Делегирование полномочий предусматривает последовательное осуществление следующих этапов:
1) выяснить, что и кому должно быть делегировано. Определить человека, наиболее подходящего для выполнения задачи, а затем установить, имеет ли он время и мотивацию выполнять эту работу.
При наличии такого человека вы должны предоставить ему четкую информацию о том, что именно ему делегируется, и каких результатов вы ожидаете;2) определить, что именно передается на усмотрение работника. Любое делегирование имеет ограничения. Вы делегируете полномочия принимать решения по определенным вопросам и (в рамках этих вопросов) по определенным параметрам. Необходимо определить эти параметры, чтобы работник четко знал уровень своих полномочий;
3) предоставить работнику возможность участвовать в определении того, что делегируется, и стандартов, на основании которых будет осуществляться оценка;
4) проинформировать других о факте делегирования полномочий. О нем должны знать те, кого так или иначе это делегирование затрагивает;
5) установить обратную связь и контроль. Это повысит вероятность того, что важные проблемы могут быть вовремя обнаружены и задача будет выполнена.
Составлено на основе: Robbins S.P. Organizationai Behavior. 9th Edition, p. 421.
Шестой вопрос определяет уровень формализации, или стандартизации работ в организации. При высоком уровне стандартизации работа в организации осуществляется в соответствии с детально разработанными описаниями трудовых процессов и процедур, должностными инструкциями, многочисленными организационными правилами. При этом уровень стандартизации работ может существенно варьировать не только в разных организациях, но и в рамках каждой из них, в зависимости от должностной позиции, и является объектом осознанного выбора.
Ответы на эти шесть вопросов зависят как от объективных (размер организации, тип рыночной стратегии, применяемые технологии, особенности внешней среды), так и от субъективных факторов (стиль и компетентность руководства).
Конкретная модель организационной структуры представляет собой, таким образом, определенную комбинацию рассмотренных элементов.
Можно выделить две полярные модели организационных структур — механистическую и органическую.
Для механистической модели характерны высокий уровень специализации, жесткое разделение функций между структурными подразделениями, четкая иерархия должностных позиций в организации, узкий тип контроля, централизация и высокая формализация. Основу органической модели составляют межфункциональные и межиерархические команды, свободный поток информации, широкий тип контроля, децентрализация и низкая формализация. Нетрудно предположить, что данная модель, предоставляя работникам больше самостоятельности, оказывает значительно большее мотивирующее воздействие на их трудовое поведение и результативность, чем механистическая. Вместе с тем нельзя забывать о том, что существует определенная часть работников, предпочитающих рутинные, повторяющиеся виды работ, не требующие интеллектуальных усилий. Поэтому при оценке возможного влияния типа организационной структуры на трудовое поведение работников важно учитывать их индивидуальные особенности (опыт, личностные качества, национальные и культурные особенности).
7.2.