведение, соответствующее типам совместной деятельности, является только одним из элементов социально-трудовых отношений, методология и методика регулирования которых формируется в целостную кадровую политику. Целостность, неразрывность кадровой политики объективно обусловливает необходимость формирования содержательной взаимосвязи между ней и организационной культурой. Поэтому в научной литературе и прикладных разработках отмечается высокая аналитическая и практическая значимость организационной культуры для выработки кадровой политики.
Рассмотренные выше признаки отдельных типов организационной культуры спроецированы на поэлементное содержание кадровой политики.
В табл. 8.11 дано представление об особенностях кадровой политики и типичном портрете «идеального» работника, присущих отдельным типам оргкультуры.
Таблица 8.11
Особенности кадровой политики для разных типов оргкультур
| Тмл оргкультуры | Особенности кадровой политики | Черты •идеального» работника |
| Культура власти | Поощряется сверхурочная работа, а командная не практикуется, внутрифирменные коммуникации построены на доверии, личном общении. Руководители избегают разделенную ответственность. Сотрудники способны самостоятельно эффективно работать. Рабочее место может быть создано специально для человека, который понравился руководству. Набор персонала и продвижение по карьерной лестнице часто осуществляются по критериям личной преданности или по схожести образа мыслей у кандидата с директором | Сотрудники, у которых присутствует стремление к риску, они хорошо себя чувствуют в среде с высоким уровнем неопределенности. Сотрудники самостоятельные, ответственные и психологически готовые к самостоятельной работе в рамках поставленной цели, обладают политической сообразительностью и ориентированы на власть |
| Культура роли | Роль (функция, позиция, должность, рабочее место) важнее человека, который ее играет. Четко описаны ролевые процедуры, должностные инструкции и коммуникационные процедуры (например, порядок документооборота). Не поощряется сверхурочная работа. Тонкая прослойка топ- менеджмента занимается стратегическим развитием и координацией работы фирмы. Отбор персонала производится по принципу соответствия качеств кандидата требованиям должностной позиции. Организации гарантируют людям безопасность и предсказуемость | Сотрудники, психологический склад которых требует стабильности и определенности, четкости и ясности. Ответственность за все происходящее отдается руководителю. Люди, которые ориентированы на власть, честолюбивы и интересуются результатами больше, чем средствами, смогут работать в такой оргкуль- туре только в высшем менеджменте |
| Тип оргкультуры | Особенности кадровой политики | Черты •идеального» работника |
| Культура задачи | Работа оценивается по результату решения задачи. Готовность проявлять инициативу и брать на себя ответственность напрямую связана с тем, что сотрудники осязают свою причастность к происходящему в организации и могут в полной мере реализовать собственный потенциал. Оргкультура держится на идее «наша компания» и способствует формированию чувства «мы» | Сотрудники — прагматичные профессионалы, готовые приспосабливаться к требованиям работы. Обладают самомотивацией, ориентируются на разнообразную работу, не склонны к рутине. Люди ждут уважительного отношения к себе и сами так же относятся к партнерам по работе |
| Культура личности | При подборе персонала кроме профессиональной компетенции нужно учитывать склонность людей к деятельности «свободного художника». К любому контролю извне они относятся с неприязнью, воспринимая его как ущемление своих интересов | У сотрудников очень велика потребность в независимости, при этом они склонны к объединению для имиджевой поддержки, поиска корпоративных клиентов. Люди с сильной творческой ориентацией, которым важно, чтобы им давали возможность самостоятельно работать и не вмешивались в их дела |
Источник: Черных ЕЛ. Организационная культура предприятия в системе управления персоналом. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. - M., 2006. С. 124—125.
Как видим, оргкулыура, ориентированная на власть, коррели- руется с кадровой стратегией взаимных обязательств, культура роли — с кадровой стратегией патернализма, культура задачи — с кадровой стратегией свободного агента, культура личности — с кадровой вторичной стратегией[177].
Поскольку, как уже было отмечено в главе 6, каждый тип кадровой политики реализуется на основе собственных принципов, своих методов управления персоналом, алгоритмов управленческих решений, подтверждается вывод о необходимости при реализации концепции экономики персонала опираться на принципы оргкультуры. Типовой портрет (черты) идеального работника может служить предпосылкой разработки системы мотивации персонала, компенсационного пакета и др. Тем самым, на основе знаний об оргкультуре можно получить представление о вероятной «цене» рабочей силы, о профилях карьерного роста и др.
Данный сопряженный анализ дал представление о взаимосвязи типа оргкультуры и типа кадровой политики, на основе которого можно сформировать представление о стратегии в управлении этими процессами. Углубление данного сопряженного анализа может служить основой социально-экономических управленческих решений.
Для этого необходимо рассматривать влияние оргкультуры на отдельные направления кадровой политики, отбор персонала, оценку и аттестацию персонала, его мотивацию (табл. 8.12).
Таблица 8.12
Фактор организационной культуры в системе управления
персоналом
| Направления кадровой политики | Влияние особенностей оргкультуры на практику управления персоналом |
| Отбор персонала | В настоящее время особое внимание уделяется не только профессиональной пригодности кандидата, его опыту и знаниям, но и соответствию его личностных особенностей типу оргкультуры компании. В зависимости от типа внутрифирменной культуры требования к кандидату различны. Отбор сотрудников может производиться по трем параметрам: соответствие кандидата характеру оргкультуры (понимание и принятие миссии, целей и ценностей компании, отношение к коллегам и работе, мотивы трудовой деятельности, принятие стиля руководства); личностные качества и способности; базовые профессиональные компетенции. Определение необходимых для данной должности компетенций представляет собой универсальный механизм отбора персонала в соответствии с оргкультурой и служит для ее укрепления |
| Продвижение внутри организации | Особенности карьерного роста сотрудников зависят от основных параметров, заложенных в оргкультуру: практика отбора собственных сотрудников на открываемые вакансии, «выращивание» сотрудников изнутри или внешний набор; скорость и критерии продвижения, возможность «перепрыгивания» через ступеньки карьерной лестницы и т.п. Кадровая стратегия и политика компании позволяет изучить динамические аспекты вхождения работника в оргкультуру, оценить долгосрочные перспективы его трудовой деятельности в организации |
| Мотивация | Производительность труда увеличивается за счет повышения личной заинтересованности работника в результатах своего труда. Если человек неэффективно работает, значит, в существующих трудовых отношениях такое поведение является для него оптимальным, а искусство менеджмента состоит в том, чтобы личную оптимальность человека поставить на службу организации, ее целям и миссии, т.е. использовать соответствующие методы и способы мотивации. Оргкульту- |
| Направлення кадровой политики | Влияние особенностей оргкультуры не Практику управлення персоналом |
| Мотивация | ра может способствовать многомерному раскрытию человеческих способностей в случае успешной социализации работника в эту культуру, либо подавлять его индивидуальность из- за принципиальной несовместимости с культурой. Параметры оргкультуры, принятой на предприятии, будут основным формирующим и развивающим фактором для персонала этой организации |
| Оценка и аттестация персонала | При оценке персонала чаще всего оцениваются два параметра: производственная результативность работника (с выходом на нормирование труда) и его личные качества — характеристики сотрудника, набор которых варьируется в зависимости от специфики деятельности организации, конкретных должностей и особенностей оргкультуры. Поэтому существуют два направления оценки: оценка труда и оценка персонала. Эффективность применения различных систем оценки в разных типах культур не одинакова, что объясняется разными параметрами, критериями и требованиями, предъявляемыми к персоналу, его личным качествам, компетенции и результативности деятельности. Система оценки свидетельствует о сути того, как организация принимает в расчет личность и ее активность Эти системы связаны с ценностями, задействованными сознательно или подсознательно в системах управления. Целью оценки и аттестации персонала является определение результативности, качества труда и рост эффективности использования кадрового потенциала компании в соответствии с требованиями ее оргкультуры. В логично продуманной и выстроенной оргкультуре при любых системах и методах оценки всегда нужно выходить на критерии и нормы именно этой культуры. Качества и способности сотрудников усиливают или ослабляют тот или иной тип культуры. Креативность мышления менеджеров по персоналу заключается в способности переосмыслить традиционные подходы с позиций своей культуры |
| Развитие коммуни каций | Внутрифирменное общение носит личностный характер, зависящий от внутренних мотивов и ценностей людей, поэтому коммуникации — это не только процесс обмена информацией, но обмен в целом поведенческими моделями, характеризующими принадлежность к определенной оргкультуре. Внешние коммуникации помогают организации решить проблему адаптации к изменениям внешней среды, а внутренние служат важным проводником оргкультуры через формальные иерархические каналы распространения информации и через неформальное общение между сотрудниками. Эффективные коммуникации — необходимое условие достижения организацией своих целей. Развивая свою оргкультуру, компания должна встраивать в нее органичные коммуникации, способствующие укреплению и совершенствованию ее культуры. Основные вопросы, которые должна решить орга- |
| Направления кадровой ПОЛИТИКИ | Влияние особенностей оргкультуры на практику управления персоналом |
| Развитие коммуни каций | низация, какие коммуникации являются приоритетными: внешние или внутренние, нисходящие или восходящие, вербальные или невербальные, а также определить степень открытости и доступности информации для сотрудников |
| Формиро вание лояльности | Каждая оргкультура понимает лояльность по-своему (до какой степени можно доверять тому или иному сотруднику, насколько он предан и верен, сколько конфиденциальной информации ему можно сообщить), используя свои критерии и требования |
| Модели лидерства | Лидеры-основатели компании, являются, как правило, создателями и носителями оргкультуры. Они закладывают основы общекорпоративных ценностей, определяют кодекс и регламенты поведения, формулируют миссию, разрабатывают стратегию, об их поступках складываются легенды и истории Лидеры-менеджеры проводят политику следования нормам оргкультуры в повседневном трудовом процессе, осуществляют обучение сотрудников ценностным установкам компании, прививают нравственные ориентации и укрепляют лояльность, осуществляют контроль, регулируют процесс найма персонала, мотивацию, карьерный рост и т.п. Неформальные лидеры, приверженные своей организации, являются примером для подражания, демонстрируют преданность и верность компании, поддерживают ее целостность, создают адекватный культуре микроклимат в коллективе, развивают наставничество, передают опыт и восприятие оргкультуры молодежи |
Источник: Черных Е.А. Указ. соч. С. 71—73.
В заключение можно сказать, что организационная культура является одновременно и важнейшим механизмом, и эффективным инструментом кадровой политики, которая на ее основе может обеспечивать гармонизацию экономических и социальных отношений на уровне индивидов, организации и общества в целом.
РЕЗЮМЕ
Понятие организационной культуры прочно завоевало свое место в системе социально-трудовых отношений, где она проявляется в рамках своей двуединой сущности — одновременно как элемент и инструмент управления персоналом. Организационную культуру в целом можно определить как условную систему, состоящую из набора правил, норм, принципов, ценностей и стандартов, определяющих взаимодействие и согласованность членов коллектива, управленческого звена, структурных подразделений и ключевых факторов развития предприятия. Она не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования компании в долгосрочной перспективе.
Одной из важнейших задач в управлении персоналом в последнее десятилетие специалисты называют идентификацию типа организационной культуры компании. Основной целью выделения разных типов организационных культур является выявление факторов экономической и социальной эффективности организации с данным типом культуры и на этой основе выработка оптимальных методов управления персоналом в рамках каждого типа, совершенствование социально-трудовых отношений и достижение социально- экономической эффективности.
В настоящее время исследователями предложен широкий спектр типологий организационной культуры, поэтому очень важна систематизация, которая призвана повысить эффективность их использования. В рамках каждого подхода к типологии используются определенные критерии, позволяющие выделить ведущие тенденции в жизнедеятельности различных предприятий и организаций. В основном исследователи используют для типологии культур параметры внутреннего функционирования — организационную структуру предприятия, систему управления (источники власти, наличие формальных и неформальных лидеров, рабочих групп, команд, способы делегирования полномочий, коммуникации), наличие ценностей и норм, скорость реагирования на изменение внешней среды и т.п. Оправданным представляется также использование динамического подхода для выделения типов организационных культур, когда исходной предпосылкой принимается наличие временной последовательной смены типов культур в зависимости от особенностей социально-трудовых отношений.
Систематизация различных типологий организационных культур и соотнесение выделяемых типов культур позволит сравнить аналитические и прикладные возможности существующих подходов, определить сферу их применения в практике управления персоналом, выделить преимущества и недостатки той или иной типологии. Укрупненно все типологии принято делить на группы, в зависимости от того, на основании какого обобщенного критерия осуществляется типология: (1) ценности, отношения, личностные качества и особенности поведения; (2) система распределения власти, полномочий и ответственности; (3) органиэационно-функ- циональные параметры и особенности взаимодействия с внешней средой.
Одной из важнейших проблемных сторон классификаций является типология по разнородным критериям, которые зачастую оказываются несопоставимыми. Критериальное поле и типы культур нельзя отобразить в одном многомерном пространстве, так как одна и та же организация может относиться к разным типам в зависимости от того, какой критерий является доминирующим. По-видимому, решением данной проблемы может быть более тщательный выбор критериев, которых не должно быть слишком много. Лучше всего произвести деление по одному определенному основанию. При типологии в качестве критериев не должны использоваться свойства, отсутствующие в самом понятии организационной культуры.
В каждом конкретном случае необходимо предварительное изучение организационной культуры с позиций целевой функции организации, ее истории, сферы деятельности и локальных особенностей функционирования. Выбор типа организационной культуры является весьма индивидуальным и зависит от ряда обстоятельств. Не может быть единственной идеальной оргкультуры. Каждая компания должна самостоятельно определить, какой тип культуры наиболее эффективен для нее в данной внешней среде и при наличии данных внутренних ресурсов (трудовой потенциал, технологии, система управления); нужно ли доминирование определенного типа культуры или лучше сохранить баланс типов, взяв из каждого наиболее ценные характеристики.
Наличие многообразных классификаций типов организационных культур объясняется выделением некоторыми исследователями различных параметров (критериев). Так, Ф. Тромпенаарс предложил два основных параметра: равенство - иерархия; ориентация на человека (личность) - на задачу (цель); Р. Акофф основывался на критерии отношения власти в группе/органиэации; Т. Дил и А. Кеннеди выявили два признака: степень риска, свойственную деятельности организации, и скорость обратной связи или оценки принятых решений.
Несмотря на использование широкого спектра критериев, разные авторы с достаточно высокой степенью совпадения описывают четыре основных типа культур, которые условно можно назвать корпоративным, бюрократическим, рыночным и индивидуалистическим.
Некоторые классификации имеют исключительно научно-теоретическую значимость, другие типологии взаимно дополняют друг друга, например типология на основе структуры организации Д. Коула дополняет типологии К. Хэнди, Ф. Тромпенаарса и Р. Акоффа. Т.Дил и А.Кеннеди выделяют похожие типы культур и, по сути, описывают специфику разных сфер деятельности. Основные преимущества названных типологий в том, что они констатируют влияние организационной культуры на развитие работников, устанавливают связь между сферой деятельности компании и ее оргкультурой. В типологии М. Бурке исследуется связь оргкуль- туры и особенностей взаимодействия с внешней средой, размером и структурой компании и трудовой мотивацией персонала. В типологии на основе типов управления устанавливается зависимость типа культуры от преобладающей в компании управленческой формы (коллективистская, рыночная, бюрократическая, демократическая или диалоговая-энаниевая).
Типологии К. Хэнди, Т. Дила и А. Кеннеди, а также типология конкурирующих ценностей Камерона—Куинна помогают определить качественные характеристики персонала, необходимые для разных типов культуры, выбрать адекватные инструменты кадровой политики.
Г. Хофстеде выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола. Он выделил пять аспектов, характеризующих работников и организацию в целом: индивидуализм — коллективизм; дистанция власти; стремление к избежанию неопределенности; мужественность - женственность; долгосрочная — краткосрочная ориентация.
C точки зрения практической значимости менеджерам по персоналу и руководителям имеет смысл использовать те классификации, которые предполагают наличие адекватного инструментария диагностики оргкультуры и отнесения ее к тому или иному типу. Таковы, например, типологии К. Хэнди, Г. Хофстеде, Камерона—Куинна, для которых составлены специальные опросники. Возможность графического отображения особенностей того или иного типа культуры предоставляют типологии К. Хэнди и Камерона-Куинна, что удобно для руководителей.
Развитая организационная культура обеспечивает экономическую и социальную эффективность компании. Экономическая эффективность отражается в финансовых результатах деятельности
предприятия. Кроме того, знание ведущего типа культуры организации позволяет оценивать совместимость культур, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы, эффективно принимать управленческие решения. Социальная эффективность подразумевает удовлетворенность работника, достойные условия труда, адекватную мотивацию, отсутствие текучести кадров, благоприятный социально-психологический климат в коллективе. На макроуровне социальная эффективность работы предприятия выражается в снижении социальной напряженности в обществе, создании условий для развития человеческого потенциала, сокращении безработицы, развитии системы социальной защиты, социального обеспечения и страхования, а также пенсионного обеспечения работников.
Сегодня уровень конкурентоспособности организации все больше зависит от степени ее превосходства в области практического управления, в том числе эффективного управления персоналом. По нашему мнению, организационная культура может рассматриваться как инструмент принятия эффективных управленческих решений и, в частности, как инструмент кадровой политики. Результатом слабой кадровой политики, недостаточной информированности персонала, неэффективной системы трудовой мотивации, отсутствия внутрифирменной системы обучения и возможностей карьерного роста, неоднородности оргкультуры компании, а также следствием привлечения на вакантные места сотрудников, несоответствующих культуре компании, может являться нарушение кадровой безопасности предприятия, проявляющееся в различных формах сопротивления работников нормам, ценностям и требованиям организации.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
|~Т7) Каковы типы организационных культур? Приведите примеры различных типов организационных культур.
|Т| Каковы принципы составления классификации организационных культур Т. Дила и А. Кеннеди? Охарактеризуйте каждый из них.
[у\ Какие уровни можно выделить в организационной культуре? Расскажите о различных классификациях уровней организационной культуры (по Э. Шейну, по Т. Дилу и А. Кеннеди).
Щ Всегда ли в состав организационной культуры входит доминирующая культура и субкультуры? Чем это вызвано? При каких условиях в организации возникают контркультуры?
[Tj Каковы отличия сильной организационной культуры? Докажите ее воздействие на успех организационной деятельности.
Гб7| Легко ли изменить организационную культуру? Почему? Какие факторы или события могут повлиять на этот процесс?
[~7Т[ Приведите примеры взаимосвязи типа организационной культуры и организационной эффективности (экономической и социальной).
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. — M., 1985.
2. Базаров Т.Ю., Малиновский П.В. Управление персоналом в условиях кризиса // Теория и практика антикризисного управления. — M.: ЮНИТИ, 1996.
3. Выхинский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — 3-є изд. — M.: Гардарики, 2002.
4. Камерон К.С., Куинн Р.Э. Диагностика и изменение организационной культуры: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2001.
5. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. - M.: ИНФРА-М, 2006.
6. Коновалова В. Г. Управление персоналом организации. — M., 2001.
7. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - M.: ЗАО «Бизнес-школа “Интел-Синтез”*, 2001.
8. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. — M.: Финпресс, 2004.
9. Олдхэм Д. Культура организации. Книга 8. — Жуковский: МЦДО «ЛИНК», 1992.
10. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учебное пособие. - M.: Логос, 2002.
11. Питерс T., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. — M., 1986.
12. РадугинА.А. Основы менеджмента. — M., 2000.
13. Роббинз С. Основы организационного поведения. - M.: Вильямс,
2006.
14. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - M.: ИНФРА-М, 2007.
15. Спивак BA. Корпоративная культура. - СПб.: Питер, 2001.
16. Тесакова Н.В. Миссия и корпоративная культура. - M.: РИП-Холдинг, 2003.
17. Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие / Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. — M.: ИНФРА-М, 2002.
18. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, БЛ. Еремина. — M.: ЮНИТИ, 2000.
19. Хофстеде Г. Организационная культура. - В кн.: Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. - СПб.: Питер, 2002.
20. Черных ЕА. Методические подходы к определению и изучению организационной культуры предприятия. - M.: МАКС-Пресс, 2006.
21. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер,
2002.
22. Burke М. W. Organization Development: Principles and Practice. - Boston, Toronto: Little, Brown and Co., 1982.
23. Cole D. W. Professional Suicide — Or Organizational Murder. — Cleveland: Organizational Development Institute of Ohio, 1989.
24. Deal T., Kennedy A. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Organizational Life. Reading. Mass: Addison-Wesley, 1982.
25. MBA Management Models. Sue Harding and Trevor Long. Gower, cop. 1998. — 30. Cultural web (pp. 141—144); 32. Four organizational cultures (pp. 149—153); 20. Globalisation and the Organisation across Cultures (pp. 627-644).
26. Organization Theory. Modem, Symbolic, and Postmodern Perspectives. Mary Jo Hatch. Oxford University Press, 1997. — 7. Organizational Culture (pp. 200-240).
21. Ouchi W.G. Theory Z. Reading: Addison-Wesley, 1981.
28. Shein E.H. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1991.
29. Terrence E. Deal and Allan A. Kennedy: The New Corporate Cultures. Revitalizing the Workplace After Downsizing, Mergers, and Reengineering. — Perseus Publishing. Cambridge, Massachusetts. Cop. 1999 by Terrence E. Deal and Allan A. Kennedy.
30. Trompenaars F. Riding the Waves of Culture. London: The Economist Books, 1993.