<<
>>

Роль лидера в формировании организационной культуры

Источниками организационной культуры являются: 1) взгляды, ценности и представления основателей организации; 2) коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации; 3) новые взгляды, ценности и представления, привнесённые новыми членами организации и руководителями.
Первый источник является определяющим на стадии формирования организации и, следовательно, организационной культуры, т.
к. основатели (организаторы) определяют основную цель существования организации - миссию, принципы взаимодействия, а также подбирают сотрудников, которые являются единомышленниками в основных вопросах, направляют и регулируют их поведение (табл. 11.1).
«Комбинация того, на что обращают внимание, и на что не обращают внимание лидеры» [44, с. 206] позволяет подчинённым познакомиться с представлениями лидера по разным аспектам деятельности организации.
«...по предметам, на которые лидеры обращают особое внимание, можно составить мнение об их приоритетах, целях и представлениях. Если они сосредоточивают внимание на слишком многих вещах или непоследовательны в выборе объектов своего особого интереса, подчинённые используют другие сигналы или собственный опыт, чтобы определиться, что на самом деле считать действительно важным; вследствие этого в организации возникает весьма широкий спектр представлений и формируется большое количество субкультур» [44, с. 207].
Таблица 11.1
Механизм внедрения культурных основ Первичные механизмы внедрения культурных основ Вторичные механизмы чёткой формулировки и закрепления основ На что обращают внимание, что оценивают и что контролируют Структура и устройство организации (как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий) Как лидеры ведут себя в критических случаях и при организационных кризисах Система передачи информации Организационные системы и процедуры Объективные критерии распределения дефицитных ресурсов Организационные обычаи и ритуалы Сознательное ролевое моделирование, обучение и наставничество Дизайн физического пространства, фасадов и зданий Объективные критерии определения уровня вознаграждения и статуса работника Истории, легенды и мифы об определённых лицах и событиях Объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации Официальное провозглашение организационной философии, ценностей и убеждений «В тех случаях, когда организация оказывается в кризисной ситуации, способ выхода из неё, предлагаемый её лидерами и работниками, приводит к формированию новых норм, ценностей и рабочих процедур и выявляет важные базовые представления. Кризисы особенно значимы при формировании и распространении культуры, поскольку повышенная эмоциональная напряжённость, характерная для этих периодов, позволяет повысить интенсивность обучения. Кризисы вызывают тревогу, а её снижение является мощным мотивирующим средством усвоения нового знания» [44, с. 207].
«Если основатели или лидеры хотят привить своим подчинённым собственные ценности и представления, они должны создать соответствующую систему поощрения,
продвижения и статусов. Сиюминутные сообщения, определяемые каждодневным поведением лидера, могут подкрепляться в долговременной перспективе системой поощрения, принятой в организации.
Если сообщения разных уровней будут противоречить друг другу, мы можем получить чрезвычайно конфликтную организацию, обладающую неясной культурой или вообще её не имеющую» [44, с. 212].
«В молодых организациях устройство, структура, архитектура, ритуалы, анекдоты и официальные заявления - факторы закрепления, а не формирования культуры. Когда организация вступает в пору зрелости и стабильности, те же механизмы обращаются в первичные «культуросоздающие» механизмы, которые будут ограничивать действия будущих лидеров. Я называю эти механизмы вторичными постольку, поскольку они работают только при соответствии первичным механизмам, обсуждавшимся выше. Будучи непротиворечивыми, они способствуют созданию организационных идеологий и формализации неформальных уроков, воспринятых в начальный период существования организации, в случае же их противоречивости они либо будут игнорироваться, либо станут источниками конфликта» [44, с. 213].
«Как показывает опыт успешных западных корпораций, их руководители; придерживаются других, нежели российские предприниматели, моделей поведения, ориентированных на применение современных технологий командного менеджмента. Так, С. Д. Бетчел, владелец и многолетний президент американской инженерно- строительной корпорации "Betchel Group", анализирует истоки успехов своей компании» .
Он считает, что реализация философии корпоративного управления «непрерывное усовершенствование» (Continuous Improvement), которая привела к долговременным финансовым успехам компании и обеспечила ей репутацию надежного партнера, чье качество продукции и услуг не вызывает сомнений у потребителей, была бы невозможной, если бы руководство последовательно не реализовывало свою собственную, основанную на командном духе, модель руководства. Эта модель предполагает, что каждый эффективный руководитель влияет на других таким образом, чтобы они, преодолевая собственные корыстные эгоистические интересы, действовали во благо организации. Внимание управленческой команды было сфокусировано на:
учете финансовых интересов потребителей;
способности пробуждать энергию подчиненных на достижение будущих результатов;
укреплении чувства собственника у членов управленческой команды;
создании атмосферы доверия путем поддержания личным примером высших стандартов качества в работе.
Чтобы управленческая команда работала эффективно, каждый ее член, несмотря на свой пост и высокий статус, должен быть готов делегировать властные полномочия своим коллегам, должен быть открыт критической самооценке и оценке коллег, поддерживать дисциплину и сохранять толерантность в любых, самых сложных условиях. Высокая эффективность команды основана на взаимном доверии ее членов, и только умножение усилий и способностей каждого дает синергетический эффект при решении самых сложных пр облем.
С. Бетчел подчеркивает, что к началу 90-х годов наступила совершенно новая эра в жизни бизнес-структур: на смену внутренней конкуренции между менеджерами корпорации пришла эпоха кооперации, нашедшая свое концентрированное выражение в командном подходе, который, тем не менее, предполагает ясное очерчивание полномочий и уровня ответственности ведущих руководителей корпораций. Глобализация побуждает руководство частных корпораций к открытому и взаимовыгодному сотрудничеству с правительством, что, в свою очередь, дает импульс для реформирования государственной бюрократии.
С. Бетчел, в качестве основы для формирования эффективной культуры, указывает на необходимость превращения руководителя в морального лидера.
Однако стать моральным лидером в организации руководитель может только тогда, когда он готов эффективно выполнять функции морального авторитета в рамках сложившейся корпоративной культуры. Раскроем специфику функций авторитета .
Подготовка к ЕГЭ/ОГЭ
<< | >>
Источник: О. Е. Стеклова. Организационная культура: учебное пособие О. Е. Стеклова . - Ульяновск: УлГТУ,2007. - 127 с.. 2007

Еще по теме Роль лидера в формировании организационной культуры:

  1. 2.5. Формирование команд
  2. 4.1. Формирование концепции управления креативным потенциалом компании
  3. 3.1. Разработка и реализация организационной структуры имидж-системы и мониторинга имиджа вуза
  4. 1.3 Классификация и основные типы организационной культуры
  5. 10.1. Содержание организационной культуры
  6. Роль лидера в формировании организационной культуры
  7. МЕТОДЫ ИЗМЕНЕНИЯ КУЛЬТУРЫ
  8. Классификация организационных культур
  9. 3.1. Особенности национальной деловой культуры
  10. 3.2. РОЛЬ российской культуры в системе современного менеджмента