<<
>>

Формирование команды

Готовность к переменам

Команда по управлению проектом играет активную роль в процессе внедрения бережливого производства. Она является катализатором перемен в компании и двигателем проекта.

При разработке исходного проекта организация обязательно должна овладеть системой бережливого производства. Повседневное управление новой системой будет отличаться от того, что происходит сейчас! Хоть методология бережливого производства и является наилучшей технологией организации производственных операций, она — всего лишь система. Как система бережливое производство после его первоначального внедрения должно надлежащим образом обслуживаться и управляться командой менеджеров. Ответственное отношение к системе бережливого производства — императив.

Оно достигается соблюдением следующих принципов.

Образование: организуйте механизм, обеспечивающий фундаментальное понимание методов бережливого производства. Цель такого обучения заключается в том, чтобы старые и новые сотрудники усвоили эти методы и внедряли результаты мероприятий по непрерывному улучше-нию процесса.

Участие: процесс трансформации любой компании с использованием методов бережливого производства требует досконального понимания бизнес-процессов компании. И наоборот, компания должна понимать идеи и принципы бережливого производства. Чем больше людей будут приглашены к участию во внедрении, тем проще создать критическую массу, необходимую для закрепления изменений на долгое время после завершения первоначально-го проекта.

Лидерство: методы бережливого производства поощряют практику управления посредством визуального контроля. Руководящая группа должна полностью принять но-вые методы и поддерживать осуществленные изменения. Наблюдение за условиями работы входит в обязанности менеджеров.

Процесс трансформации производства в бережливое

Достижение измеримых результатов является главной целью любого проекта.

Методика внедрения бережливого производства создается для их получения посредством концентрации именно на улучшении эффективности производства. Подход, предполагающий достижение реальных результатов, определяет конкретные этапы и шаги, необходимые для достижения поставленной цели. В обязанности проектной группы входит лидерство и ру-ководство деятельностью организации по выполнению этапных задач. Руководящая группа должна на деле демонстрировать свою решимость по внедрению бережливого производства, вы-деляя человеческие и финансовые ресурсы и поддерживая не-избежные культурные перемены.

Переход от существующих производственных методов к методам бережливого производства может потребовать значительных усилий. Их внедрение состоит из ряда последовательных, систематических шагов, образующих ряд проектов, основные вехи которых могут быть спланированы по времени в соответствии с уровнем комфорта и способностью к измене-ниям вашей компании. Агрессивность и скорость преобразо-вания зависят от состояния существующей технологической информации и степени решимости руководящей группы. Эта методика внедрения поможет шаг за шагом провести команду специалистов-производственников через процесс проектиро-вания бережливой производственной линии и создания соот-ветствующих канбан-систем.

Поскольку задачи по внедрению систематичны и последовательны, большой объем сбора необходимой информации можно распределить и поручить членам команды, имеющим специфическую техническую квалификацию. Этот командный подход решает одновременно две проблемы.

Работа разделяется на легко выполнимые части. Члены команды, осуществляющей проект по внедрению, обычно не освобождаются от выполнения своих ежедневных обязанностей, хоть им и необходимо собирать важную информацию о компании.

> Множественность заданий членам команды способствует более широкому участию большего количества людей. Внедрение методов бережливого производства не должно быть таинственным или проводиться за закрытыми дверями.

Большее количество участников означает более глубокую ассимиляцию и эффективное принятие новых методов.

Начало преобразования производственных мощностей тре-бует самой важной информации о вашей компании. Значительная часть этой информации, скорее всего, легко доступна, но обычно не в той форме, которая нужна для внедрения бережливого производства. Методы бережливого производства используют данную информацию для проектирования производственных процессов по сходству с технологическим маршрутом изготовления продуктов. Собранные сведения используются в ряде формул, при помощи которых рассчитываются ключевые параметры обеспечения ресурсами. Результаты этих математических моделей позволяют предпринять важные меры по оптимизации проекта линии. В ходе внедрения бережливого производства команда всегда должна быть готова добывать дополнительную информацию по мере появления в ней необходимости.

Рекомендуется создать документ о ходе внедрения, который будет служить в качестве архива. По завершении проекта этот архив будет представлять собой журнал внедрения, содержа-щий записи обо всех действиях по преобразованию производс-тва. Он включает все определения материалов и процессов, ра-боту по подготовке мощностей, информационную деятельность команды, распределение задач, определение этапов внедрения бережливых методик, а также копии этой и другой сопровождающей документации. Архив как документ о ходе внедрения может быть использован в качестве исторического справочника для будущих проектов внедрения внутри компании.

При внедрении бережливого производства поощряется вовлечение в этот процесс широкого круга участников. Члены команды, которым поручается осуществление проекта внедрения, обязательно должны пройти обучение методам и принципам бережливого производства, прежде чем приступить к действию. Уровень понимания бережливого производства командой играет значимую роль не только во время внедрения, он жизненно ва-жен и для понимания движущих сил при разработке первой многономенклатурной бережливой линии.

Остальные сотрудники, не задействованные в первоначальном внедрении, также должны быть вовлечены в процесс обучения на подобных практикумах. Работники, которые выполняют отдельные задания в рамках проекта внедрения, не являясь штатными членами команды по внедрению, способствуют созданию критической массы, осваивая бережливые методы и затем обучая других правильному обслуживанию бережливой производственной линии.

Первоначальное успешное внедрение первой бережливой линии станет плацдармом для достижения новых коммерческих целей. Коммерческие цели первой программы должны быть определенными. Если они ставились на основе стратегического анализа бизнеса (SBA), то движение к их достижению будет фиксироваться и отслеживаться как ключевой критерий успеха программы. Если коммерческие цели не были установлены до начала проекта внедрения, их необходимо как можно скорее определить уже в процессе внедрения.

Назначаются координатор программы внедрения бережливого производства и лидеры отдельных команд. Они обеспечивают коммуникацию, координацию распределения ресурсов команды и отчитываются в ходе выполнения программы. Обмен информацией по горизонтали и по вертикали — критический фактор успеха любого внедрения.

Физическое содействие проектным командам

На время первоначального внедрения бережливого производства проектным командам следует выделить аудиторию или конференц-зал достаточных размеров, чтобы в нем могли работать группы численностью от б до 15 участников и 3 лидера проектных команд. Выделенное помещение должно позволять членам команд работать вокруг столов. Помимо стульев и столов, должно быть установлено следующее оборудование:

>диаскопический проектор с экраном (или подходящий компьютерный проекционный аппарат);

большой стенд с планшетом для бумаги и ручками;

белая доска и стираемые цветные маркеры.

Это помещение будет использоваться для совещаний отде-льных команд, учебных занятий, обсуждений командной стра-тегии с участием всех членов команды, а также для публичного размещения документации о ходе внедрения.

Кроме того, должны быть телефонная линия и доступ в Интернет. Желательно, чтобы выбранный зал располагался вблизи общей территории и был легко доступным производственному персоналу, который должен иметь возможность наблюдать за мероприятиями по внедрению и задавать вопросы о бережливом производстве и деятельности команды.

Структура управления проектом

Структура управления проектом устанавливает внутреннее организационное построение для управления проектом по переходу к бережливому производству. Цель создания структуры — обеспечить понимание направления участниками команды, распределить обязанности по сбору информации, установить, кто отвечает за принятие важных решений, создать схему раз-решения проблем.

Внедрение методов бережливого производства — это ряд мероприятий, объединенных в определенные этапы. За их выполнением осуществляется контроль, обеспечивающий получение преимуществ и согласованных ожидаемых результатов действий по внедрению. Решение простых вопросов осуществляется на уровне команды. Иногда возникают задачи, которые должны реализовываться на более высоком уровне руководс-

Рисунок 7.1. Структура управления проектом

тва. Структура управления проектом должна определять сферы ответственности и схемы решения проблем. Рекомендуется документировать в журнале внедрения все действия, предпри-нимаемые в ходе осуществления программы. По мере появления в журнал также должна вноситься информация о достижениях, выполнении плана, продолжающихся мероприятиях и открытых вопросах, а также об угрозах, выявляемых в процессе сбора информации.

Руководящий комитет

Для обеспечения успешной реализации инициатив по осуществлению бережливого производства обязательно необходимо создать руководящий комитет, который будет контролировать деятельность по внедрению. В его состав следует включить руководящих сотрудников, представляющих все основные функциональные подразделения, а также руководителей сотрудников, включенных в рабочие команды по организации бережливой линии.

Благодаря этому не только обеспечивается ежедневный обмен информацией между руководителями и подчиненными на функциональном уровне, но и создается база для обучения руководящего комитета.

В его состав также должны быть включены представители следующих функциональных подразделений. Можно добавить и другие, если их участие полезно, но основа комитета такова:

президент;

инженерное проектирование;

технологическое сопровождение производства;

контроль качества;

организация производства;

производственные операции;

отдел кадров;

информационные системы.

Метафорически можно сказать, что руководящий комитет выполняет функцию совета директоров по внедрению бережливого производства. Комитет осуществляет общее руководство процесса, а также готовится к возможной трансформации в масштабах всей компании в будущем. Он должен регулярно собираться для контроля выполнения этапов проекта. Для облегчения коммуникации между членами руководящего комитета и отдельными командами необходимо выбрать координатора.

Основные обязанности руководящего комитета:

Направлять кадровые ресурсы представленных в комитете подразделений в команды по внедрению. Это часто требует от руководящего комитета смещать приоритеты в их пользу.

Регулярно собираться для обсуждения хода внедрения. Проверять статус пунктов плана действий и их соответствие методам бережливого производства. Понимать и примирять существующие методы ведения дел с изменениями, рекомендованными командами по внедрению бережливых методов. Достигать единодушного одобрения членами руководящего комитета предлагаемых планов действий.

Понимать, согласовывать и гарантировать целостность и соответствие методов бережливого производства тем стандартам, которые внедряются в ходе осуществления проекта. Это покажет решимость менеджмента высшего звена в отношении целей и задач внедрения.

Контролировать программные этапы и устанавливать приоритеты, поддерживая внедрение бережливого производства.

Обеспечивать финансирование запланированных потребностей в запасах, материалах канбан и возрастающих машинных и человеческих ресурсах. Подтверждать согласованность и поддержку организационных ролей и обязанностей. Обеспечивать необходимое финансирование проекта.

Развивать коммуникации и стратегию информационной работы, обеспечивающие доступность данных о проекте внедрения бережливого производства, ожидаемых выгодах и о том, каким образом цели проекта способствуют достижению целей организации, для всех сотрудников, клиентов и поставщиков.

По мере определения потребностей разрабатывать, фи-нансировать и обеспечивать кадрами необходимые учебные планы. Обычно требуются два вида обучения: (1) введение в методы бережливого производства для имеющихся сотрудников и (2) ознакомление с бережливым производством новых сотрудников.

Обеспечивать выполнение коммерческих целей компании. Контролировать важные базовые критерии эффективности, характеризующие обслуживание клиентов, качество,

материально-производственные запасы, себестоимость продукции, площадь производства и кадровое обеспечение. Систематически оценивать ход выполнения программы с точки зрения намеченных коммерческих целей.

В то время как повседневную работу выполняют члены команды по внедрению, в конечном итоге именно руководящий комитет несет прямую ответственность за выполнение программы.

Координатор руководящего комитета по бережливому производству

Некоторые члены команды могут участвовать во внедрении бережливого производства вне штата по мере необходимости, в дополнение к их повседневным функциям. Однако координатор руководящего комитета по бережливому производству должен заниматься внедрением полный рабочий день. Это лицо отвечает за коммуникацию между всеми уровнями и членами команды. В дополнение к принятию отчетов команд об их действиях, координатор руководящего комитета по бережливому производству играет роль посредника между комитетом и командами, определяя, когда именно необходим обмен информацией. Координатор должен оценивать вопросы, которые выносятся на рассмотрение руководящего комитета.

Координатор руководящего комитета по бережливому производству должен:

Понимать сферу ответственности, делегируемой каждому члену команды, контролировать ход выполнения пунктов плана и определять, когда необходимо обращение за помощью руководящего комитета.

Координировать проект бережливого производства совместно с командами по организации бережливого производственного процесса и материального обеспечения, лидерами команд и членами руководящего комитета.

Выдвигать предложения и руководить разработкой стратегии информирования, обеспечивая извещение об успехах по мере их появления.

Разрабатывать план обучения и информирования всей компании, клиентов и поставщиков. Разрабатывать план распространения методов бережливого производства на все предприятие или компанию.

Выполнять двойную функцию в качестве лидера руководящего комитета. Координатор руководящего комитета:

определяет продуктовые линейки и области внедрения бережливого производства;

определяет проектную мощность линий по производству установленных продуктовых линеек;

организует необходимое обучение команд по внедрению и персонала;

распределяет и контролирует выполнение задач, обя-занностей и пунктов плана;

обеспечивает достижение целей этапов;

рассматривает установленные командами потребности в ресурсах;

поддерживает по мере необходимости организационные изменения;

поддерживает обучающие программы, направленные на вовлечение сотрудников;

возглавляет контроль достижения коммерческих целей;

отчитывается перед руководящим комитетом о ходе внедрения и озвучивает вопросы, требующие рассмотрения;

рассматривает бюджеты и представляет руководящему комитету требования по финансированию внедрения;

осуществляет общую координацию работы при выполнении командой по внедрению ее повседневных задач;

обеспечивает ресурсы — как кадровые, так и финансовые — для поддержки команд, которые нуждаются в помощи.

Команды по внедрению

Одной ИЗ важных задач внедрения бережливого производства является предоставление вашей компании нового набора инструментов управления бизнесом. По завершении проекта внедрения новые бережливые методы должны стать повседневными технологиями выполнения работы. Глубокое расхождение между существующими технологиями и бережливыми метода-ми станет очевидным вскоре после начала процесса внедрения. Несмотря на обучение, членам команды может быть непривычно или некомфортно работать согласно методам бережливого производства.

В процессе пересмотра существующих методов и внедрения бережливых может наступить период неопределенности.

Для большинства сотрудников эта ситуация будет сопровождаться неприятным ощущением. По некоторым вопросам может не найтись ясных и простых решений. Избегайте соблазна вернуться в «теплое и уютное болото» знакомых систем. Работайте над разрешением проблем по мере их появления, руководствуясь новыми бережливыми методами. В процессе внедрения знания и умения каждой команды будут формироваться до тех пор, пока не будет достигнуто полное понимание бережливых методов. К моменту ввода в эксплуатацию новой бережливой линии члены команды должны полностью привыкнуть к новому набору инструментов.

Эволюция начинается одновременно с проектом внедрения. Один из лучших способов стимулировать ее заключается в вовлечении в проект внедрения по возможности большего числа сотрудников. Командный подход — лучший способ достичь этого. Он решает две задачи одновременно: (1) создание команд способствует более широкому участию, обеспечивая интеграцию большего числа сотрудников, и (2) работа разделяется на легко выполнимые части.

Поскольку методика бережливого производства моделирует существующие производственные процессы, необходимо собрать и включить в бережливые математические модели значительный объем информации. Это итеративный процесс, который требует глубокого понимания производственных процессов и стратегий управления материальными запасами. Внедрение осуществляется последовательно и систематично. Для получения необходимой информации можно разделить ее на сегменты, относящиеся к различным областям производства, и поручить ее сбор командам специалистов, обладающих соответствующей технической квалификацией. Нужно создать две команды, от-ветственные за внедрение методов бережливого производства. Это — команда по внедрению бережливых производственных процессов (далее — команда процессов), обладающая знанием производственных процессов и критериев качества, и команда по бережливому управлению материальными запасами (далее — команда материалов), обладающая знанием компонентов и конфигураций продуктов.

Члены команд будут работать над внедрением бережливого производства без отрыва от своих основных обязанностей, как правило, посвящая этой работе от 10 до 20% своего рабочего времени. Подобно руководящему комитету, который отражает поперечное сечение компании посредством представительства различных функциональных подразделений, состав этих двух команд будет отражать состав руководящего комитета, включая в себя специалистов, обладающих необходимыми профессиональными знаниями. Команды работают над реализацией проекта под непосредственным руководством координатора комитета и лидеров команд.

Команды отвечают за выполнение всех поставленных задач по внедрению бережливого производства. Членам этих квалифицированных команд отводится главная роль в дальнейшем, чтобы после завершения проекта внедрения методы бережливого производства были усвоены и стали частью повседневной жизни компании.

Из числа членов команд процесса и материалов нужно выбрать по одному участнику в качестве их лидеров, которые разделят ответственность за успех проекта с координатором по внедрению бережливого производства.

В обязанности лидера команды входят:

Доведение рабочих задач, согласованных с руководящим комитетом и координатором по внедрению бережливого производства, до членов команды. Лидер команды должен эффективно управлять ресурсами команды, обеспечивая своевременное выполнение этапов и достижение целей.

Руководство и контроль достижения целей этапов, распределение обязанностей, оценка доступности ресурсов и акцентирование внимания на проблемах, выявляемых путем частого и регулярного анализа хода этапов.

Руководство командой и достижение консенсуса по всем командным решениям, при необходимости сохранение за собой права принимать окончательные решения от лица команды.

Мотивация команды к выполнению поставленных задач.

Ведение и поддержание в порядке всей документации по программе, регулярное обновление информации в журнале внедрения.

Поскольку члены команды участвуют во внедрении бережливого производства без отрыва от своей основной работы, их ротация поощряется. Она способствует привлечению к внедрению бережливого производства новых сотрудников с нужной технической квалификацией и помогает распространять в компании информацию о бережливых методах. Увеличение числа осведомленных сотрудников помогает создать критическую массу, необходимую для того, чтобы бережливые методы стали стандартной частью обычной повседневной работы. При осу-ществлении новых программ в других областях производства и во вспомогательных офисах будет происходить еще большая ротация, позволяя все большему числу сотрудников принять участие в процессе внедрения.

Когда в команду на основании их специфической квалификации включаются новые участники, основные члены команды должны следить за тем, чтобы новички вносили во внедрение только тот вклад, который от них ожидается. Как бы интересно, а часто и весело, это ни было, остерегайтесь отвлеченных дискуссий и отступлений от главных вопросов. Осторожность показана также и при привлечении незаинтересованных наблюдателей со стороны, из других подразделений или компаний. Не являясь членами базовой команды по внедрению, они не несут ответственности за весь проект и могут отвлекать внимание от задачи, замедлять процесс внедрения, задавая посторонние вопросы и высказывая опасения, которые не имеют непосредственного значения для внедрения бережливого производства.

От членов команды не требуется посвящать проекту все рабочее время, однако задачи программы должны выполняться в установленные сроки. Успешная реализация проекта требует огромной концентрации и упорной работы. В качестве поддер-жки и признания особых усилий этих членов команды рекомен-дуется ввести статус основных членов команды по внедрению. Основные члены команды обладают долгосрочным «правом собственности» и участия в проекте для обеспечения успеха новых бережливых производственных процессов.

Выбор членов команды по внедрению — очень важное решение, которое заслуживает особого внимания и должно тщательно обдумываться. Члены команды должны понимать, что программа внедрения требует значительных усилий. Лидеры команды несут ответственность за выполнение целей и задач, но все члены команды должны быть способны выполнять не-обходимые задачи независимо, без поминутного контроля. Вся информационная работа, связанная с внедрением, должна начинаться с членов этих команд. Важно, чтобы все участники прошли обучение принципам бережливого производства.

Приступив к работе, эти команды могут оказаться весьма энергичными. По мере достижения успехов члены команды бу-дут излучать энтузиазм и энергию, способствующие развитию проекта. Остальные сотрудники компании будут подхватывать этот энтузиазм. Увлеченность преимуществами бережливого производства будет способствовать укоренению в компании бережливых методов. Координатор внедрения бережливого производства и руководящий комитет в ходе проекта должны демонстрировать активность и решимость добиваться успеха процесса. Вопросы, сомнения и проблемы, встречающиеся на пути, необходимо обсудить и разрешить прежде, чем продол-жать реализацию проекта. Благодаря совместной работе ваша компания вскоре сможет воспользоваться многочисленными преимуществами методов бережливого производства.

Команда процессов

Команда процессов состоит из сотрудников, обладающих наиболее глубоким знанием производственных процессов: как продукты производятся, чем отличаются друг от друга, сколько времени требуется для изготовления продуктов, какие проблемы встречаются на производстве, а также каковы возможности управления производственными мощностями и ресурсами. В состав команды процесса обычно входят представители про-изводственного отдела, отделов инженерного проектирования и организации производства, планово-диспетчерского отдела, а также отделов контроля качества и планирования. В обязан-ности команды процесса входит:

Определение производственных процессов:

создание схем технологического процесса в графической форме для всех исходных изделий, включенных в первоначальный проект бережливой линии;

определение процентных долей повторной обработки и отходов для каждого процесса и продукта;

определение для каждого продукта маршрутов опциональной работы и соответствующих процентных долей.

Составление карты процесса:

определение семейств продукции (продуктов, для изготовления которых используются общие производственные процессы);

определение повторной обработки, отходов и опций по продуктам.

Составление карты последовательности событий:

документирование последовательных рабочих задач для каждого процесса;

определение фактического времени, требуемого для выполнения каждой задачи;

определение и документирование всех критериев качества для рабочих задач.

Проектирование линии для оптимизации мощностей:

определение ресурсов, требуемых для выполнения работы, по типу и количеству;

создание списка типов имеющихся станков и механизмов;

определение основных групп рабочей силы по профес-сиональной квалификации (если необходимо);

определение количества фактических рабочих часов и числа смен, требуемых для выполнения работы;

окончательное утверждение проекта линии на основании расчетов и методов производства смешанной номенклатуры продуктов;

>управление физическими параметрами изменения мощностей.

Обучение сотрудников:

обучение сотрудников линии работе в условиях бережливого производства;

обучение производству смешанной номенклатуры продуктов, выбранных для производства на многономенклатурной линии.

Команда материалов

Члены команды материалов владеют информацией о компо-нентах как покупных, так и производимых компанией, которые используются для производства продукции. Они разбираются в ВОМ, в данных контрольного экземпляра спецификации компо-нентов продукта, в процессах систем планирования и последу-ющего запуска заказов в производство, владеют историческими данными по использованию материалов и системами прогнози-рования. Обычно в состав команды материалов входят главный плановик, плановики, представители отделов закупок, дистрибуции, складирования, систем сбыта и маркетинга. В обязанности команды материалов входит:

Выбор базовых изделий (единиц складского хранения, ЕСХ) для использования при проектировании методов бережливого производства:

определение репрезентативной выборки потенциальных продуктов и возможных опций, представляющих производственные процессы, которые будут использоваться в проекте бережливой линии;

определение объемов спроса на выбранные номенклатурные позиции, а также опций продуктов и их соответствующих процентных долей в общем объеме спроса.

Консолидация баз данных ВОМ по продуктам, выбранным для проекта бережливой линии:

создание полного списка компонентов, охватывающего активные продукты, опции и комплектующие в соответствии с начальным списком исходных продуктов, выбранных по правилу 80/20.

Разработка и внедрение стратегии канбан:

проектирование системы канбан, включая последовательности вытягивания, частоту доставки, размеры контейнеров, требования к упаковке поставщика, рас-положение запасов для пополнения (RIP) и разработку систем быстрого учета;

>подача материалов на линию посредством обеспечения достаточного числа контейнеров для линии и RIP, маркировка контейнеров, первоначальное наполнение контейнеров и расположение проходных стеллажей и стеллажей для хранения в RIP, где это необходимо;

обучение сотрудников обслуживанию системы канбан, включая вытягивание материалов при помощи пополняемых канбан и канбан однократного использования, управление информацией для доски обзора состояния материальных запасов и подача комплектующих однократного использования в соответствии с полученными потребительскими заказами.

Определение последовательности выполнения заказов на линии:

разработка стандартного формата уведомления о пос-ледовательности заказов, подлежащих производству на линии, и подготовка доски поступления потребительских заказов (или ее электронного эквивалента) для организации этой функции;

ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ |

I 277

формализация стратегий и процедур пополнения материалов, определенных в процессе внедрения.

Обзор требуемой информоции

Ниже приводятся ключевые элементы информации, необходимой для оптимизации вашего производства и проектирования новой бережливой линии.

Определение продуктов/семейств: для всех существующих и ожидаемых новых продуктов с указанием их исторических объемов продаж и принадлежности к тому или иному семейству.

Схема технологического процесса (СТП): для каждого производимого готового изделия, включенного в проект создания бережливых производственных мощностей. СТП представляет собой графическую схему, показывающую взаимосвязь процессов при производстве ваших продуктов. Многие продукты часто имеют общую СТП. Разрабатывается одна схема, показывающая все процессы для всех продуктов, которая впоследствии используется для окончательного проекта многономенклатурной линии.

Процесс: совокупность последовательных действий логически сгруппированных ресурсов, выполняющих рабочие задачи в заранее определенном порядке. Процесс на производстве — это сочетание ресурсов (людей и машин), при помощи которых материал обрабатывается с целью изготовления готового продукта.

Схема технологического процесса: графическое изображение синхронизированной взаимосвязи ресурсов, выполняющих рабочие задачи, требуемые для изготовления продукта или выполнения административной деятельности.

Многономенклатурная схема технологического процесса: СТП, включающая некоторое количество разных продуктов, которые можно объединить в одну группу на основании общности производственных процессов и норм времени, необходимых для производства этих продуктов.

Карта последовательности событий (КПС): для каждого процесса, указанного на СТП. КПС требует подробной записи отдельных задач, нужных для выполнения отдельного процесса при производстве данного продукта.

Кроме того, каждая задача должна содержать указание фактического времени, необходимого для выполнения работы, а также все критерии качества для этой задачи. Документирование данной информации составляет наибольший объем работы при внедрении методов бережливого производства.

Последовательность событий: определение работы и критериев качества, требуемых для изготовления продукта в данном процессе производства.

Карты процессов: используя информацию, собранную для составления КПС и СТП, создайте таблицу с указанием всех процессов — по горизонтальной оси — и всех продуктов — по вертикальной. На каждом пересечении «продукт/процесс» запишите время работы людей и машин в минутах в соответствии с КПС. Затем, используя ту же табличную форму, укажите процентные доли отходов, повторной обработки и опций на каждом пересечении «продукт/процесс».

Карша процесса: таблица, представляющая производственные процессы согласно СТП — по горизонтальной оси — и продукты — по вертикальной. Эта таблица используется для определения многономенклатурных семейств продуктов с общими процессами и нормой времени.

Требуемый объем полной мощности (К): для каждого продукта. Vc— это величина ожидаемого объема произ-водства каждого продукта в течение некоторого продол-жительного времени, задаваемая руководящим комитетом для проекта линии. Эти данные обычно рассчитываются совместными усилиями отделов маркетинга, производства и верхних эшелонов управления. V должен утверждаться руководящим комитетом, так как эта величина определяет мощность производственного оборудования. V является базовым параметром всех последующих расчетов для оп-тимизации производственных мощностей.

Объем полной мощности: величина ожидаемого будущего спроса на продукты, которые будут производиться на бережливой линии. V является знаменателем в формуле расчета времени такта. Время такта впоследствии используется во всех вычислениях ресурсов, необходимых для проектируемой линии.

Такт: отношение времени и объема, вычисляемое как ритм, пульс или темп для каждого процесса бережливой линии. Такт используется для определения ресурсов и синхронизации линии бережливого производства.

Характеристика ресурсов: определяет фактические часы и смены, а также количество и профессиональную квалификацию рабочей силы в сфере оптимизации производственных мощностей.

Фактические часы: количество времени, имеющееся в распоряжении производственных сотрудников для выполнения работы, определенной в КПС. Для проекта бережливой линии это время выражается в минутах.

Ресурс: человек или машина, способные выполнять рабочие задачи, необходимые для производства продукта.

Доступное ресурсное время: количество рабочих минут в день, имеющееся у ряда ресурсов бережливого производства (сотрудников, рабочих мест и/или станков) для изготовления продуктов.

Критерии выбора типа канбан: определяются для всех компонентов, выбранных для пополнения посредством системы канбан. Последовательности вытягивания определяют точки потребления и повторного пополнения, частоту доставки и вместимость контейнеров и упаковок. Эта информация будет использоваться для определения стратегии канбан.

Канбан: японское слово, обозначающее «коммуникативный сигнал» или «карточка». Это метод, используемый для вытягивания продуктов и материалов на бережливые производственные линии. Существует несколько вариантов канбан в зависимости от применения: запускающий предыдущий процесс, двухбункерный, однокарточный, многокарточный канбан, а также канбан однократного использования.

<< | >>
Источник: Деннис П. ХОББС. ВНЕДРЕНИЕ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА. 2007

Еще по теме Формирование команды:

  1. 7.3. Требования, предъявляемые кандидатам при формировании управленческих команд
  2. 14.1 Работа в команде
  3. 2.5. Формирование команд
  4. Формирование и функционирование команды.
  5. Общая модель команды.
  6. Задача формирования состава команды.
  7. ФОРМИРОВАНИЕ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЕОДНОРОДНОЙ КОМАНДЫ
  8. 5.4. НОРМЫ И РЕПУТАЦИЯ: ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ КОМАНДЫ
  9. 5.5. НОРМЫ И РЕПУТАЦИЯ: ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ
  10.   §2. «Тройная игра» администрации У. Клинтона: мировая экономика и стратегия формирования режима АТЭС.  
  11. 2.1. Социально-психологические характеристики эффективной команды
  12. Этап развития команды как фактор успешного группового решения творческих задач.  
  13. К обзору индивидуальных рейтингов членов Вашей командыТаблица В
  14. Формирование команды для проведения аудита интеллектуального капитала
  15. Формирование команды по управлению интеллектуальным капиталом
  16. Формирование культуры организации и принципы управления
  17. Создание команды в салоне красоты: возможно или нет?
  18. Формирование команды