<<
>>

Управление материальными запасами при помощи системы канбан

Преимущества систем канбан Простота физического сигнала

Ключ к успешному функционированию системы канбан — создание сигнала, который сообщает о необходимости пополнения материальных запасов.

Кроме того, сигнал требует, чтобы пополнение происходило в установленные сроки. Независимо от того, поступает ли сигнал в виде пустого контейнера, карточки или пустого места на полу, он всегда носит физический характер. Сигнал к пополнению является материально ощутимым объектом, и поэтому его сложно проигнорировать. Пустой контейнер или карточка просто говорят, что запасы материала нужно пополнить. Это не подлежит обсуждению. Не нужно интерпретировать сгенерированный компьютером отчет, заниматься выяснением обстоятельств, обучать выявлению дефицита материалов складских рабочих в точке пополнения. Запас материалов просто нужно восстановить на определенное количество за установленное время пополнения.

Использование физических сигналов вносит простоту в процесс пополнения и подачи материалов. Острые вопросы пополнения материалов были уже решены при вычислении канбан. От складских рабочих не требуется индивидуального толкования полученного физического сигнала, а необходимо лишь соблюдение количества и времени пополнения. Приоритет пополнения контейнеров с материалами определяется правилом FIFO в порядке поступления сигналов. Пополнение просто должно осуществляться заданным количеством материала за установленное время.

П/ібкость, позволяющая производить максимальное многообразие продуктов каждый день

Системы планирования MRP основаны на заказах. Когда MRP выполняет процесс взрыва ВОМ, генерируя рекомендации для производства, в системе создается заказ. Статус заказа в системе планирования изменяется от планируемого или твердо запланированного до выполненного. Этот заказ содержит: наименование продукта, который необходимо произвести, длительность отдельных циклов при изготовлении продукта, дату начала производства и длительность выполнения заказа, а также требуемое количество продукции.

Комплектующие, необходимые для выпуска продукта, должны выдаваться со склада и записываться в список отборки . Этот процесс также называется комплектованием.

После вытягивания требуемых деталей со склада и передачи их в производство в MRP-системе совершается операция перемещения материально-производственных запасов со склада в незавершенное производство. Затем детали приписываются конкретному запасу ^ли закрепляются за ним. Исключая изменения срока выполнения, количества продукта или возможные модификации самого продукта, подлежащего производству, эти детали остаются заказом на протяжении всего производственного процесса.

К сожалению, изменения производственного заказа в части срока выполнения, количества или даже самого производимого продукта случаются достаточно часто (например, отмена заказа клиентом или изменение прогноза). Кроме того, может измениться приоритетность выпущенных заказов; клиент может потребовать ускорения выполнения заказа; случается нехватка приобретаемых материалов, что задерживает начало выполнения заказа; для достижения требуемых показателей производительности заказы могут группироваться (выходя за пределы установленной последовательности сроков выполнения); бывают поломки оборудования, проблемы с рабочей силой. Изменение производственного заказа может быть обусловлено и множеством других факторов.

Когда эти изменения происходят, они должны учитываться системой планирования, с тем чтобы следующая итерация процесса взрыва была точной и основанной на самой последней информации. Для этого необходимо наладить обратную связь с системой планирования, обеспечивающую обновление ста-туса выпущенного заказа. На многих производственных пред-приятиях подобные изменения настолько часты и обычны, что большая часть рабочего времени плановика ежедневно посвящается их обработке и вводу в систему планирования. Некоторым плановикам даже поручается заниматься этим множеством изменений полный рабочий день. Человека, выполняющего эту функцию, обычно называют диспетчером.

Не все детали являются кандидатами на включение в систему канбан.

Существуют важные причины, в силу которых определенные компоненты всегда требуют индивидуального обращения с собой. Детали, изначально выбираемые для включения в систему канбан, определяются согласно правилу 80/20. Правило Парето утверждает, что 80% общего объема продаж достигаются за счет 20% единиц складского хранения (ЕСХ) или готовых изделий. Благодаря ежедневному наличию деталей, необходимых для производства 20 % готовой продукции, обеспечивается способность удовлетворять 80 % общего потребитель-ского спроса в любой день. Превышение границы доступности продукции в 80 % должно основываться на финансовом решении, исходящем из стратегии сбыта, направленной на захват доли рынка. Обеспечение способности быстро удовлетворять потребительский спрос в изделиях особой конфигурации, выходящих за пределы 20 % ЕСХ, требует вложений в запасы деталей с низкой оборачиваемостью.

После выбора компонентов канбан и их размещения на соответствующих рабочих местах линии они доступны для изготовления любого продукта, который движется вниз по потоку бережливой линии. Компоненты канбан не закрепляются за какой-либо определенной ЕСХ или заказом на производство и могут использоваться для изготовления любого продукта в любое время.

Имея в распоряжении детали, которые могут применяться для производства любого продукта каждый день, производитель способен удовлетворять потребительский спрос за меньшее время. Детали, не закрепленные за выпущенными заказами на производство, обеспечивают максимальную гибкость в удов-летворении потребительского спроса. Даже продукция, требуемая клиентом в срочном порядке, может вводиться в произволе- тво на бережливой линии в любое время, независимо от времени цикла этого продукта. Система канбан допускает производить такие отклонения без необходимости уведомлять систему планирования об изменениях выпущенных заказов. Нет необходимости в откреплении или повторном закреплении деталей за отдельными заказами на производство. Детали, находящиеся на бережливой линии, могут использоваться для изготовления любого продукта.

Упрощение управления скоростью оборота запасов

Использование системы канбан упрощает управление скоростью оборота и разработку стратегий инвестирования в материально-производственные запасы.

Количество запасов и обусловленные ими инвестиции в оборотный капитал основываются на количестве дней пополнения, определенном для отдельных компонентов. Чем больше времени требуется для пополнения, тем больше материальные запасы и их стоимость. Величину вложений в материальные запасы можно контролировать путем управления продолжительностью времени пополнения, определенного для данного компонента. При первоначальном внедрении системы канбан следует внимательно рассмотреть эту динамику.

Время пополнения — это время, необходимое для осуществления цикла пополнения. Оно диктуется количеством деталей, которые должны быть в распоряжении в точке потребления для продолжения производства в течение цикла пополнения. Для каждой последовательности вытягивания должно вычисляться количество материалов, требуемых в точке потребления для продолжения производства в течение того времени, пока по-полняемый материал не вернется в точку потребления.

Неспособность пополнить материал за установленное время может привести к ситуации нехватки деталей в точке потребления. Номер Точка Точка Время компонента потребления пополнения пополнения, дн. 560919

Коробка Бережливая

линия RIP-1 1 Количество запасов для каждой последовательности вытяги-вания вычисляется по формуле

дневная потребность х время пополнения _ количество количество в упаковке (по выбору покупателя) в контейнере

Для каждого компонента, выбранного для включения в систему канбан, должна устанавливаться цепочка вытягивания. Цепочка вытягивания — это ряд связанных друг с другом последовательностей вытягивания, описывающий все точки потребления и точки пополнения материала, а также время, необходимое для каждого пополнения. Система канбан использует цепочку вытягивания для определения политики управления запасами каждого конкретного компонента на основе суммы времен пополнения для каждой последовательности вытягивания. Точка 1 Точка 3 Точка 10 Точка потребления день пополнения ДНЯ пополнения дней пополнения Бережливая ^ Rfpl ^Централь- Поставщик

линия ныи склад

При первом внедрении системы канбан рекомендуется разработать минимальное число цепочек вытягивания.

Это упрощает управление системой на первых порах, пока не накопится некоторый опыт ее использования. По определению, ограничение числа цепочек вытягивания требует группировки компонентов по категориям.

Один из распространенных способов группировки компонентов, широко используемый сегодня многими производителями, — ABC-анализ. Распределение компонентов по принципу ABC отлично подходит для того, чтобы начать с него разработку стратегии управления скоростью оборота материальных запасов. В большинстве случаев компоненты причисляются к категории А, В или С на основании цены за единицу, при этом к категории А относятся наиболее дорогие, а к категории С наиболее дешевые компоненты. Стандартная логика позволяет предположить, что на основании классификации АВСможно разработать различные стратегии управления запасами компонентов. Система канбан следует этой логике в управлении компонентами.

Цепочки вытягивания следует разрабатывать с учетом АВС- анализа: для компонентов категории А время пополнения должно быть коротким — для минимизации количества запасов и необходимых вложений в них. Напротив, дешевые компоненты категории С и ниже могут иметь более продолжительное время пополнения, что обуславливает большее количество и менее частое пополнение запасов.

Результатом разработки политики управления запасами при помощи цепочек вытягивания является то, что оборачиваемость запасов комплектующих, распределенных по категориям согласно их стоимости, можно легко контролировать путем простого управления их временем пополнения.

Упрощение процессов управления запасами

Требования к точности учета материальных запасов в системе канбан так же важны, как и в любой системе управления запасами. Системы канбан предполагают меньшее число операций с запасами и сокращают объем работ по обслуживанию системы, обычно необходимых для отражения ситуации в цеху в реальном режиме времени. Снижение числа операций по перемещению запасов способствует высокой точности учета имеющихся материальных запасов.

Там, где позволяли нормативные требования, многие бережливые производители значительно сократили или ликвидировали затраты на отслеживание движения запасов и физические запасы.

Управление запасами в системе канбан простое и наглядное. Цепочка вытягивания определяет категории запасов, которые должны поддерживаться системой канбан. Запасы линии и запасы RIP («супермаркета») — это материалы, которые относятся к запасам незавершенного производства. Складские запасы — материалы, хранящиеся на складе. В системе канбан операция по учету запасов необходима только тогда, когда материал пере-мещается из одного из этих мест — линия, RIP, склад или поставщик — в другое.

После использования материалов в точке потребления на линии генерируется сигнал. Пустой контейнер забирают для пополнения и доставляют в точку пополнения (RIP). Нужный материал хранится в двух контейнерах в RIP. По правилу FIFO (то есть в порядке поступления) материал пополняется из первого контейнера и возвращается на линию.

В целях повышения оборачиваемости запасов и скорости обращения денег не требуется выполнять операции по перемещению материально-производственных запасов с линии в RIP. По задумке, циклы потребления и пополнения должны происходить очень быстро. Если время пополнения канбан цепочки вытягивания рассчитано исходя из количества запасов, требуемых на один день, то цикл будет совершаться один раз в день. Вспомним, что количество для контейнера канбан рассчитывается как дневная потребность, умноженная на время пополнения.

Если бы было необходимо выполнение операции по перемещению запасов дневной потребности для каждого номера компонента в каждом цикле с линии в RIP, то возросли бы накладные расходы и вероятность ошибок. Кроме того, если бы требовалось выполнять операции для каждого компонента, это не способствовало бы быстрому обращению денег и высокой оборачиваемости запасов. Путем простого увеличения количества дней, на которое рассчитаны запасы, находящиеся на линии, можно увеличить время пополнения, что приведет к менее частому появлению сигналов. Больше запасов = менее частые сигналы к пополнению = меньше операций по перемещению запасов.

После повторения определенного числа циклов пополнения из RIP первый контейнер RIP опустеет. Если время пополнения контейнера RIP рассчитано исходя из трехдневной потребности в запасах, то цикл пополнения линия — RIP будет под держиваться в течение трех дней, прежде чем контейнер опустеет. Пустой первый контейнер RIP становится сигналом к пополнению. Производство на линии может продолжаться, и цикл пополнения линия — RIP может поддерживаться, поскольку второй контейнер в RIP содержит достаточно материала для удовлетворения потребности в материале в течение еще трех дней, пока и этот контейнер не опустеет. Соответственно, первый контейнер должен быть пополнен и возвращен в RIP до истечения трех дней.

RIP обычно пополняется из двух установленных точек пополнения: со склада или от поставщика. Обе эти точки, как правило, расположены за пределами производственного цеха. Даже если склад расположен по соседству с производством, обычно он им не управляется. Не считая изъятия «под покровом ночи», обычно материалы, хранящиеся там, не доступны для производства без заявки на материалы. Материалы, хранящиеся на складе, скорее, находятся в ведении отдела материально- технического снабжения (рис. 6.1).

Система канбан признает и поощряет такое распределение прав собственности. Когда пустой контейнер возвращается из RIP для пополнения на складе, должна выполняться операция перемещения, уменьшающая количество складских запасов и увеличивающая запасы незавершенного производства в RIP.

Подобная операция должна выполняться также и в том случае, если запасы RIP пополняются непосредственно поставщиком.

В зависимости от количества дней, на которое рассчитаны запасы RIP, число операций перемещения будет определяться количеством компонентов в RIP. Если величина запаса составляет три дня, операция перемещения будет выполняться каждый третий день. Если пять дней — каждый пятый день и т. д. Как и в случае с запасами на линии, больше запасов = менее частые сигналы к пополнению = меньше операций по перемещению запасов.

Материал, перемещенный в производственный цех, может покинуть его только двумя путями — в виде отходов или в качестве готового продукта. Должна существовать система учета отходов. Если на производстве существует отдел контроля расхода материалов, рекомендуется анализировать отходы каждый день, с тем чтобы операцию, в которой возникли отходы, можно было исследовать на наличие проблем. При сверках, проводимых реже, необходимо устанавливать причины отходов.

Для недорогих компонентов можно использовать простую систему жетонов, когда, вместо того чтобы тратить время на составление отчета, оператор может выбрасывать отходы просто в бункер брака. При этом в контейнер канбан бракованного материала помещается жетон (например, фишка для игры

Склад

Операция по перемещению отходов на склад)

Рисунок 6.1. Требования системы канбан к операциям по перемещению материальных запасов

в покер), заменяющий бракованный материал. Когда контейнер опустошается, специально обученный складской рабочий, ответственный за пополнение контейнера, подсчитывает фишки и составляет отчет об отходах.

Материалы, полученные от поставщиков, перемещаются в складские помещения или непосредственно на места незавершенного производства. Впоследствии материалы выводятся из последнего с помощью операции обратного перемещения. Эта операция уменьшает имеющиеся запасы незавершенного производства путем вычитания из них материалов, записанных в ВОМ данного продукта. Одновременно к запасам готовой продукции может быть прибавлено одно завершенное изделие.

Второй путь, по которому поступивший на производственную площадку материал покидает цех, — в качестве компонента завершенной единицы продукции. Число компонентов в запасах незавершенного производства сокращается на количество материала, указанного в ВОМ, посредством процесса, называемого обратным перемещением. Операция обратного перемещения выполняется после завершения всех работ и потребления всех материалов, необходимых для изготовления конечного изделия. Она добавляет одну завершенную ЕСХ к запасам готовой продукции и сокращает незавершенное производство на 1 х количество, указанное в ВОМ. Для эффективности операций обратного перемещения и сохранения достоверности информации о запасах незавершенного производства ВОМ должен быть чрезвычайно точным.

В ВОМ могут содержаться следующие неверные данные, способные искажать информацию о запасах незавершенного производства: (1) компоненты, не включенные в ВОМ; (2) компоненты, указанные в ВОМ, но не использованные при изготовлении продукта, и (3) неправильное количество материалов. Ошибки в ВОМ являются главной причиной ошибок обратного перемещения, ведущих к искажению информации о запасах незавершенного производства.

Ошибки могут возникать также в том случае, если какой-либо оператор бережливой линии производит несанкционированную замену компонента. Когда запас нужного материала исчерпан, его замена каким-либо иным материалом может осуществляться только с разрешения мастера бережливой линии.

Недостаток материалов на бережливой линии становится незаметным

Для многих производителей недостаток материалов представляет серьезную проблему. Причины этого так же многочисленны, как и используемые на производстве компоненты. Ошибки в ВОМ, недостоверная информация о наличии материальных запасов, опоздания поставщиков, ошибочное количество, недостаток дисциплины при выполнении необходимых операций перемещения, неучтенные отходы, чрезмерное накопление запасов и плохое ведение документации являются наиболее распространенными причинами.

После выявления недостатка прилагаются героические усилия по его спешному исправлению, что часто приводит к дополнительным расходам по доставке материалов от поставщика или ночным поездкам за материалами в аэропорт. На хороших поставщиков сыплются угрозы, лесть и всяческие инсинуации. Воздух пропитан отчаянием. Компоненты заимствуются из ступенчатого производственного заказа и передаются другому, имеющему более высокий приоритет. Компоненты снимаются с запасов готовой продукции для продолжения производства. «Срочно» становится девизом дня. Каждый сотрудник превращается в «пожарного».

Производители предпринимают решительные шаги для того, чтобы избежать повторения ситуации дефицита в будущем. Они инициируют программы диверсификации поставок, подыскивая по три-четыре поставщика одних и тех же материалов.

Комплектующие заказываются с опережением производства и запираются на замок. Разрабатываются и внедряются программы поддержания страховых запасов. Склады запираются на ночь с целью исключить неучитываемое использование материалов. Плановики создают «тайники» со спрятанными комплектующими, вследствие чего страховые запасы удваиваются и учетверяются. Как результат, производство теряет доверие к отделам снабжения, которые, в свою очередь, не доверяют производству. Системы MRP объявляются непригодными. Сотрудники обвиняют друг друга, царит подозрительность. Ни одна система снабжения в мире, какой бы многообещающей она ни была, не может исключить все сбои, которые происходят в цехах и административных управлениях. Системы канбан не являются исключением. Ни одна система снабжения не может разрешить или предсказать все проблемы, вызывающие ситуации недостатка материалов.

Однако система канбан может сделать недостаток материала незаметным в точке его потребления на линии, предоставляя возможность решать проблему до остановки линии. Это возможно благодаря использованию RIP в качестве точки хранения страхового запаса.

Рассмотрим цепочку вытягивания некоторого компонента: Точка 2 дня Точка 8 Точка 10 Точка потребления пополнения дней пополнения дней пополнения Бережливая ^ R[pi , ^Централь- ^ поставщик

линия ныи склад

Контейнеры канбан для этой цепочки вытягивания представлены на рисунке 6.2. В соответствии с этой цепочкой цикл пополнения запасов линии из RIP будет произведен четыре раза, прежде чем первый контейнер RIP опустеет. Последовательность вытягивания для контейнера R/Pуказывает, что точкой пополнения является центральный склад. Исходя из времени цикла поставщика на складе должны присутствовать запасы компонента, достаточные для использования в течение десяти дней. В данной цепочке вытягивания по завершении четвертого цикла пополнения запасов линии из RIP первый контейнер RIP возвращается на склад для пополнения. Если по какой-либо причине на складе нет запаса компонентов для пополнения контейнера RIP, возникает ситуация дефицита компонентов!

В системе канбан это привело бы к положению, представленному на рисунке 6.3. Хоть ситуация дефицита компонентов и возникла, она была обнаружена на складе, а не в точке потребления на линии, где производство продукции может продолжаться. Дефицит компонентов в данный момент незаметен.

Второй Второй

контейнер контейнер

Рисунок 6.2. Цикл пополнения цепочки вытягивания определенного компонента

Запасов компонентов на линии должно хватить для продолжения производства в течение двух-четырех дней. Там имеется как минимум полный второй контейнер, который только что был пополнен из RIP, плюс остатки из контейнера, который пот-ребляется в данный момент, от нуля до двух дней. В RIP второго контейнера с 8-дневным запасом должно хватить еще на четыре цикла пополнения контейнера с линии.

Если первый контейнер RIP, который теперь находится на центральном складе как физическое напоминание о дефиците, не будет пополнен складом из запасов поставщика в течение 10-12 дней, то по завершении последнего цикла пополнения запасов линии из R/Рможет произойти прекращение производства всех продуктов, в которых используется данный компонент.

Существует вероятность того, что избежать ситуации дефицита на линии все-таки не удастся, потому что его причина не сможет быть своевременно устранена. Тем не менее страховые запасы линии и RIP достаточны для продолжения производства в течение 10-12 дней, что дает время для поиска выхода из сложившейся ситуации. Во время выяснения причин и поиска окончательного решения проблемы дефицита, производство сможет продолжать изготовление продукции, используя буферные запасы линии и RIP.

Канбан не устраняет причины ситуаций дефицита, однако предоставляет решение проблемы наиболее подходящему для этого организационному подразделению — отделу снабжения. В большинстве производственных компаний отдел снабжения отвечает за закупки, учет запасов, склад и получение материа-лов. Таким образом, ответственность за разрешение ситуации дефицита будет локализована на складе. Все мероприятия по его восполнению будут незаметными для бережливой линии!

Второй Второй

контейнер контейнер

Рисунок 6.3. Выявленный дефицит на центральном складе

Помимо устранения дефицита, отдел снабжения собирает информацию, необходимую для анализа основной его причины, документирует частоту его возникновения и разрабатывает долгосрочные решения, призванные не допустить его повторения в будущем. Хорошие инструменты кайдзен, включая анализ по Парето, могут помочь сконцентрировать усилия на устранении основных причин недостатков и избавить производство от забот, связанных с разрешением ситуаций дефицита.

Первой реакцией производителя на внедрение системы канбан может быть сомнение в необходимости запасов RIP. Действительно, для запасов RIP необходимо выделение площади цеха и они требуют инвестиций. Как и любой другой системе, RIP нужно обслуживание. Однако затраты на поддержание запасов RIP должны сравниваться с преимуществами, которые они дают. Если исключение ситуаций дефицита на линии является важной целью, то следует рассмотреть потенциальные последствия не-использования запасов RIP в системе канбан (рис. 6.4).

Когда на линии генерируется сигнал канбан и первый кон-тейнер возвращается на пополнение, то при отсутствии запасов RIP этот контейнер отправляется прямо на склад. Если, как в предыдущем случае, по неизвестным причинам на складе не ока-жется запасов для восстановления запасов линии, сколько дней производство сможет продолжаться до остановки линии? При времени пополнения в два дня остающихся на линии компонен-тов должно хватить для продолжения производства на период от двух до четырех дней. Без промежуточных запасов RIP может быть выполнен только один цикл пополнения линии.

Возможно, дефицит удастся восполнить за эти два или четыре дня, прежде чем произойдет остановка линии. Героические усилия по спешному решению проблемы и возбуждение от кри-зисной ситуации могут быть захватывающими. Однако если

Дефицит!

О дней

краткосрочные ситуации дефицита представляют собой обычное явление и случаются часто, то во что обойдется постоянная суматоха на складе? Какие последствия это будет иметь для отношений с поставщиками и покупателями? Каково будет качество жизни плановика в обстановке беспрестанной суеты?

Запасы RIP играют двойную роль в цикле пополнения материалов на производстве. Во-первых, в качестве системы раннего предупреждения о возможных ситуациях дефицита, предоставляя отделу снабжения достаточно времени для принятия необходимых мер, прежде чем нехватка материала приведет к остановке линии. Во-вторых, RIP является местом хранения страхового запаса. Страховой запас RIP, в котором пустой контейнер служит сигналом, требует пополнения на основании фактического применения материала, а не исторических данных о его использовании. Сигнал RIP основывается на времени, необходимом для пополнения материала, а не на произвольном количестве или процентном отношении.

RIP обеспечивает существование буфера материальных запасов, позволяющего уменьшить или устранить дефицит материалов на бережливой линии, и страховой запас, который служит системой раннего предупреждения, требует вложения средств. Канбан = запасы = капитал. Однако путем управления системой канбан возможно достичь цели по инвестициям в материальные запасы. При использовании цепочки вытягивания с 2-дневным запасом линии, 8-дневным запасом RIP и 10-дневным запасом склада, что в сумме составляет запас на 20 дней, если исходить из 250-дневного рабочего года, оборачиваемость запасов составляет более 12 раз.

Если запасы линии сокращаются до пополнения один раз в день, запасы RIP сокращаются до пополнения каждые 5 дней, а запасы склада остаются 10-дневными, то оборачиваемость возрастает более чем до 15 оборотов (250 х 16 дней). Увеличение скорости оборота материалов при более коротком времени пополнения компенсируется большим объемом необходимых погрузочно-разгрузочных работ.

Возможно, требуемый объем погрузочно-разгрузочных работ с введением системы канбан увеличится. Преимущества ускорения оборота материальных запасов и сокращения требуемого оборотного капитала должны сравниваться с требуемым объемом погрузочно-разгрузочных работ. В конечном итоге следует найти баланс между частотой пополнения и вложени- ями в материальные запасы. Сегодня в распоряжении имеются компьютерные программы, позволяющие путем множественных итераций найти желаемое равновесие.

Недостатки систем канбан Отсутствие возможности планирования

Двухбункерная канбан-система управления материальными запасами не имеет возможности заглянуть вперед для определения спроса. При первоначальном внедрении системы канбан дневная потребность для вычисления емкости контейнера канбан определяется путем экстраполяции исторической информации. Спрос не является статичным фактором. Он может увеличиваться и уменьшаться, подчиняясь капризам рынка. Номенклатура продукции и объемы производства с течением времени изменяются. Эволюционируют технологии, и потребителям часто предлагаются новые модели, старые постепенно исчезают или снимаются с производства. Чтобы идти в ногу со временем и приспосабливаться ко всем возможным изменениям, необходимо возложить на кого-то ответственность за обслуживание системы канбан.

Коррективы в стандартные системы планирования вносятся путем изменений базы данных, необходимых для поддержания целостности системы (то есть изменений базовой спецификации и ВОМ). Автономные системы канбан, как правило, не пересекаются с существующими системами планирования. На ком бы ни лежала ответственность за обслуживание системы канбан, это лицо должно быть включено в список распространения информации о внесении изменений, с тем чтобы они осуществлялись во взаимодействии с имеющейся системой планирования.

Один из способов достижения этого заключается в рассмотрении выходных данных системы планирования. Чистые потребности за определенный период можно просуммировать и разделить на количество дней за этот период. Это даст среднюю дневную потребность в данном компоненте за указанный период. Можно установить отклонение в процентах от полученной величины в качестве возможного диапазона (например, ±15%). Если существующая дневная потребность канбан выпадает из этого диапазона, ее можно скорректировать. Конечно, все новые и снятые с производства компоненты требуют индивидуальных решений в каждом конкретном случае.

Можно возразить, что в конечном итоге выходные данные системы планирования вообще не нужны для определения потребности в материалах. Поставщики могли бы просто реагировать на сигналы канбан, которые они получают от производителя. Это было бы верно, если бы можно было задать объем будущего спроса для определения дневной потребности, на основе которой вычисляются количества канбан. Кроме того, всех поставщиков необходимо было бы признать сертифицированными в области бережливого производства. В то время как у первых практиков почти не было другого выбора, кроме как использовать систему канбан для получения материалов для выпуска товаров, для большинства современных производителей достижение этой цели все еще остается трудным.

Не все компоненты являются кандидатами но включение в систему канбан

Метод канбан — это метод подачи материалов, созданный для упрощения погрузочно-разгрузочных работ и управления материальными запасами. Вместо хранения материалов в складских ячейках и выдачи их в производство для прохождения технологического маршрута, материалы физически размещаются в точке их использования на линии и пополняются только при появлении канбан-контейнера или сигнала в результате потребления материалов изготавливаемым продуктом.

После выбора компонентов, включаемых в систему канбан, определения дневной потребности и частоты пополнения за-пасов сигнал канбан, генерируемый при помощи цепочки вытя-гивания, тут же инициирует пополнение материалов без необ-ходимого участия плановика или покупателя. Таким образом, дополнительное вмешательство требуется лишь для решения вопросов номенклатуры или объема производства продукции. В остальном цикл пополнения может повторяться бесконечно.

Система канбан, при использовании которой материал раз-мещается прямо на линии в точке его потребления продуктом, предоставляет бережливому производителю реальное конкурентное преимущество. Поскольку все необходимые для выпуска материалы размещаются на линии, они доступны для изготовления любого продукта, который в данный момент продвигается вниз по линии. Все материалы становятся доступными для всех продуктов. В идеальном случае запасы всех без исключения компонентов должны были бы автоматически пополняться системой канбан. Если бы это было возможно, подача материалов на производство, без сомнения, была бы существенно упрощена. Однако для большинства производителей, выпускающих продукты разнообразной конфигурации, включение всех возможных комплектующих для всех допустимых конфигураций продукции в систему канбан могло бы оказаться очень дорогой альтернативой.

Подобно равновесию погрузочно-разгрузочных работ и инвестиций в запасы, здесь необходимо принятие компромиссных решений, наиболее оправданных с деловой точки зрения. Одно из решений, которое требуется заблаговременно принять при внедрении бережливого производства, заключается в выборе базовых продуктов (на уровне единиц складского хранения (ЕСХ) — запасов конечных изделий, готовой продукции), производство которых должно поддерживаться бережливой линией. Выбор базовых продуктов для производства на бережливой линии определяет, какие исходные компоненты должны быть включены в систему канбан.

Оптимальная политика выполнения заказов для большинства торговых организаций заключается в поставке «любых продуктов любым людям в любое время». Компании часто предлагают своим клиентам многочисленные варианты разнообразных продуктов. Их ассортимент может раздуваться до сотен или тысяч наименований. Эту политику, формально или неформально, пытаются воплощать в жизнь большинство производителей. Перестановки опций и продуктов часто приводят к стремительному росту числа предлагаемых позиций, каждая из которых имеет свой собственный номер конечного изделия. Производители часто утверждают, что их продукты уникальны. На самом деле уникально количество, многообразие и сочетание имеющихся в распоряжении ком-плектующих и опций процессов, используемых для производства стандартной линейки продуктов (рис. 6.5).

Этот рост числа разновидностей конечных изделий требует .соответствующего количества разнообразных комплектующих для удовлетворения спроса. В таком случае как же производителям, которые могут иметь сотни или тысячи возможных сочетаний комплектующих, решить, какие из них должны всегда быть под рукой для удовлетворения спроса клиентов?

Для ответа на этот вопрос необходимо тщательно продумать, какие продукты должны быть включены в процесс проектирования бережливой линии. Действительно ли нужно включать в проект все комплектующие для всех разновидностей всех возможных конфигураций продукта? Или же возможно выбрать группу продуктов, которая будет репрезентативной для всей выпускаемой продукции? При выборе некоторой репрезентативной группы продукции для превращения потенциально длинного списка исходных продуктов в список короткий, который в конечном итоге станет списком совокупности продуктов для проектирования бережливой линии, можно руководствоваться двумя важными принципами.

Начните с анализа исторической информации о продажах продуктов по принципу Парето, который был выведен Виль- фредо Парето, итальянским экономистом (1848-1923). Он заметил, что на малую часть, от 15 до 20 %, участников некоторой совокупности приходится основная часть, от 80 до 85%, всей активности. Эту закономерность он назвал правилом 80/20. Использование его при выборе продуктов-кандидатов и их компонентов позволит определить 20% компонентов, необходимых для производства 80% требуемой продукции.

Затем отбору компонентов, необходимых для удовлетворения 80% общей потребности в материалах для выполнения заказа клиента, нужно придать экономическую целесообразность. Это означает, что для удовлетворения остальных 20% потенциальной потребности в материалах все или часть комплектую- Тип автомата

Отделка

Тип упаковки и пояснительных бирок продукта 01С-246В-АС-6412-А004-A031

.// \

—S Уповень Панель выбо

Модель

Тип автомата

Уровень Панель выбора продукта, Тип устройства

контроля тип электроники для размена монет

и индикатора

Тип упаковки и пояснительных Отделка бирок продукта 01С-246В

Модель

Уровень

СТАНДАРТНЫЕ КОМПЛЕКТУЮЩИЕ

контроля

AC-6412-A004-A031

I \

Панель выбора продукта, Тип устройства тип электроники для размена монет

и индикатора

МНОЖЕСТВО МОДИФИКАЦИЙь Рисунок 6.5. Стандартные комплектующие и конфигурируемые опции

щих, которые обеспечивают остающиеся 80 % возможных модификаций, должны храниться на складе, позволяя удовлетворить любой возможный заказ.

Решение об удовлетворении более чем 80% потребности в материалах для выполнения заказа клиента является функцией уровня инвестиций в материальные запасы, на которые производитель готов пойти ради удовлетворения этой потребности. Каждая компания должна принимать это решение исходя из своей выгоды. По мере приближения продукции к статусу товаров массового спроса желательным может оказаться уровень выше 80%. Если продукция отличается от продукции конкурентов по иным параметрам, чем цена, доставка и конфигурация, то уровень 80% может быть адекватным для данного рынка (рис. 6.6).

Выбор компонентов для включения в систему канбан может привести к дискуссии о политике выполнения заказов клиентов. Действительно ли реально предлагать любые продукты любым клиентам в любое время? Готова ли компания к инвестициям в материальные запасы, необходимым для осуществления такой политики? Определена ли политика выполнения заказов вообще? Изменились ли ожидания клиентов с того момента, когда политика выполнения заказов пересматривалась последний раз?

Существует вероятность, что для выбора компонентов, включаемых в систему канбан, понадобится несколько разных версий политики выполнения заказов, рассчитанных на различных

Продукты

массового

спроса

Рисунок 6.6. Достижение равновесия: инвестиции относительно уровня обслуживания заказчика

потребителей. И в этом случае правило Парето снова оказывается хорошим инструментом для идентификации этих категорий клиентов. Категории клиентов могут быть определены на основании структуры их заказов. Классифицируйте клиентов по об-щей стоимости их заказов и конфигурации продуктов. Определите уровень 80% общей стоимости заказов. В систему канбан должны быть включены как минимум компоненты из ВОМ, описывающие эти конфигурации продуктов.

Кроме того, для конфигураций продуктов, вошедших в этот диапазон (±80%), должна быть принята политика выполнения заказа, гарантирующая поставку продукта в течение общего времени его производственного цикла. Это будет возможным, поскольку линия проектируется в расчете на выполнение непосредственной работы, а система канбан будет обеспечивать наличие требуемых компонентов. Стоимость более высоких уровней сервиса, выше исходного уровня в 80% компонентов, можно установить в соответствии с инвестициями в комплектующие, необходимыми для достижения данного уровня. Политика обслуживания клиента может выбираться для каждой единицы складского хранения (ЕСХ) отдельно.

Передвигаясь вниз по списку общих сумм заказов, можно установить дополнительные версии политики их выполнения на основании времени, необходимого для получения комплектующих, не вошедших в систему канбан. Если эти компоненты покупные, то время цикла их поставки поставщиком должно быть добавлено к общему времени производственного цикла продукта.

Выбор политики выполнения заказа на основании сумм продаж часто разоблачает многие из причин, на основании которых производители тратят много времени, пытаясь ускорить выполнение заказов. Стоит ли время, затраченное на ускорение производства заказов, тех денег, которые эти заказы приносят? Во что обходится обработка заказов особой конфигурации с учетом сверхурочной работы, дополнительных транспортных расходов, потери производительности и влияния на качество жизни? Соответствует ли выручка, которую приносят 10% наименее распространенных конфигураций продукта, существующей модели бизнеса? И служит ли она вообще интересам предприятия на тех рынках, на которых оно стремится присутствовать? Возможно ли добиться переключения клиентов на продукты, входящие в диапазон 80%-ной политики выполнения заказов, взамен на более быструю их доставку?

Некоторые компоненты плохо подходят для участия в системе канбан из-за того, что они слишком дорогие, хрупкие или чувс-твительные к воздействиям окружающей среды. Другие компоненты могут быть недорогими, но слишком большими и громоздкими для того, чтобы размещать их по соседству с бережливой линией. В качестве примеров можно назвать ящики из гофрированного картона, детали крупного формования, предварительно разрезанные изоляционные материалы и другие объемные материалы. Несмотря на то что эти материалы стоят относительно дешево, площадь, требуемая для хранения их большого числа, не позволяет размещать их в цеху.

Поэтому с такими материалами следует работать как с материалами однократного использования или подавать их по мере необходимости. Материалы в двухбункерной системе канбан автоматически пополняются при уменьшении запасов и появлении сигнала. Материалы однократного использования требуют работы каждый раз, когда они потребляются. Ввиду этого ответственность за их использование должна возлагаться на определенного складского рабочего, который будет подавать их на бережливую линию по мере их потребления.

Практический менеджмент системы канбан

Двухбункерная канбан-система управления материальными запасами — это прикладная система, требующая ответственного участия специалистов-профессионалов по операциям с материалами в разработке и обслуживании системы для обеспечения ее максимально эффективного функционирования. После разработки и внедрения проекта повседневное обслуживание системы канбан ограничивается изменениями номенклатуры и объема, интеграцией в систему инженерных разработок и физическим обслуживанием ярлыков, контейнеров и стеллажей для хранения. Этот необходимый сервис призван обеспечивать целостность системы.

Требования системы канбан к обслуживающему ее персоналу существенно отличаются от требований компьютерной системы планирования. Обслуживание компьютерной системы сосредоточено на контрольном экземпляре спецификации компонентов продукта и ВОМ. При его обновлении процесс взрыва планирования генерирует необходимую потребность в материалах и определяет длительность отдельных циклов при производстве продукта. Система канбан не полагается на результаты процесса планирования. При ее использовании человек должен вычислять идеальное количество для цепочки вытягивания, наполнять и маркировать контейнеры и подавать материал.

Кроме того, система канбан предусматривает назначение ответственных за обеспечение соответствия номеров компонентов текущему сочетанию номенклатуры и объема, а также за физическую работу по доставке деталей, контейнеров, ярлыков и размещению контейнеров в предназначенных для них местах. Для сегодняшнего поколения складского персонала, привыкшего предоставлять работу по материальному обеспечению системе проектирования и планирования, внезапное требование взять на себя практические обязанности по физической доставке и целостности производственных материалов придает новый смысл термину «управление материалами».

Практическое управление материалами в системе канбан особенно очевидно при первоначальном внедрении системы. Даже при рационализации выбора компонентов согласно правилу 80/20 в соответствии с предполагаемым объемом продаж в результате может получиться значительное количество отдельных компонентов. Для них всех необходимо принять ряд индивидуальных канбан-решений. Если окончательная совокупность компонентов канбан равняется 1000, это значит, что необходимо принять, по меньшей мере, 1000 индивидуальных решений.

Первое необходимое решение — включать ли компонент в систему канбан. Если нет, то какая альтернатива будет предложена для подачи этого компонента в точку потребления? Что будет служить сигналом к пополнению? Компоненты, намеренно не включаемые в систему канбан, называются компонентами однократного использования.

Обычный способ управления компонентами однократного использования — назначить им отдельный плановый код в конт-рольном экземпляре спецификации компонентов продукта и планировать операции с ними в обычном порядке, используя систему планирования. Когда система планирования выдает со-общение к действию, ответственный плановик закупает компонент в обычном порядке и уведомляет приемку. Это можно делать при помощи отдельного однократного канбан-сигнала или карточки. После потребления компонента на бережливой линии карточка возвращается в распоряжение покупателя, который может использовать ее повторно, если соответствующий компонент потребуется в будущем, или уничтожить ее.

Следующее решение основывается на желаемом размере инвестиций в материальные запасы. На базе цены за единицу компонента необходимо задать для него наиболее уместную цепочку вытягивания, определяющую желаемое число дней, на которое должно хватать запасов. Если цена за единицу компонента низкая, можно задавать цепочку вытягивания с большим числом дней запасов. И наоборот, если цена за единицу компонента высокая, то можно задать цепочку вытягивания с меньшим числом дней запасов. При определении цепочек вытягивания для компонентов на основе желаемой величины вложений в запасы следует помнить, что чем меньшим будет число дней запасов, тем большим будет объем необходимых погрузочно-разгрузочных работ.

Еще один важный фактор — размер компонента. Возможно ли поместить вычисленное количество канбан в контейнер? Если да, какого размера он должен быть? Большинство поставщиков предлагают контейнеры разных размеров и цветов из разных материалов. Если компоненты не вмещаются в контейнер, как они будут подаваться в точку потребления? Если размер и количество компонентов слишком велики для того, чтобы их можно было поместить в контейнер на рабочем месте, можно ли поставить контейнер на пол или на поддон на полу? Если контейнер будет стоять на полу, что будет служить сигналом к пополнению? Все компоненты, включенные в систему канбан, должны иметься в точке потребления в установленных количествах.

Каждое из этих решений необходимо принять для всех компонентов в системе канбан. Это требует практического подхода к управлению материалами. При использовании системы канбан функции принятия подобных решений необходимо четко делегировать в виде конкретной административной функции. Существуют способы уменьшить общее число решений, которые тре-буется принять. Обычно для этого используются группирование компонентов по категориям и выбор стратегии на основе предо-пределяемых критериев категории. К обычным категориям, ис-пользуемым для принятия решений в системе канбан, относятся ABC-анализ, товарное кодирование и плановое кодирование.

Необходимость принятия индивидуальных решений по каждому компоненту, выбранному для участия в системе канбан, вводит совершенно новую парадигму управления производственными материалами.

Должностные обязанности менеджера канбан

Первоначальное внедрение системы канбан связано с большим объемом работы и принятием множества решений. После внедрения система канбан требует ежедневного регулирования. Если ее не поддерживать и не совершенствовать, она начнет разрушаться после первого дня работы. Термин «менеджер» здесь используется не для указания позиции сотрудника в иерархии. Он предназначен скорее для описания требований по регулированию и обслуживанию системы канбан. Распределение ответственности в системе канбан важнее названия должности или позиции в организации.

Менеджер канбан участвует в разработке должностных обя-занностей для этой позиции. Сфера его ответственности должна включать следующие функции:

разработку формальных методов выполнения регулярных и частых проверок последовательностей вытягивания для подтверждения того, что все карточки или сигналы канбан находятся на предназначенных для них местах;

разработку процедур, информирующих о необходимости проведения изменений в самом процессе и в области инженерного проектирования, для подтверждения того, что вместимость канбан соответствует текущему положению дел и отражает все изменения ВОМ и времени пополнения;

контроль процедур системы канбан, обеспечивающий соответствие размеров канбан утвержденным стратегиям вложений в материальные запасы. Контроль наличия на производственной площадке установленного количества канбан и соблюдения расчетного количества вытягива-ния канбан складскими рабочими;

разработку и проведение мероприятий кайдзен, направленных на улучшение системы канбан, с участием всех складских рабочих с целью обеспечения использова-ния лучших практик и изучения рекомендаций складского персонала;

организацию обучения и сертификацию складских рабочих по системе трех лампочек или системе «разноски молока», используемых для создания сигнала к пополнению.

Менеджер канбан должен следить за тем, чтобы все важные элементы системы исправно функционировали и поддерживались в должном состоянии, обеспечивая максимальную эффективность функционирования системы, с целью достижения оптимального уровня инвестиций в материальные запасы и соблюдения стратегий обслуживания клиентов в системе канбан.

Важно поддерживать высокую точность учета материальных запасов. Менеджер канбан должен разрабатывать методику и упрочивать процедуры, обеспечивающие выполнение операций по учету запасов RIP при поступлении материалов в RIP. Это необходимо для того, чтобы компоненты могли учитываться как наличные запасы, доступные для процессов материального планирования MRP-системой. Одна из сильных черт системы канбан заключается в том, что компоненты, содержащиеся в области RIP, не закрепляются за продуктами или заказами.

Для учета использования материалов вне RIP внедряется процедура обратного перемещения. Она должна быть формальной компьютерной операцией, служащей для вычитания компонентов из запасов RIP после завершения готового изделия. Процедура обратного перемещения выполняется посредством электронного вычитания количества материалов, указанных в ВОМ. Обратное перемещение должно выполняться каждый раз, когда готовое изделие покидает бережливую линию.

ВОМ должен быть как можно более точным для поддержания достоверного баланса запасов. Следует предусмотреть бизнес-процесс учета технических изменений, чтобы ВОМ по мере необходимости обновлялся и поддерживался в максимально современном состоянии. Менеджер канбан должен быть включенным в оборот информации, гарантируя своевременное внесение изменений в систему канбан. Как и в случае операций обратного учета, технические изменения компонентов должны будут отражаться в системе канбан для обеспечения максимально корректного выполнения таких операций.

Внедрение системы канбан основывалось на статических данных на определенный момент времени. Однако канбан — это динамическая система, которую нужно постоянно обслуживать и регулярно обновлять, с тем чтобы она отражала текущие условия производства. Необходимо предусмотреть регулярные процедуры по измерению изменившихся параметров поставок, чтобы в цепочках вытягивания и количестве канбан могли учитываться самые последние технические изменения, времена пополнения запасов, размеры упаковок и изменения производственной мощности.

Помимо снабжения производства компонентами, необходимыми для изготовления продукта, задачей системы канбан является обеспечение быстрого движения запасов через производственный процесс для достижения целей по обороту запасов. Эта быстрота нужна для управления инвестициями в запасы и сокращения потребностей бизнеса в оборотном капитале. Ключом к управлению оборотом запасов является частота пополнения канбан-контейнера, которая основывается на заранее установленной частоте доставки. Таким образом, существует прямая корреляция между временем пополнения контейнеров и инвестициями в материальные запасы.

Величина вложений пропорциональна частоте пополнения материала. Чем дольше время пополнения, тем больше вложения в запасы. И наоборот, более частое пополнение означает меньшие запасы. Эта взаимосвязь между временем и вложением средств так важна, что ее необходимо тщательно отслеживать и регулировать.

Хорошим средством для оценки скорости оборота запасов при системе канбан является скорость пополнения контейнера. Если контейнеры канбан пополняются слишком медленно, это указывает на то, что уровень запасов выше, чем необходимо для удовлетворения потребностей производства. В то же время, более частое пополнение означает большее время погрузочно- разгрузочных работ. Быстрое пополнение контейнера является знаком того, что экономия на запасах может нейтрализоваться затратами на погрузочно-разгрузочные работы.

Как ни соблазнительно принимать во внимание только преимущества сокращения запасов, системы канбан в конечном итоге должны находить оптимальную стратегию, которая уравновешивает вложения в запасы и затраты на погрузочно-разгрузочные работы. Обычно это итеративный процесс, который продолжается до тех пор, пока не будет достигнут оптимальный баланс.

Количество канбан вычисляется на определенное число средних дней использования запасов. Однако бывает так, что фактический потребительский спрос превышает расчетное число дней запасов в системе канбан. Симптомом этого будет увеличение числа циклов пополнения контейнеров линии и RIP. Если количество запасов RIP достаточно большое, система канбан может выдержать краткосрочные всплески спроса выше среднего уровня. Если цикл повторяется слишком много дней подряд, то, в конце концов, могут быть исчерпаны даже запасы склада, и тогда возникнет ситуация дефицита комплектующих. Менеджер канбан должен быть бдителен в подобных ситуациях и исследовать причины их возникновения.

Если всплеск спроса был краткосрочной аномалией, то, возможно, не потребуется предпринимать никаких иных действий, кроме как предложить плановику распределить повышенный спрос на большее число дней, если это возможно. Если всплеск спроса оказывается опережающим индикатором новой тенденции спроса, то менеджер канбан должен провести перерасчет дневных норм, частоты поставок, количества запасов в контейнерах и их вместимости, пересмотреть вспомогательные атрибуты подаваемых материалов (бирки, цветовые маркеры и т. п.) и процедуры последовательности процессов.

В некоторых случаях всплеск спроса может быть индикатором определенного паттерна заказов клиента. Применение модели среднедневного объема использования для вычисления количества канбан этих компонентов дает неточные результаты. Хотя такой спрос имеет редкий цикл, объем заказов носит постоянный характер. Важный вопрос, на который должен ответить менеджер канбан, — следует ли все время держать под рукой запасы канбан этого компонента для удовлетворения редко случающегося спроса. Каковы издержки/преимущества содержания запасов для удовлетворения редко случающегося спроса?

Хранение компонентов в течение долгого времени для обеспечения обслуживания клиента увеличивает стоимость продукта. Если затраты не переносятся на клиента, маржа уменьшается. Любое решение, которое приводит к снижению маржи, должно тщательно продумываться. Оправдывает ли стоимость удовлетворения редко случающегося спроса на продукцию особенной конфигурации затраты на хранение запасов компонентов для удовлетворения этого спроса? Стоит ли объем спроса того, чтобы гарантировать стандартный срок выполнения заказа? Не изменилось ли направление вашей компании таким образом, что обслуживание этих клиентов перестало быть рентабельным? Не лучше ли уступить этот бизнес конкуренту, с тем чтобы сконцентрироваться на производстве тех продуктов, которые приносят вашей компании наибольший доход?

Внедрение системы канбан часто служит катализатором пересмотра существующей политики. Имея своей целью принятие наилучших для компании деловых решений, система канбан является объективным механизмом оценки затрат для анализа конкретной политики выполнения заказов. Менеджера канбан не следует наделять полномочиями принимать решения о политике выполнения заказов в одностороннем порядке, однако он должен быть способен свободно инициировать дискуссии на эту тему и вносить значительный вклад в принятие окончательных решений.

Единственный момент времени, когда два полных контейнера должны находиться в месте расположения канбан, — ввод системы канбан в эксплуатацию. После первого цикла попол-нения в месте расположения канбан должен находиться только один контейнер, в то время как второй контейнер пополняется. Это показывает, что материал постоянно находится в движении — или потребляется в производстве, или пополняется. Это процесс распределения, который требует постоянных корректив. При пополнении запасов RIP с частотой поставки раз в пять дней, складской персонал, например, должен наполнять и возвращать контейнер в точку потребления за четыре-пять дней. Если контейнер последовательно наполняется за один-два дня, то запасы, возможно, вдвое превышают необходимое количество компонентов.

Долгосрочная задача системы бережливого производства — уменьшить или устранить потребность в складе. В отсутствие склада поставщик доставлял бы компоненты прямо в RIP, минуя приемку и склад. Это позволило бы сократить срок доставки в цепочке вытягивания канбан на время, требуемое для получения, проверки, размещения и складирования материальных запасов.

Несмотря на то что экономия в результате доставки запасов в RIP прямо от поставщика очевидна, существуют две причины, по которым эта политика не может вводиться в один день с системой канбан, — ненадежность и нестабильность поставщиков. Если качество поставок вызывало подозрения в прошлом и их надежность в будущем под сомнением, то любому производителю меньше всего хочется, чтобы компоненты поставлялись прямо на бережливую линию только для того, чтобы ее пришлось останавливать из-за неудовлетворительного качества. То же самое касается истории соблюдения поставщиком сроков доставки. Большинство запасов сырья и полуфабрикатов, которые хранятся на складе, — это страховой запас, который служит буфером для защиты от ненадежности поставок.

Исторически сложилось так, что производители ведут дела с поставщиками на известном расстоянии. Во множестве случаев несправедливо смешивать всех поставщиков в одну кучу как ненадежных и нестабильных. Большинство из них стремится обслуживать своих клиентов как можно лучше и готово сотрудничать, доказывая свою надежность и стабильность. В силу долгой истории этих антагонистических отношений, для того чтобы поставщикам можно было доверять, требуется приложить оп-ределенные усилия. Установление открытых, честных и довери-тельных взаимоотношений является главной целью программы сертификации поставщиков. Только при уверенности в их на-дежности и стабильности можно внедрять политику доставки запасов в RIP прямо от поставщика. imiiiigen

ЯІ1ШІІІ Часть III

<< | >>
Источник: Деннис П. ХОББС. ВНЕДРЕНИЕ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА. 2007

Еще по теме Управление материальными запасами при помощи системы канбан:

  1. Ка
  2. 2.3.1 Политика транспортных предприятий и изменения в характере их деятельности
  3. 2.3.1 Политика транспортных предприятий и изменения в характере их деятельности
  4. 1.2 Значение логистического обеспечения для развития сбытовых процессов на предприятии
  5. Содержание
  6. Предисловие автора
  7. Введение
  8. История и современное применение бережливого производство
  9. Планировка линии и определение рабочих мест, создание связанных и синхронизированныхпроцессов
  10. Стратегии канбан
  11. Управление материальными запасами при помощи системы канбан
  12. Формирование команды
  13. Контрольный перечень этапов внедрения бережливого производства
  14. Управление бережливой производственной линией