<<
>>

Контрольный перечень этапов внедрения бережливого производства

Переход от использования компьютеризированных систем планирования, запускающих в производство серии заказов, которые подвергаются обработке на участках, к выпуску про-дуктов в регулируемом потоке шириной в одну единицу — не-простая задача.

Это процесс, который требует полного пере-осмысления существующей операционной системы и того, как продукция производится сегодня.

Сведения, необходимые для осмысления продуктов, их процессов, комплектующих и потребностей в них, уже были рассмотрены. Как правило, необходимая информация или недоступна, или существует в формате, непригодном для преобразования производственных мощностей в бережливое производство, на котором продукция выпускается поштучно. Требуемую информацию обычно необходимо собрать и обработать в формате, пригодном для проектирования бережливых производственных мощностей.

Не следует заблуждаться в отношении процесса сбора ин-формации. Он может быть трудным, скучным и занимать много времени. Тем не менее эта информация обязательна, и ее необходимо выяснить прежде, чем начнется процесс трансформации производства в бережливое. Один из способов получения нужной информации состоит в том, что задача поручается конкретному человеку, которому предоставляется значительное время для того, чтобы сконцентрироваться исключительно на сборе информации. Такой способ обеспечивает выполнение задачи, а поскольку этим занимается один человек, то и согласованность деталей и содержания.

Существует вероятность, что одному сотруднику для сбора всей информации потребуется много времени. В дополнение к затратам времени, проектирование бережливой производственной линии требует глубоких знаний и опыта, которые в данном случае были бы ограничены знаниями и опытом всего одного человека. Последующее широкое усвоение методов бережливого производства всей организацией заняло бы больше времени, чем изначально удалось сэкономить благодаря поручению всей работы одному человеку.

Предпочтительнее использование командного метода.

Формирование групп для сбора требуемой информации не только распределяет сложную и занимающую много времени работу между несколькими людьми, но одновременно решает задачи обучения и тренировки членов команды в применении принципов и методов бережливого производства. Члены этих исходных команд составляют значительную часть критической массы, необходимой для усвоения методов бережливого производства всей организацией.

Кроме того, распределение работы между многими членами команды позволяет увеличить скорость внедрения. Первоначальная успешность при затяжном внедрении уменьшается по мере потери членами команды энтузиазма и увлеченности проектом трансформации. Внедрение все же может оказаться удачным, но извлечение максимальных выгод потребует больше времени и энергии.

После создания команд и назначения координатора руко-водящего комитета по внедрению бережливого производства участникам понадобится план, определяющий их дальнейшие действия, чтобы исключить двойную работу и накопление лиш-ней информации и максимизировать эффективное использо-вание их времени. Важно не только эффективно расходовать время членов команды, но и собирать информацию в правиль-ном порядке.

Для того чтобы координатор руководящего комитета и команды материалов и процессов собирали требуемую информацию в правильной последовательности, в методике бережливого производства используется контрольный перечень его этапов внедрения. Существует шесть этапов, каждый из которых включает в себя ряд пунктов, необходимых для выполнения до перехода к следующему этапу. Таким образом, контрольный перечень представляет собой рабочий документ для управления проектом внедрения. Перед переходом к следующему этапу координатор, работая во взаимодействии с руководящим комитетом, и команды по внедрению должны согласиться, что все пункты данного этапа могут быть отмечены как выполненные.

Осуществляемые пункты каждого этапа разделяются на категории в соответствии с обязанностями команд. Руководящий комитет и команды материалов и процессов отвечают за выполнение порученных им задач в период времени, определяемый координатором руководящего комитета по внедрению бережливого производства.

Лидеры отдельных команд по внедрению отвеча-ют за то, чтобы члены их команд посвящали необходимое время сбору требуемой информации. Временные или ресурсные ограничения должны выявляться лидером команды и обсуждаться с координатором руководящего комитета. Важно соблюдать график реализации проекта, чтобы члены команды не «перегорели» и чтобы получение ожидаемых преимуществ не задерживалось.

Формулировка каждой задачи на всех этапах должна быть краткой и точной. Лаконичные определения служат для разделения той работы, которую нужно выполнить на данном этапе, или той информации, которую нужно собрать, на отдельные ограниченные задачи. Выполнение многих пунктов может потребовать значительного труда. В отличие от бережливых производственных линий, созданию которых служит проект по внедрению, пункты этапов и сами этапы не согласованны. Было бы нереалистичным полагать, что все пункты каждого этапа и задачи команды будут выполняться за одно и то же время. При всем стремлении равномерно распределить рабочие задачи по этапам, процессы, исходные материалы, тип и организация данных в разных компаниях существенно различаются. В связи с этим нужно быть готовыми к тому, что отдельные пункты внутри не-которых этапов будут выполняться быстрее, чем другие. Будьте терпеливы в отношении команд, которые при сборе информации сталкиваются с более серьезными трудностями, чем остальные.

Требования к программному обеспечению методов бережливого производства

Определение количества канбан и ресурсов бережливой линии требует выполнения многих математических вычислений. При проектировании линии и системы канбан желательно иметь возможность выполнять многократные итерации вплоть до до-стижения оптимального решения. Коммерческие компьютерные программы, доступные на рынке, предназначены для выполнения этих необходимых вычислений. Такие продукты широко варьируются по цене и функциональности. Однако требуемые вычисления можно выполнить с помощью распространенных табличных процессоров или других доступных для приобретения программных средств. Нет необходимости заказывать про-граммное обеспечение специально для внедрения ваших бережливых производственных линий.

Размеры и сложность программ табличных вычислений могут существенно возрастать по мере развития проекта внедрения, поэтому рекомендуется включить в команду человека с хорошими навыками работы с таблицами. С ростом размеров таблиц команде по внедрению, возможно, придется ограничить доступ к таблицам, разрешив его нескольким избранным членам команды. Обычная практика размещения этих программ в корпоративной сети может привести к искажению данных.

ЭТАП № 1 Инициализация и запуск проекта Цель: запустить проект по внедрению! Сформулировать стратегическое видение будущего компании. Определить состав команд и обучить участников. Составить план действий. Определить полномочия команд и их задачи. Начать сбор информации, необходимой для проектирования линии и системы канбан.

Задачи руководящего комитета

Сформулировать стратегическое видение будущего

Подготовить обзор для руководителей

Составить генеральный план

Определить участников команд и сформировать команды

Организовать обучение команд материалов и процессов

Утвердить перечень и значения критериев, которые могут быть достигнуты при создании бережливой линии

Задачи команды материалов

Начать выбор продуктов, удовлетво-ряющих поставленным задачам

Определить объем производства на бережливой линии

Начать выбор компонентов — кандидатов на включение в систему канбан

Задачи команды процессов

Установить количество рабочих минут в день

Начать создание схем технологи-ческих процессов (СТП)

Начать запись карты последовательностей событий (КПС) и времен процессов

Цель

Задачи, перечисленные в этапе № 1, призваны обеспечить старт проекта. Большинство пунктов относятся к обязанностям руководящего комитета и должны быть выполнены прежде, чем команды материалов и процессов смогут начать свою деятельность.

Содержание задач руководящего комитета

Сформулировать стратегическое видение будущего: причины замены операционной системы производства должны быть осознаны, сформулированы и при необходимости опубликованы. Оглашение их также способствует тому, чтобы члены руководящего комитета тщательно обдумали свои ожидания в отношении бережливой производственной линии. Различные взгляды членов руководящего комитета должны быть согласованы между его участниками. Стратегическое видение должно обеспечивать ясность направления, с тем чтобы члены команды по внедрению в процессе работы стремились к достижению целей, определяемых стратегическим видением.

Подготовить обзор для руководителей: во многих компаниях маловероятно, что каждый член высшего исполнительного руководства будет активно участвовать в проекте внедрения. Некоторые представители высшего руководства могут иметь лишь косвенное отношение к проекту или вообще не знать о его существовании. Даже если они

не принимают прямого участия во внедрении бережливого производства, их все равно следует информировать о проекте, на случай, если членам команды потребуются данные из их функциональных подразделений. Обзор должен заключаться в кратком обучающем занятии для объяснения различий между существующей операционной системой и системой бережливого производства и для сообщения информации, касающейся их функциональных областей.

Составить генеральный план: на высшем уровне должен быть принят план, утверждающий стратегическое видение, задачи по этапам, предполагаемые даты их выполнения и ответственное лицо. Этот документ будет генеральным планом руководящего комитета в течение всего проекта внедрения. Генеральный план должен пересматриваться и обновляться на каждом собрании руководящего комитета. В обязанности координатора руководящего комитета по бережливому производству входит обеспечение связи с командами по внедрению при возникновении необходимости внесения изменений в генеральный план, которые должны утверждаться членами руководящего комитета, а также уведомление об изменениях команд по внедрению.

Определить участников команд и сформировать команды: каждое функциональное подразделение, представленное в руководящем комитете, должно делегировать своего представителя в команду по внедрению. Помимо подот-четности команды по внедрению руководящему комитету, член команды будет напрямую отчитываться перед своим руководителем. Такая дополнительная подотчетность обеспечивает выявление проблем внедрения и разработку соответствующих решений. Прямая подотчетность руко-водителю также обеспечивает доступ к необходимым для команд по внедрению ресурсам представителя. Некоторые нужные члены команды могут не иметь представительства в руководящем комитете. Для обеспечения поддержки их участия в команде по внедрению может потребоваться до-полнительное обучение их руководства.

Организовать обучение команд материалов и процессов: после определения состава команд необходимо организовать обучение их участников идеям и принципам бережливого производства. Это может осуществляться в виде внешнего обучающего курса или на основе внутренних разработок отдела обучения. Если внутреннего обучаю-

щего курса не существует, его следует разработать для тренировки новых членов команды и в последующем новых сотрудников, которые будут работать на бережливой линии. Специальное обучение в области внедрения обычно не нужно, так как по мере продвижения членов команды от этапа к этапу обучение без отрыва от производства обеспечивается самим фактическим процессом внедрения.

Утвердить перечень и значения критериев, которые могут быть достигнуты при создании бережливой линии: выбор подходящих критериев для первоначального внедрения бережливого производства — очень важная задача. Используя данные стратегического бизнес-анализа, следует выделить целевую область достаточно больших размеров, чтобы получить значительную прибыль на инвестированный капитал, но в то же время нужно внимательно контролировать объем изменений, происходящих в организации. Первоначальные проекты внедрения должны быть рассчитаны на завершение в срок от четырех до шести месяцев.

После формирования команд материалов и процессов и проведения ими своих первых собраний они должны начать собственную деятельность по сбору информации. Информация, которую необходимо собрать, была описана в предыдущих главах.

ЭТАП № 2

Осмысление продуктов, процессов и материалов Цель: задокументировать все производственные процессы. Определить выработку процессов с учетом опциональности, повторной обработки и отходов. Выявить семейства продуктов на основании общности процессов. Задокументировать точки потребления и пополнения компонентов канбан. Установить це-почки вытягивания и времена пополнения. Определить компо-ненты канбан однократного использования.

Задачи руководящего комитета

Следить за обучением команды

Пересматривать и обновлять генеральный план

Достичь консенсуса в отношении продуктов, которые будут производиться на бережливой линии

Задачи команды материалов

Выполнить первую итерацию определения объема потребности в продуктах

Определить компоненты, которые будут включены в систему канбан

Разработать цепочки вытягивания канбан

Вычислить издержки стратегии пополнения канбан

Задачи команды процессов

Составить схемы технологических процессов

Количественно определить и задокументировать переменные параметры производительности процессов

Создать многономенклатурную СТП

Рассмотреть последовательности событий и времена процессов

Выполнить первую итерацию определения требований к ресурсам

Цель

Продолжение начатых на этапе № 1 сбора информации и документирования на СТП производственных процессов, включая технологические маршруты при добавлении дополнительных опций к базовому заказу, циклы повторной обработки и отбраковки отходов. Группирование СТП в семейства по общности процессов и создание многономенклатурной СТП. Продолжение разработки канбан-системы управления материальными запасами путем определения цепочек вытягивания и выбора компонентов для включения в систему канбан. Выполнение первоначальных вычислений ресурсов для составления схемы проекта бережли-вой линии и первоначальная оценка вложений в материальные запасы для разработки стратегии пополнения канбан.

Содержание задач руководящего комитета

Следить за обучением команды: по мере введения новых участников в команды по внедрению может потребоваться их обучение, чтобы они смогли работать на одном уровне со старыми членами команды. Руководящий комитет должен обеспечить необходимые ресурсы для проведения такого обучения.

Пересматривать и обновлять генеральный план: следить за работой команды и документировать любые модификации.

Достичь консенсуса в отношении продуктов, которые будут производиться на бережливой линии: выбор базовых продуктов (единиц складского хранения, ЕСХ) для производства на бережливой линии нередко вызывает бурную дискуссию. Однако эта дискуссия не может продолжаться вечно. Ключевой критерий выбора состоит в том, что избранные продукты должны представлять все производственные процессы, используемые для выпуска всех изделий. Существующие семейства, цвет, размер и конфигурация имеют второстепенное значение. На протяжении этапа № 2 дискуссия еще может продолжаться, но в итоге она должна быть завершена.

Содержание задач команды материалов

Выполнить первую итерацию определения объема потребности в продуктах: определение окончательного объема потребности в продуктах, который будет использоваться для разработки конечного плана линии, — сложная задача. Крайне важно сделать выбор окончательного объема полной мощности. Проектирование бережливых производственных мощностей, рассчитанных на объем спроса, требует прогнозирования будущего. Многие производители чувствуют себя неуютно, делая такие предсказания. Членам команды, ответственным за определение величины объема полной мощности, будет проще, если им будет дана возможность разрабатывать прогнозы для различных сочетаний продуктов и объемов. Следует предоставить членам команды время на выполнение многократных итераций для разных сочетаний продуктов и объемов.

Определить компоненты, которые будут включены в систему канбан: продолжается определение компонентов, которые следует включить в систему канбан. Исходный список должен включать компоненты, которые составляют 80% общего объема продаж.

Разработать цепочки вытягивания канбан: во время этапа № 2 выполняется разработка отдельных последовательностей вытягивания канбан с соответствующими точками потребления и пополнения. Несколько последовательностей вытягивания объединяются в цепочки вытягивания. Частота поставок определяет скорость оборота запасов.

Вычислить издержки стратегии пополнения канбан:

для определения количества материалов, которое нужно поддерживать в точках потребления и пополнения, формула канбан должна быть вычислена для каждого времени пополнения каждой последовательности вытягивания в каждой цепочке вытягивания. Умножая стандартную стоимость материалов одного пополнения (читай канбан) на количество канбан и суммируя значения, полученные для последовательности вытягивания, можно определить вложения в материальные запасы для каждого потребления и пополнения. Если желаемый уровень вложений в материальные запасы или ожидаемая оборачиваемость не могут быть достигнуты в рамках данной стратегии пополнения, время пополнения в каждой последовательности вытягивания можно корректировать и производить повторные вычисления до тех пор, пока не будет достигнут желаемый уровень вложений в запасы. Это продолжительный повторяющийся процесс, который начинается на этапе № 2.

Содержание задач команды процессов

Составить схемы технологических процессов: следует завершить создание всех СТП. Если команда материалов выбирает новые продукты или заменяет исходные, необходимо разработать СТП для этих продуктов.

Количественно определить и задокументировать переменные параметры производительности процессов: отходы, повторную обработку и опции, которые оказывают влияние на выработку процессов, необходимо задокументировать на этапе № 2. Там, где встречаются эти переменные параметры, объем выработки процесса изменяется, что может оказывать влияние на время такта и в конечном итоге на количество необходимых ресурсов.

Создать многономенклатурную СТП: многономенклатурная СТП обеспечит первое представление о том, как должен выглядеть окончательный план бережливой линии.

п.Рассмотреть последовательности событий и времена процессов: самая трудоемкая задача по сбору информации — это разработка КПС. КПС создается для каждого

продукта и процесса. Даже с учетом повторяющихся пос-ледовательностей событий их общая сумма может исчисляться сотнями. Задача написания КПС может быть еще более устрашающей, если до этого информации о процессах не существовало вообще ни в каком виде. Размеры документации КПС и время, необходимое для ее создания, в ходе проекта по внедрению часто сокращаются и сводятся к сбору норм времени. Нереалистично ожидать, что вся информация о последовательности событий будет полностью собрана на этапе № 2. На данном этапе ход сбора информации о последовательности событий оценивается с точки зрения ее достоверности и реалистичности своевременного завершения ее сбора в соответствии со сроками проекта, установленными генеральным планом. Составление КПС может потребовать дополнительных ресурсов или внесения изменений в генеральный план. Если срок выполнения задачи должен быть продлен за пределы ожидаемого завершения проекта, для соблюдения сроков проекта может быть принято решение ограничить информацию по КПС только нормами времени. Остальная информация будет необходима для определения рабочих мест и критериев качества.

Выполнить первую итерацию определения требований к ресурсам: на этапе № 2 должно быть собрано достаточно информации для того, чтобы предпринять первую попытку составления карты процесса для общих процедур. В этой карте производственные процессы располагаются вверху по вертикалям, а соответствующие исходные продукты — по горизонталям. На пересечении столбцов и строк должны быть записаны нормы времени из КПС. Эта карта процесса должна также отражать повторную переработку и опциональные процессы. В основании каждого столбца можно выполнить вычисления времени такта, взвешенной нормы времени выполнения процесса и количества ресурсов. Даже не будучи полной, на этапе № 2 информация должна быть достаточной для сравнения с существующими условиями и оценки реалистичности собранных данных. Карта процесса является также инструментом управления проектом, с помощью которого лидер команды процесса может определить недостающее время выполнения операций для продуктов и процессов.

ЭТАП № З Окончательная проверка Цель: завершить все действия по сбору информации. Достичь консенсуса и утверждения руководящим комитетом решений по продуктам, объемам и рабочим минутам в день на бережливой линии. Завершить документирование задач КПС, времен процессов и переменных параметров производительности процессов. Окончательно выбрать компоненты для системы канбан и последовательности вытягивания для целевой зоны. Выполнить все вычисления ресурсов для окончательного плана линии.

Задачи руководящего комитета

Следить за обучением команды

Пересматривать и обновлять генеральный план

Утвердить продукты для бережливой линии

Утвердить требуемый объем выпуска продукции на бережливой линии

Одобрить многономенклатурную СТП

Задачи команды материалов

Завершить выбор компонентов для системы канбан

Разработать стратегию пополнения ком-понентов однократного использования

Определить окончательные затраты на внедрение стратегии пополнения канбан

Задачи команды процессов

Завершить составление КПС, документирование критериев качества и времен процессов

Обеспечить ресурсами процесс произ-водства на бережливой линии и отобразить это в итоговой карте процесса

Выполнить все вычисления ресурсов

Цель

Все действия по сбору информации должны быть завершены. Дискуссии о том, какие товары наилучшим образом представляют смешанную номенклатуру продукции бережливой линии, должны быть окончены. Будущий требуемый объем этих продуктов также должен быть согласован. Многономенклатурная СТП должна быть одобрена как представляющая необходимые производственные процессы. Кроме того, должно быть утверждено количество рабочих минут в день. Все эти элементы информации будут использоваться в качестве числителей и знаменателей расчетов при проектировании линии и системы канбан. Они достаточно важны, чтобы требовать письменного утверждения руководящим комитетом.

Время, требуемое для выполнения этапов № 1 и № 2, предоставляет всем участникам достаточно возможностей выступить в пользу сохранения существующих условий или представить собственные идеи и предложения. На этапе № 3 все эти дискуссии должны быть завершены. По окончании этапа № 3 должно быть достигнуто единогласное представление о том, какой будет рабочая среда на производстве. За достижение консенсуса отвечают руководящий комитет и координатор руководящего комитета по внедрению бережливого производства.

Содержание задач руководящего комитета

Следить за обучением команды: руководящий комитет должен обеспечить обучение всех членов команды методам бережливого производства.

Пересматривать и обновлять генеральный план: отслеживать результаты деятельности команды и документировать все изменения.

Утвердить продукты для бережливой линии: окончательный выбор исходных продуктов для бережливой линии относится к обязанностям руководящего комитета. Несмотря на то что в действительности список исходных продуктов может составляться командой материалов, обычно эта команда не имеет достаточно ясного представления о долгосрочных перспективах номенклатуры продукции. Многие вопросы, связанные с выбором продуктов, могут быть раз-решены только членами руководящего комитета.

Утвердить требуемый объем выпуска продукции на бережливой линии: требуемый объем — это выражение мощности бережливой линии. Поскольку объем полной мощности основывается на прогнозах будущего спроса, решение по этому элементу информации обычно относится к решениям, принимаемым в последнюю очередь. Команды по внедрению имеют слабое представление о будущих условиях бизнеса, поэтому принятие решений по объему не должно входить в их обязанности. В силу особой важности таких решений для проекта бережливой линии, они должны утверждаться руководящим комитетом перед выполнением окончательных вычислений потребностей в ресурсах.

Утвердить многономенклатурную СТП: руководящий комитет должен утвердить многономенклатурную СТП, убедившись, что в проекте бережливой линии будут представлены все производственные процессы.

Содержание задач команды материалов

Завершить выбор компонентов для системы канбан: на этом этапе должны быть завершены дискуссии о том, какие компоненты будут включены в систему канбан.

Разработать стратегию пополнения компонентов однократного использования: не включенные в систему канбан дорогие компоненты, а также компоненты больших размеров или с низкой оборачиваемостью требуют альтернативной системы канбан однократного использования.

Определить окончательные затраты на внедрение стратегии пополнения канбан: работа над системой канбан не прекращается никогда, однако на этом этапе необходимо завершить разработку окончательной стратегии вложений в материальные запасы, необходимые для ввода линии в эксплуатацию. Корректировать нормы вложений в запасы или их оборачиваемости можно путем изменения частоты поставок. Кроме того, необходимо проверить, способна ли система канбан отражать изменения компонентов, частоту поставок в точках потребления и попол-нения. Система должна быть устойчивой и простой в уп-равлении. На этапе № 3 необходимо разработать систему и затем вносить в нее изменения по мере необходимости.

Содержание задач команды процессов

Завершить составление КПС, документирование критериев качества и времен процессов: информация из КПС используется для вычисления потребностей в ресурсах в карте процесса, определения критериев качества на уровне рабочего места и описания рабочих задач для каждого из них.

Обеспечить ресурсами процесс производства на бережливой линии и отобразить это в итоговой карте процесса: вся информация, необходимая для вычисления потребностей в ресурсах, должна быть записана в карте процесса до завершения этого этапа. Полная и точная информация в карте процесса является ключом к правильному определению требований к ресурсам, необходимым для выпуска нужного объема полной мощности.

Выполнить все вычисления ресурсов: в основании каждого столбца процесса на заполненной карте вычисляются требуемый объем полной мощности, время такта, взвешенная норма времени (HBJ выполнения процесса и количество ресурсов, необходимых для каждого процесса. После проведения вычислений полезно проверить «ра-зумность» полученных значений. Объем будущих ресурсов для каждого процесса следует распределять опираясь на исторический опыт текущего производства, изменяя их на отдельных этапах пропорционально изменениям текущей и планируемой производительности. Если различие в количестве ресурсов непомерно большое, нужно перепроверить точность времен выполнения операций и требуемый объем полной мощности (V ).

ЭТАП № 4

Планировка производственных мощностей Цель: создать точный макет бережливых производственных мощностей на основании вычисленного количества ресурсов, указанных на СТП. Определить местонахождение канбан, запускающих предыдущий процесс (IPK), и хранилищ RIP. Разработать подробный план реализации системы канбан. Определить требования к обучению операторов. Разработать план производственных мощностей и исходную стратегию бережли-вой линии.

Задачи руководящего комитета 1. Рассмотреть потребности в обу чении внутри организации 2. Утвердить окончательный вари ант бумажного макета линии 3. Утвердить окончательный вариант стра тегии издержек пополнения канбан 4. Пересматривать и обновлять генеральный план Задачи команды материалов

Завершить разработку стратегии издержек системы канбан для ввода линии в эксплуатацию

Разработать план реализации системы канбан

Разместить хранилища RIP на окончательном макете линии

Определить точки подачи для размещения компонентов однократного использования

Определить требования к обуче-нию складских рабочих

Задачи команды процесса

Завершить расчет ресурсов в карте процесса

Создать бумажный макет линии в соответствии с многономенклатурной СТП

Разместить IPK и точки подачи для продуктов особой конфигурации

Определить требования к обучению операторов

Разработать план размещения производствен - ных мощностей для ввода линии в эксплуатацию

Цель

Создать макет бережливых производственных мощностей. Используя бумажную схему бережливого производственного помещения и макеты ресурсов, вырезанные из бумаги с соблюдением масштаба, скомпоновать бережливую производственную линию, размещая фидерные процессы в порядке, который поддерживал бы поток продукции. Разместить приборы, тележки, стеллажи RIP, станки и любые другие ресурсы так, как это необходимо для изготовления продукта. Расположить все IPK на рабочих местах так, чтобы они были хорошо видны операторам рабочих мест, расположенных выше по потоку. Разработать подробный план реализации двухбункерной канбан-системы управления материальными запасами. Определить требования к обучению операторов и разработать план размещения производственных мощностей для реорганизации завода.

Этап № 4 — захватывающий. Предыдущие этапы были направлены главным образом на сбор информации, необходимой для создания проекта бережливой линии. Теперь же требуется разработать реальный план размещения производственных мощностей, оптимизирующего поток продукции. Создание бумажной копии бережливой линии — увлекательное занятие, в ходе которого ранее сдерживаемые хорошие идеи всех членов команды могут найти воплощение на листе бумаги — уменьшенной модели производственного помещения. Размещение ресурсов на схеме следует повторять многократно. Поскольку хорошие идеи можно опробовать путем простого перемещения бумажной копии ресурса, следует предоставить свободу реализации всем творческим предложениям. Передвижение ресурсов на бумаге — недорогой способ испытать все идеи, не высказывая оценок и не задевая никого из участников команды. Все их идеи должны быть услышаны и отражены на схеме линии.

Процесс проектирования бережливой линии может занять несколько дней, но когда все идеи будут исчерпаны и будет создан окончательный проект, это станет результатом единодушного согласия всех участников команды. Авторство окончательного проекта линии принадлежит членам команды и не будет восприниматься как очередной проект производственных мощностей, запущенный управленцами. Согласие членов команды имеет большое значение, так как они будут объяснять логику проекта бережливой линии своим коллегам и сотрудникам.

Содержание задач руководящего комитета

Рассмотреть потребности в обучении внутри органи-зации: помимо повторного рассмотрения потребностей в обучении команды по внедрению, необходимо оценить потребности в обучении всех остальных сотрудников, которых может затронуть запуск и эксплуатация новой бережливой линии. Это относится и к операторам бережливой линии, которым нужно знать, как производить ряд различных продуктов. Работникам также понадобится пройти обучение навыкам переключения между операциями на бережливой линии.

Утвердить окончательный вариант бумажного макета линии: члены руководящего комитета должны одобрить и утвердить окончательную конфигурацию бережливой линии. После ее сооружения может оказаться поздно что-либо менять. Требование утверждения окончательного проекта линии гарантирует принятие проекта бережливой линии всей компанией. Если необходимы какие-либо изменения, то этот этап — идеальное время, чтобы их предложить.

Утвердить окончательный вариант стратегии изде-ржек пополнения канбан: руководящий комитет должен единодушно согласиться с окончательной стратегией вложений в запасы и их оборачиваемости. После согласования стратегии остается лишь реализовать ее путем внедрения двухбункерной канбан-системы управления материальными запасами. Изменение решений задним числом, после внедрения системы, недопустимо. Система канбан требует ежедневного управления и непрерывного обслуживания.

Пересматривать и обновлять генеральный план: следить за продвижением команды и документировать любые изменения.

Содержание задач команды материалов

Завершить разработку стратегии издержек системы канбан для ввода линии в эксплуатацию: определение количества материалов в контейнерах на основании времени пополнения должно быть завершено для всех компонентов, которые будут включены в двухбункерную канбан-сис-тему управления материальными запасами. Необходимо умножить вычисленное количество канбан на плановую стоимость компонентов и просуммировать полученные значения, чтобы определить, возможно ли выполнение норм вложений в материальные запасы и норм оборачиваемости. Для того чтобы уровень вложений соответствовал установленным стандартам, может потребоваться корректировка цепочек вытягивания или времени частоты поставок. Окончательная стратегия пополнения канбан должна быть утверждена руководящим комитетом.

Разработать план реализации системы канбан: план установки канбан должен определять потребности в приобретении любых новых контейнеров, стеллажей, устройств для подачи материалов, бирок, а также других ресурсов для осуществления погрузочно-разгрузочных работ. Кроме того, должен быть разработан план наладки системы. Для этого нужно определить ресурсы рабочей силы, необходимые для наполнения контейнеров вычисленным количеством запасов, для маркировки и размещения контейнеров в предназначенных для них местах. Необходимо также выявить мероприятия по обучению операторов и складских рабочих обслуживанию системы канбан. Большинство компаний недооценивают затраты времени, которых требует выполнение всех этих работ по наладке системы канбан. Когда бережливая линия будет введе- на в эксплуатацию, для начала этой работы может быть слишком поздно!

Разместить хранилища RIP на окончательном макете линии: это требование обычно трудно выполнить до того момента, когда проект бережливой линии будет завершен. Для разработки плана производственных мощностей и пе-ремещения ресурсов необходимо установить площадь RIP. Размещение материалов RIP поблизости от точек потребления на линии является предпочтительным, но имеет второстепенное значение по отношению к удобству прохождения потока продукции вниз по бережливой линии.

Определить точки подачи для размещения компонентов однократного использования: не включенным в двухбункерную канбан-систему управления материальным запасам, редко используемым компонентам с низкой оборачиваемостью, а также компонентам однократного использования, которые необходимы для изготовления исходных изделий особой конфигурации, следует выделить специальное место на бережливой линии в месте потребления данных материалов. Место хранения этой категории материалов должно быть постоянным, чтобы операторам никогда не приходилось искать компоненты однократного использования.

Определить требования к обучению складских рабочих: обслуживание двухбункерной канбан-системы управления материальными запасами не является интуитивно понятным для складских рабочих, привыкших к деятельности при системе планирования, предполагающей подачу набора комплектующих в соответствии с запущенным в производство заказом. Они должны научиться работать с циклами потребления и пополнения на основе заранее заданного времени пополнения. Они также должны знать процедуры пополнения и понимать сигналы к пополнению, получаемые от операторов бережливой линии.

Содержание задач команды процессов

Завершить расчет ресурсов в карте процесса: на этапе № 4 должны быть выполнены окончательные вычисления ресурсов, необходимых для производства того объема продукции, на который рассчитана мощность бережливой линии. К этому времени должны быть собраны все эле-менты информации для расчета ресурсов при проектировании линии.

Создать бумажный макет линии в соответствии с многономенклатурной СТП: в соответствии с технологическим процессом, отраженным в многономенклатурной СТП, физически разместить вычисленное количество ресурсов. Масштаб копий ресурсов должен соответствовать масштабу бумажного листа — модели производственного помещения. Масштабные копии затем можно размещать в том месте, где их выработка может потребляться следующим ниже по потоку рабочим местом. Окончательную схему должен одобрить и утвердить руководящий комитет.

Разместить IPK и точки подачи для продуктов особой конфигурации: IPK— это ключ к регулированию скорости линии. Операторы, обученные правильно реагировать на сигналы 1РК, обеспечивают работу линии в соответствии со временем такта, благодаря чему исключается производство лишних запасов и достигается баланс. IPK должны быть хорошо видны операторам, расположенным вверху и внизу по потоку, сигнализируя им, когда следует обработать следующую единицу продукции или пере-ключиться на другое рабочее место. Расположение IPK должно быть указано на схеме линии. Компонентам однократного использования, устанавливаемым в продукты особой конфигурации, необходимо выделить специальное пространство рядом с рабочим местом, на котором они будут применяться. Эти точки подачи и физические площади также должны быть указаны на схеме бережливой линии.

Определить требования к обучению операторов: существуют две главные области, в которых операторы должны пройти обучение при вводе новой бережливой линии в эксплуатацию. Первая — обучение работе на бережливой линии. Эта область включает в себя действия в ответ на сигналы IPK, обслуживание двухбункерной канбан-системы управления материальными запасами и понимание переключений с одного рабочего места на другое. Вторая область — индивидуальное обучение изготовлению всего семейства продуктов, предназначенных для производства на бережливой линии. До работы на бережливой линии операторы, возможно, были обучены производству лишь нескольких определенных продуктов. Операторы бережливой линии должны уметь изготавливать все продукты, выпускаемые на бережливой линии.

Разработать план размещения производственных мощностей для ввода линии в эксплуатацию: разработка плана реорганизации производственных ресурсов, которые могут потребовать физического перемещения на бережливую линию, входит в обязанности команды процессов. Помимо физических перемещений оборудования, которые могут потребоваться, необходимо определить все гидравлические, пневматические, электрические и водопроводные коммуникации и их подводки к рабочим местам. Если необходимо привлечение подрядчиков со стороны, это также должно быть определено заранее. Реорганизация производственных мощностей — отличный момент для того, чтобы запланировать на это время ремонт инфраструктуры, например, настила пола, освещения, а также малярных работ. Если какие-либо рабочие столы, конвейеры, стеллажи для материалов или другие приспособления желательно заменить новыми, рекомендуется сделать это в рамках внедрения бережливой линии. Новое оборудование, лучшее освещение и общее улучшение производственных мощностей подтверждают решимость компании к переходу на методы бережливого производства. Руководящий комитет должен утверждать все планы реорганизации производственных мощностей.

ЭТАП № 5 Ввод линии в эксплуатацию Цель: ввести линию в эксплуатацию. Проверить синхронизацию в соответствии с временем такта и способностью операторов переключаться. Убедиться в правильности распределения задач по рабочим местам и проверить эргономичность планировки. Убедиться в том, что все IPKхорошо видны операторам. Наладить двухбункерную канбан-систему управления материальными запасами. Удостовериться в том, что было проведено все необходимое обучение. Разработать план постепенного сокращения запасов незавершенного производства. Обеспечить внедрение механизма постоянного совершенствования процесса.

Задачи руководящего комитета

Обеспечить обучение всех операторов до ввода линии в эксплуатацию

Пересматривать и обновлять генеральный план

Ввести и контролировать новые критерии эффективности

Документировать вопросы, требующие последующего контроля, и назначать ответственных за выполнение

Окончательно утвердить ввод линии в эксплуатацию

Задачи команды материалов

Обеспечить реализацию принципов 5S

Убедиться в удобстве подачи материалов канбан

Наладить двухбункерную канбан-систему управления материальными запасами

Задачи команды процессов

Проверить синхронизацию рабочих мест по времени такта

Убедиться в размещении IPKна каждом рабочем месте

Обеспечить реализацию принципов 5S

Протестировать бережливую линию при полном и уменьшенном объемах

Проверить умение операторов переключаться

Проверить навыки работы операторов на трех рабочих местах

Установить и контролировать квалификационные требования к работающим на бережливой линии

Начать деятельность по постоянному улучшению процесса

Цель

После завершения физической установки линии и двухбункерной системы канбан наступает момент ввода линии в эксплуатацию и проверки синхронизации потока по времени такта. Рабочие места должны быть рассчитаны на выполнение объема работы за время такта, а планировка должна быть настолько эргономичной, насколько это возможно. IPKустановлены, и операторы реагируют на сигналы, регулирующие темп работы линии. Двухбункерная канбан-система управления материальными запасами готова к эксплуатации, наполненные контейнеры находятся на своих местах на линии и в RIP.

Замечания по планировке бережливой линии

Определение рабочего места достигается путем разделения содержания работы каждого продукта в данном процессе по возможности на равные части, составленные из некоторого числа операций данного процесса в соответствии с КПС. Количество операций определяется посредством деления содержания работы процесса на время такта процесса. Достижение идеального баланса элементов работы на каждом рабочем месте процесса маловероятно. Часто время, необходимое для выполнения данной операции, будет разным для различных продуктов, даже если работа очень похожа. В действительности для функционирования бережливой линии это является преимуществом, так как разные продукты с различающимися временами, обрабатываемые в течение дня, помогают синхронизировать линию. Баланс рабочих мест необходимо контролировать и восстанавливать при его нарушении.

В идеальном случае все операторы должны работать на одной и той же стороне бережливой линии. Это позволяет им максимально эффективно переключаться на рабочие места, перемещаясь вверх и вниз по линии. Кроме того, размещение операторов на одной стороне позволяет подавать материалы с противоположной стороны линии, исключая вероятность того, что складские рабочие и операторы будут мешать друг другу. Стулья или табуреты также ограничивают способность операторов перемещаться между рабочими местами при необходимости.

Продолжайте наблюдать и вносить изменения с целью обеспечения удобства переключения и минимизации расстояния между теми операциями, где переключения имеют место. Операции, которые требуют меньше целого ресурса, зависят от ре-сурсов других рабочих мест, которые должны переключаться для выполнения необходимой работы таких операций. При пе-реключении с одного рабочего места на следующее операторы бережливой линии должны быть способны перемещаться свободно и беспрепятственно. Для обеспечения удобства этих перемещений операции нужно располагать настолько близко, насколько позволяют соображения эргономичности, призывая операторов к максимальной гибкости.

[рафик событий ввода линии в эксплуатацию

Перед первым днем работы бережливой линии команды процессов и материалов должны удостовериться, что все необходимое для запуска линии находится на своих местах. Физическая компоновка линии должна воспроизводить многономенклатурную СТП. Все контейнеры материалов канбан на линии и в RIP должны быть наполнены. Операторы бережливой линии прошли обучение, в ходе которого получили общее представление о методах бережливого производства с акцентом на производстве продуктов в потоке шириной в одну единицу, использовании сигналов IPK и необходимости переключения между соседними рабочими местами. Для обеспечения непрерывности работы линии к первому дню должна быть определена, по меньшей мере, двухдневная последовательность работы. Если это возможно, на первую неделю следует запланировать последовательность работы без сложных продуктов или с минимальным их количеством. При запуске линия должна быть полностью укомплектована персоналом, даже если это означает, что она будет переукомплектована с точки зрения выполнения дневной нормы. Такая переукомплектованность дает всем оператором возможность участвовать в первом запуске линии. Пусть на бережливой линии появятся «дыры», чтобы операторы могли поупражняться в переключении между рабочими местами. Планшеты для визуализации течения хода фидерных процессов должны быть установлены и готовы к использованию.

Первый день

Члены команд процессов и материалов, а также менеджер компании по обучению должны присутствовать на каждом рабочем месте, когда операторы начнут производить продукт. Выполнение первой операции — это начало выполнения первого объема работы за время такта. Члены команды должны присутствовать при этом, наблюдая и помогая операторам понять, какую работу необходимо выполнить в рамках данной операции. В процессе изготовления первого продукта должны предоставляться инструкции по выполняемой работе. Команды должны продолжать наблюдение и помогать операторам на каждом последующем рабочем месте, следуя за продуктом по мере его продвижения вниз по бережливой линии.

Наблюдающие команды должны отмечать любые затруднения, с которыми сталкиваются операторы. Если появляется проблема с материалами, необходимо немедленно уведомить планировщика канбан и устранить ее. У операторов может появляться желание изменить расположение материалов, подаваемых на рабочие места. Это приемлемо при согласии операторов с обеих сторон — от рабочего данного места до складского рабочего, — но материалы должны подаваться с соблюдением требований последовательности вытягивания канбан и времени пополнения.

Процесс работы под контролем будет идти медленно. Задачей первого дня должно быть внимательное наблюдение за процессом запуска и разрешение проблем по мере их выявления. Такой процесс запуска дает операторам уверенность и обеспечивает поддержку команд по внедрению. Медленное производство продуктов также позволяет «смазать» линию для производства в последующие дни. Чтобы стимулировать обратную связь и положить начало предложениям кайдзен со стороны операторов, во время процесса запуска следует поместить в непосредственной досягаемости каждого оператора карточки, на которых они смогут ежедневно записывать все проблемы, с которыми будут сталкиваться. В конце каждой смены в течение первой недели уделяйте время рассмотрению этих вопросов с операторами. Такие совещания должны длиться не более 20 минут. Обеспечьте знакомство операторов с решениями проблем по мере их принятия. Карточки для записи проблем должны оставаться на бережливой линии в течение первого месяца.

Первая неделя

С каждым днем продукты производятся более уверенно, при этом наблюдение за линией продолжается. Поощряйте гибкость операторов и следите за тем, чтобы в каждом IPK одновременно находилось не более одной единицы продукции. Тщательно рас-сматривайте любые ситуации дисбаланса между операциями. Изучайте работу для выявления его причины. Если последняя заключается в изначальном дисбалансе, вызванном различиями в содержании работы, применяйте методы синхронизации, начиная с устранения не добавляющей ценности работы и при необходимости перераспределяя задачи. Если ни одно из этих решений не устраняет дисбаланс, можно добавить дополнительные IPK.

Удостоверьтесь в исправном функционировании канбан- системы управления материальными запасами. Обычно можно обнаружить, что небольшой процент компонентов требует пополнения чаще, чем ожидалось, и, напротив, небольшой процент компонентов пополняется слишком редко. Увеличьте количество канбан для компонентов с высокой оборачиваемостью, чтобы замедлить цикл пополнения. Попросите складских рабочих определить компоненты с большим, чем ожидалось, временем пополнения и уменьшите количество канбан для этих компонентов. Помните, что время пополнения и уровень вложений в материальные запасы компенсируют друг друга. Канбан = запасы = $. Еще один фактор, на который следует обратить внимание, — подача общих материалов. Работы, потребляющие одинаковые компоненты в одном и том же процессе, не должны размещаться в разных местах или операциях.

Первые три месяца

По прошествии первой недели бережливого производства постепенно вводите на линию более сложные продукты. Поначалу это может вызывать дисбаланс в связи с большим содержанием работы на некоторых рабочих местах. Не поддавайтесь порыву добавить дополнительные IPK в качестве решения проблемы. Если содержание работы было в достаточной мере сбалансировано, то с течением времени линия стабилизируется благодаря производству на линии смешанной номенклатуры продукции. Долгосрочное решение заключается в экспериментальном поиске лучших вариантов последовательностей рабочих операций, позволяющих уравновесить последовательность различных базовых продуктов, вводимых на бережливую линию. По мере становления бережливой линии и повышения профессионализма операторов рассмотрите возможности их поощрения за максимальную эффективность линии. Рекомендуются поощрения на основании показателя линейности и сертификации по операциям (например, переход рабочего на самоконтроль). Если поощрения вводятся и предлагаются операторам бережливой линии, разработайте принципы, процедуры и контрольные механизмы, при помощи которых будет регулироваться стимулирование.

Настройка работы двухбункерной канбан-систедлы управления материальными запасами

В первый день работы новой бережливой линии двухбункерная канбан-система должна быть установлена и готова к работе. Если она не готова или при наполнении контейнеров были замечены и не устранены недостатки, то ситуация нехватки компонентов на бережливой линии возникнет вскоре после ее запуска. Дефицит компонентов вследствие неготовой системы канбан незамедлительно отразится на успешности бережливой линии.

Система канбан требует непрерывного обслуживания с момента запуска бережливой линии и в течение всего времени ее работы. Изменения компонентов, сочетаний продуктов и объемов производства всегда будут требовать ежедневной работы по поддержанию системы канбан. Прежде чем бережливая линия выпустит первую единицу продукции, команда материалов должна провести проверку системы канбан для подготовки бережливой линии к запуску.

Задание размеров контейнеров канбан должно быть выполнено для всех включенных в систему компонентов, все контейнеры должны быть наполнены деталями и промаркированы, с указанием номера компонента, описания, количества пополнения, точек потребления и пополнения, а также любой другой справочной информации, например, штриховое кодирование, габариты или логотипы. Емкость выбранных контейнеров должна соответствовать количеству, вычисленному для каждого компонента. Убедитесь в том, что для каждого компонента на бережливой линии и в RIP используются по два контейнера одинакового размера. Предпочтительное размещение контейнеров — один за другим. Лучше всего использовать наклонные стеллажи или роликовые стеллажи с подачей собственным весом. Если контейнеры располагаются рядом, не забудьте указать оператору, из какого контейнера брать компоненты.

В первый день определите, функционирует ли стратегия, осуществляется ли пополнение в соответствии с запланированным временем частоты пополнения, обеспечена ли поддержка со стороны менеджмента для регулирования неожиданных ситуаций. Менеджер канбан должен регулярно получать информацию о том, как работает система. Например, складские рабочие должны сообщать ему о слишком быстрой или слишком медленной оборачиваемости контейнеров.

Обучение складских рабочих и операторов методам канбан должно быть завершено к моменту запуска линии, но кульминацией этого процесса станет практический опыт после фактического ввода линии в эксплуатацию. Проследите за тем, чтобы все складские рабочие прошли обучение и были готовы к обслуживанию линии. Контроль цепочек вытягивания — важная часть обеспечения исправной работы системы канбан. Проверьте це-почки вытягивания компонентов, выявляя любые недостающие или неправильные последовательности вытягивания. Удостоверьтесь в том, что метод сигналов канбан работает и что операторы и складские рабочие понимают и правильно реагируют на сигналы.

ЭТАП № 6 Усвоение

Цель: проверить работу линии и оценить ее соответствие методам бережливого производства. Определить отклонения и разработать стратегии коррекции. Пересмотреть распределение обязанностей и модифицировать стратегии и процедуры для улучшения управления бережливым производством. Удостовериться в наличии всех систем, необходимых для управления бережливой линией и системой канбан.

Задачи производственного менеджмента

Контролировать синхронизацию линии по такту и переключение операторов

Следить за выполнением новых критериев эффективности линии

Документировать улучшения бережливой линии, сравнивая их с основными положениями стратегического бизнес-анализа, проведенного при принятии решения о вводе бережливой линии

Пересмотреть и окончательно оформить генеральный план

Завершить программу обучения операторов

Разработать программу обучения новых сотрудников

Проверить правильность ежедневного планирования ресурсов и установления последовательности планов

Проверить правильность установленных квалификационных требований к работающим на бережливой линии

Выполнять проверки системы канбан

Проверить соблюдение принципов 5S

Обеспечить реализацию программы постоянного совершенствования

Утвердить планировщика потребности и документирование процедур

Утвердить менеджера канбан и документирование процедур

Цель

Проверить работу бережливой линии, оценить ее соответствие методам бережливого производства и внести изменения, повышающие эффективность линии. Пересмотреть функциональные подразделения и разработать рекомендации для поддержки инициатив бережливого производства. Обеспечить соответствие организационных изменений требованиям операций бережливой линии посредством разработки стратегий, процедур и описаний должностных обязанностей.

Этап № 6 связан скорее с управлением изменениями внутри всей организации, чем с изменениями, которые претерпело производство. Наиболее важные перемены, которые произойдут на производстве, всегда будут результатом наблюдений, сделанных в ходе ежедневного менеджмента посредством визуального контроля (MBWA) и мероприятий по постоянному улучшению процесса. Несмотря на то что MBWA — самый лучший метод поддержания функционирования и совершенс-твования бережливой линии, периодический аудит производственной деятельности все же имеет важное значение. Участвовать в этих мероприятиях должен каждый производственный менеджер компании.

Худшее, что может произойти с бережливой производственной линией, — это постепенное возвращение к старым привычкам и методам производства продуктов. Подобно близорукос-ти, эти старые привычки могут, медленно накапливаясь, свести на нет все преимущества, полученные в результате внедрения бережливого производства. Введение новых методов по всей организации — лучший способ закрепить бережливые методы на предприятии.

После одного-двух месяцев успешного функционирования бережливой линии и системы канбан и устранения многих причин, вызывающих ситуации дисбаланса, следует сконцентрироваться на усвоении бережливых методов всей организацией, с тем чтобы они стали стилем жизни внутри компании. В конечном итоге внедрение бережливых методов на производстве затрагивает каждую функцию в компании. Если бережливые методы не будут введены по всей организации, они будут оказываться под угрозой всякий раз при столкновении с задачами отдельных подразделений.

Организационные последствия внедрения бережливого производства

Управление запасами

Все производственные запасы должны сосредотачиваться в местах хранения RIP в зоне бережливой линии и рассматриваться как единая совокупность, которую можно использовать для всех производственных потребностей, что делает ненужным закрепление материалов за заказами на производство.

Тем не менее в месте хранения RIP должен вестись отдельный точный учет запасов. Должны учитываться все операции перемещения запасов в производственную зону от поставщиков или со склада. Операции обратного перемещения используются для вывода запасов из производственной зоны RIP. Для гарантии поддержания нужного уровня запасов в RIP точность ВОМ должна быть близкой к уровню 100%. За исключением учета отходов или отчетов комиссии по контролю расхода материалов, в бережливой производственной зоне не требуется никаких других операций по контролю материалов.

До тех пор пока поставщики не будут сертифицированы как гарантирующие надежные и стабильные поставки, необходимо поддерживать склад с ведением количественного учета в местах хранения. Это требует регистрации при перемещении запасов из одного места в другое. Процедуры инвентаризации запасов должны быть формально определены и описаны с указанием ответственных лиц.

Планирование производства

Несмотря на то что бережливая линия не требует привязки к производственным заказам, дневная потребность все же должна задаваться и передаваться на бережливую линию. Планирование производства должно устанавливать общую потребность путем сглаживания фактических заказов клиентов и прогнозируемого спроса. Задание последовательности основывается на общей потребности, определяемой ежедневно, и сообщается производству в виде последовательности модификаций моделей, подлежащих выпуску согласно дневной норме. Последовательность заявок сообщается на бережливую линию каждый день и визуально обозначается на бережливой линии. Для фидерных процессов, в которых применяются уникальные виды работ или компоненты однократного использования, требуется последовательность заявок, соответствующая точкам основной сборки. В результате этого может существовать несколько точек задания последовательности в разных процессах бережливой линии. В этих пунктах обычно используются дневные отчеты или карты последовательности.

Необходимо установить параметры, определяющие нарушения последовательного удовлетворения потребности на бережливой линии, например, отсутствие достаточного количества материалов, просроченные заказы и политика управления запасами готовой продукции. Процедуры устранения нарушений должны быть формально определены. Политика выявления более поздних сроков выполнения специфических заказов должна устанавливаться для каждого продукта исходя из доступности материалов, производственных возможностей и позиции на рынке.

Контроль продукции

Каждая бережливая линия функционирует как производственная команда. Участков больше нет. В силу командного характера работы успех целой линии зависит от достижений всех операторов. Больший или меньший успех линии — это больший или меньший успех команды. Для всех зон бережливого производства должна быть определена структура команды, включая ее лидеров и отдельных членов.

Контроль продукции должен защищать инициативы в рамках постоянного улучшения процесса и следить за тем, чтобы воз-можности улучшения регулярно записывались и прорабатывались при участии сотрудников в рамках постоянных программ обучения персонала. Рекомендации операторов по улучшению необходимо систематически рассматривать и внедрять, привлекая оператора, сделавшего предложение. Стремясь принять меры по реализации рекомендуемых улучшений, операторы всякий раз должны действовать согласованно со вспомогательными организациями. Время, на которое операторы оставляют линию для внедрения улучшений, должно включаться в расчеты времени такта.

Проекти ровоние

Введение новых продуктов требует формализации процесса контроля разработки, обязывающего к надлежащему определению технических требований продукта и компонентов.

Следует ввести контрольный перечень последовательности проведения проектных работ и исходящий документ для обеспечения обязательного прохождения изделиями всех стадий разработки, от обработанного прототипа до первоначальных инструментальных образцов и, наконец, до серийного производства. Контрольные перечни должны включать наиболее важные атрибуты разработки, подлежащие определению, на-пример, проверку правильности процесса сборки и утверждение технологических процессов, задание размеров и допусков, функциональность продукта и требования окончательной спе-цификации изделия.

Разработка нового продукта может контролироваться отдельной группой инженеров-проектировщиков, в то время как освоенными изделиями может заниматься другая группа инженерного проектирования. По мере запуска новых продуктов в серийное производство может происходить ротация инженеров-проектировщиков из группы нового продукта в группу освоенного продукта, с тем чтобы опыт, полученный в проектных работах, сопровождал продукты на производстве. Целенаправленные усилия по внедрению бережливых СТП и КПС в проектно-конструкторскую документацию помогут улучшить технологичность введения новых моделей продуктов.

Для регулирования всей документации по бережливому производству, созданной в ходе внедрения, необходимо определить процедуры заявок на изменение процесса. Соответству-ющие КПС, СТП и карты процессов также необходимо обновлять, если их затрагивают вводимые изменения процесса. При создании заявки на изменение процесса должны вноситься изменения в любые графические рабочие инструкции. Контролирующим моментом графической рабочей инструкции является идентификационный номер, присваиваемый ей. Компоненты, используемые в данной операции и указываемые на маршрутных картах, также должны быть учтены при проведении данной идентификации.

Управление финансами

Существующие стандартные процедуры калькуляции себестоимости распределяют накладные расходы пропорционально затратам на оплату труда. Из-за этого истинная стоимость продуктов часто искажается, а критерии производительности смещаются в сторону выпуска большего количества запасов для поглощения накладных расходов. Наряду с долгосрочным решением, бережливое производство предпочитает относить накладные расходы к деятельности соответствующего ресурса, исходя из определений бережливого производственного процесса. При этом действия, относящиеся к калькуляции себестоимости продукции, будут использовать КПС в качестве главного определяющего фактора всех связанных со временем отношений ресурс/деятельность.

Большинство производственных компаний понимают данную концепцию попроцессного учета затрат, но этот сдвиг в методологии бухгалтерского учета пока не нашел отражения в стандартах, применяемых в США и некоторых других странах. В качестве главной причины называется то, что .изменение методов бухгалтерского учета стирает прошлую историю финансового состояния, исключая возможность сравнивать результаты текущего года с прошлыми результатами.

В то время как этот сдвиг в методах бухгалтерского учета может иметь или не иметь место, а система полного учета затрат может и впредь оставаться необходимой для отчетов перед внешним финансовым сообществом, методы бережливого производства предлагают использовать для оценки успешности бережливой линии иные критерии эффективности, чем поглощение издержек. Отчет об использовании прямого труда не должен быть основным критерием. Это наименьший компонент стоимости продукта. Производственная прибыль также не является основной мерой эффективности бизнеса.

Ей является отношение оборотного капитала к выручке. Оборачиваемость запасов, измеряемая как тенденция для каждого периода, также должна быть фундаментальным критерием того, насколько успешно функционирует бережливая линия. Хоть этот показатель и измеряется ежеквартально, основной отчетной информацией являются среднемесячные показатели движения запасов. Такие критерии, как время отклика, уровень фактических запасов и ожидаемое клиентом время выполнения заказа, лучше характеризуют успешность бережливой линии и должны включаться в отчетность. Прибыль на акционерный капитал, добавленная экономическая стоимость и рост дохода по отношению к средней отпускной цене также являются основными критериями общей эффективности управления бизнесом.

Сбыт и маркетинг

В большинстве компаний отношения между производством и отделами сбыта и маркетинга очень прохладные. Во многих случаях это позиция противостояния. С введением в эксплуатацию бережливой линии и сокращением времени отклика до времени непосредственной работы, способность производить благодаря канбан любую модель в любой день производство становится оружием конкурентной борьбы в арсенале отдела сбыта и маркетинга, позволяя предпринимать стратегические действия по захвату доли рынка.

Теперь отдел сбыта может удовлетворить потребности клиентов, для которых главным критерием выбора поставщика является короткое время производственного цикла. Если новое время производственного цикла меньше, чем у ваших конкурентов, то при равенстве остальных критериев нет причин, по которым значительная часть данного бизнеса, если не весь бизнес целиком, не стала бы вашей. Если время производственного цикла значительно короче, чем у конкурентов, отдел маркетинга может даже пойти на внедрение стратегии разных цен в зависимости от срока поставки вместо существующей системы скидок в зависимости от объема заказа.

Отдел сбыта и маркетинга и производство, наконец, могут сотрудничать как партнеры, преследующие общую цель — увеличение доли рынка компании за счет своих конкурентов.

<< | >>
Источник: Деннис П. ХОББС. ВНЕДРЕНИЕ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА. 2007

Еще по теме Контрольный перечень этапов внедрения бережливого производства:

  1. Содержание
  2. Контрольный перечень этапов внедрения бережливого производства