<<
>>

Управление бережливой производственной линией

После выполнения всей тяжелой работы, связанной с проектированием и сооружением бережливой производственной линии, внедрением двухбункерной системы канбан и вводом линии в эксплуатацию производитель незамедлительно начинает ощущать определенные преимущества.

Одно из первых достоинств заключается в сокращении времени отклика на запросы клиентов. Благодаря новой бережливой линии это время уменьшается, поскольку не добавляющая ценности работа, с которой обычно связан запуск заказов на производство серийных количеств и последующее прохождение ими технологического мар-шрута, в значительной мере, если не полностью, устраняется.

Для многих производителей одного этого преимущества до-статочно, чтобы оправдать время и усилия, затраченные на внед-рение. Обещая клиенту более быстрое выполнение заказа по сравнению с конкурентами, производитель почти гарантирует себе рост продаж за счет тех клиентов, которые рассматривают время выполнения заказа в качестве фактора номер один при выборе поставщиков. Кроме того, бережливый производитель уверен в том, что его производственные мощности позволяют сдержать обещание более быстрого срока выполнения заказа. Эта уверенность, в сочетании с доказанным улучшением времени отклика на заказ, часто приводит к разработке новых торговых и маркетинговых стратегий, позволяющих воспользоваться преимуществом этого нового важного отличия от конкурентов.

Еще одно преимущество заключается в сокращении запасов незавершенного производства (ЗИП). Методы бережливого производства уравновешивают и связывают производственные процессы друг с другом таким образом, что все работают в одинаковом темпе, последовательно обрабатывая по одной единице продукции за одно время. Связывание процессов и передача сигнала к обработке следующей единицы продукции при помощи канбан, запускающего предыдущий процесс (IPK), эффективно уравновешивает имеющиеся мощности производственных процессов, сводя их выработку к тем значениям, которые необходимы для выполнения цели по времени такта.

Связывание процессов и подача сигнала к производству в одном и том же темпе регулируют выработку любого процесса с избыточной мощностью.

До внедрения методов бережливого производства участок с избыточной мощностью мог достигать поставленных целей по производительности труда или покрытию накладных расходов только путем максимального использования своих ресурсов. Эта избыточная выработка всегда воплощается в виде груды ЗИП. В этом легко убедиться на заводе, не применяющем бережливые методы, пройдясь по производственным помещениям и складу ЗИП. Хоть незавершенное производство на бережливой линии никогда не равняется нулю, оно всегда ограничено общим числом рабочих мест.

Если учитывать быструю прибыль на инвестированный капитал, неудивительно, что производители охотно идут на внедрение методов бережливого производства. Бережливый производитель может воспользоваться этими первыми преимуществами почти сразу после запуска бережливой линии. Обычно первоначальное внедрение бережливой линии осуществляется за период от трех до шести месяцев, но поскольку у производителя появляется опытная команда, составляющая ядро группы, последующие внедрения могут осуществляться гораздо быстрее. К сожалению, многие производители настолько рады этим первым результатам, что забывают о необходимости непрерывной оптимизации своих бережливых производственных линий.

При сохранении приверженности постоянному улучшению процесса бережливая линия может продолжать приносить бережливому производителю значительные выгоды и конкурентные преимущества.

Управл0ни0 выработкой линии

В СООТВ0ТСТВИИ С ПОТр0бИТ0ЛЬСКИМ спросом

Задача бережливой линии — производить только то, что необходимо для удовлетворения потребительского спроса. Бережливая линия, по существу, представляет собой вытягивающую линию, на которой сигнал к производству очередной единицы продукции передается вверх по потоку в том же темпе, в каком товары потребляются клиентами. На бережливой линии сигнал, возникающий при изъятии клиентом одной единицы продукции, передается вверх по потоку через каждое синхронизированное рабочее место вплоть до поставщика исходных материалов.

Таким образом, ежедневный объем производства бережливой линии определяется тем, сколько единиц продукции покупают клиенты.

Многие используемые сегодня современные системы планирования сталкиваются с немалыми трудностями при регулировании выработки производственных процессов в соответствии с нормами потребления своих клиентов. Традиционные системы запуска заказов для серийного производства недостаточно гибки и подвижны, чтобы довольно быстро ускоряться или замедляться в соответствии с переменчивыми потребностями клиента. Производители пытаются победить медлительность своих систем планирования при помощи плановиков в цеху, задача которых заключается в ускорении или замедлении выполнения запущенных в производство заказов в соответствии с фактическим потребительским спросом. По окончании дня система планирования должна получать отчет плановика, с тем чтобы реальная ситуация в производственном цеху учитывалась в системе.

Полагаться на то, что привлечение плановиков гарантирует объективное отражение положения дел в системе планирования, нереалистично. С течением времени дезинтеграция важной информации в базе данных системы планирования приведет к ее отказу. Однако отказ системы планирования не следует ставить в вину плановикам. Плановики — люди, и подвержены всем человеческим слабостям. Они могут исправить существенные и наиболее очевидные отклонения от плана, однако никогда не смогут осилить постоянно происходящие трансформации в цеху и изменения рыночного спроса — слишком много взаимозависимых операций отдела сбыта и производственного цеха переплетаются друг с другом.

Клиенты не знают о реакции цеха на их переменчивые запросы. Им нет и не должно быть до этого дела. Их интересуют цена, поставка и качество продуктов, которые они у вас заказывают, а не структура заказов других клиентов. Производители, использующие систему планирования, посвящают значительную часть времени и сил согласованию своих систем планирования с фактическим потребительским спросом и выпуском продукции.

Обычный подход, используемый многими плановиками, заключается в разработке сбалансированного производственного плана, посредством которого выпуск продукции или уменьшается с целью компенсации снижения спроса в предыдущий период времени, или увеличивается, восполняя повышение спроса.

В идее повышения или снижения выпуска продукции в соответствии с колебаниями потребительского спроса нет ничего плохого, однако для достижения максимальной эффективности это нужно делать каждый день. Системы планирования, которые оперируют сглаженными графиками за длительные отрезки времени, просто не могут реагировать так быстро. Ежедневное изменение графиков привело бы к беспорядочным колебаниям сроков начала и выполнения по всему производственному предприятию, не говоря о том, как это повлияет на отношения с поставщиками. Представьте себе жизнь плановика в таких условиях!

Помимо графиков, сглаживаемых за длительные отрезки времени, для компенсации колебаний потребительского спроса производители, не использующие бережливые методы, обычно держат большие запасы готовой продукции. Поддержание таких объемов обходится дороже, чем любых других запасов. Чтобы предсказать, какую готовую продукцию может пожелать клиент, необходимо составлять прогноз потребительского спроса (рис. 9.1).

Помимо сокращения ЗНП и уменьшения времени ожидания клиентом выполнения заказа, к которым приводит внедрение бережливого производства, бережливая линия предоставляет ши-

Рисунок9.1. Сглаживание графика в соответствии с изменениями спроса

рокие возможности ежедневного изменения нормы выработки линии в соответствии с потребительским спросом в данный день! Поскольку производственные процессы бережливой линии сба-лансированы и связаны друг с другом, производственное плани-рование сводится к получению сигнала 1РК. Нет необходимости изменять сроки выполнения и объемы целого ряда выпущенных заказов на производство. Накопление больших объемов ЗНП невозможно без нарушения сигнала IPK.

Благодаря возможности подгонять объем производства под фактический потребительский спрос необходимость поддерживать большое количество запасов готовой продукции (ЗГП) для сглаживания колебаний потребительского спроса уменьшается или вообще устраняется. Эта способность бережливой линии производить продукцию в соответствии с фактическим спросом, вместо того чтобы «замораживать» оборотный капитал, инвестируя в непроизводительные резервные запасы, является огромным финансовым преимуществом, которое бережливые производители слишком часто недооценивают.

Время производственного цикла продукта и время отклика производства были определены для каждого продукта (рис. 9.2).

Время отклика производства играет важную роль при определении стратегии поддержания запасов готовой продукции, которые обычно требуются только в том случае, когда время отклика производства превышает ожидаемое клиентом время выполнения заказа. Запасы готовой продукции могут быть также нужны либо при наличии сезонных колебаний сбыта, пре-вышающих проектную мощность производственной линии (V),

Рисунок 9.2. Согласование выработки с изменениями спроса

либо если речь идет о быстро оборачиваемых запчастях, либо при существовании других требований заказа, предполагающих короткое время отклика. За редким исключением производитель, который может воспользоваться этим свойством бережливой линии — возможностью подгонять объем производства под спрос, — может достичь существенного снижения запасов готовой продукции и величины оборотного капитала.

Определение политики удовлетворения потребительского спроса

Если выработка бережливой линии регулируется каждый день, то команда по планированию должна оценивать запросы клиентов ежедневно. Запросы клиентов сначала должны сверяться с доступностью материалов. Если клиент запрашивает базовое изделие, компоненты которого включены в систему канбан, то все комплектующие имеются в наличии на рабочих местах бережливой линии и могут быть запущены в производство по усмотрению плановика. Если изделие имеет особую конфигурацию и требует использования компонентов, которые не вошли в двухбункерную систему канбан, то необходимо изучить ВОМ и определить нужные компоненты и сборочные узлы. Затем эти требования сверяются с наличием материалов в данный момент. Если исходных материалов нет или они не будут доступны за время, достаточное для выполнения заказа к запрашиваемому клиентом сроку, то заказ нужно перенести на то время, когда комплектующие будут доступны для производства изделия. Клиента также необходимо уведомить о новом сроке поставки.

Желание выполнять заказ клиента в изначально запрашиваемый срок должно быть вопросом корпоративной политики выполнения заказов.

Компоненты, выбранные для включения в двухбункерную систему канбан, позволят выполнять 80 % изначально запрашиваемых клиентом сроков, однако для осталь-ных 20% необходимо установить корпоративную политику вы-полнения заказов. Это слишком большая доля бизнеса, чтобы ее игнорировать, и существуют другие пути, которые производитель может рассмотреть при определении своей политики в отношении этой остающейся части бизнеса. Первый из них — увеличение числа компонентов в двухбункерной системе канбан для удовлетворения большей доли потребительского спроса. Это экономическое решение: размер вложений в дополнительные запасы нужно сравнивать с дополнительными доходами от продаж, которым соответствует этот спрос. Для оправдания дополнительных вложений в запасы денежная выручка или лояльность клиентов, которую принесут эти дополнительные сделки, должны превышать издержки производителя, связанные с поддержанием запасов с низкой оборачиваемостью.

Другая альтернатива состоит в разработке многоуровневой политики удовлетворения потребительского спроса. Не имея в наличии компонентов для изготовления всех возможных модификаций продуктов, указанных в торговом каталоге, невозможно обещать клиентам поставку продуктов со множеством вариантов конфигурации в те же сроки, что и продукты стандартной конфигурации. Это не только ведет к хаосу на производстве, когда плановики переворачивают завод вверх дном в поисках необхо-димых комплектующих, но еще и несправедливо по отношению к клиентам — обещать то, что не может быть поставлено.

Более приемлемый путь — опубликование списка стандартных конфигураций, для которых используются компоненты, включенные в двухбункерную систему канбан. Материальные запасы, представленные в этих конфигурациях, позволят выполнять 80% заказов всех клиентов в изначально установленные сроки. Для клиентов, которые требуют конфигурации, не вошедшие в опубликованный список, заявленное время выполнения заказа, помимо времени производственного цикла, должно включать в себя время, необходимое для получения покупных компонентов.

Применение многоуровневой политики оставляет выбор также и клиентам. Они могут принять политику времени выполнения заказа, или эта политика подвигнет их переключить заказы на продукты, указанные в списке стандартных конфигураций. У клиентов есть еще один возможный выбор — сменить поставщика. Конечно, это неприятный для производителя вариант, который дает повод обдумать несколько вопросов. Превышает ли потенциальная упущенная прибыль издержки удовлетворения спроса? Относятся ли потенциально упущенные сделки к целевому рынку? Заинтересована ли компания в привлечении или сохранении именно этого рынка? Во что обойдется дальнейшее присутствие на этом рынке, и готов ли производитель нести эти издержки?

Независимо от того, какое из решений будет принято в конечном итоге, оно должно быть наилучшим для компании с финансовой точки зрения. Система канбан помогает принять это решение путем оценки стоимости содержания любых дополнительных запасов для реализации любой политики выполнения заказов, разработанной компанией. Когда политика будет сформулирована, методы бережливого производства позволят внедрить эту политику в повседневную практику.

Субоптимизация бережливой линии в соответствии с дневной нормой спроса

На этапе проектирования производственных мощностей были созданы многономенклатурные бережливые линии. Бережливая линия проектировалась в расчете на производство объемов будущего спроса. Проектная мощность (V) определяет мощность линии. От бережливой линии не ожидается производство запланированной мощности до некоторого момента времени в будущем. Обычно бережливая линия проектируется в расчете на удовлетворение спроса, прогнозируемого на период времени от 12 до 24 или 36 месяцев. Когда бережливая линия впервые начинает свою работу, объем производимой на ней продукции находится на существующем сегодня уровне, постепенно увеличиваясь вплоть до того момента, когда будет достигнут проектный объем производства. Таким образом, в момент ввода в эксплуатацию бережливая линия по определению имеет избыточную мощность. Если бы продукция производилась в объеме полной мощности бережливой линии, при которой норма выработки превышает существующие объемы продаж, то все непроданные продукты просто становились бы избыточными запасами готовой продукции.

Если ресурсы бережливой линии рассчитывались для единой производственной линии со стационарными рабочими местами, связанными фидерными процессами и заранее определенным размещением компонентов, необходимых для производства определенной номенклатуры и объема продукции, то каким образом можно регулировать норму выработки в соответствии с фактическим потребительским спросом?

Бережливая линия функционирует, как выключатель света. Она или включена, или выключена. Один процесс не может простаивать, в то время как другой работает на полную мощность. Единственный способ изменения выработки бережливой линии заключается в преднамеренной субоптимизации ее ресурсов. Поскольку ежедневное перепроектирование и реорганизация ресурсов бережливой линии или изменение времени такта финансово нецелесообразны, единственной альтернативой, имеющейся в распоряжении производителя, остается изменение кадрового обеспечения линии. Сокращение числа людей на линии приводит к уменьшению выработки линии. Поэтому число людей, необходимых для каждого процесса, должно рассчитываться ежедневно в соответствии с номенклатурой и объемом фактического потребительского спроса. После вычисления требуемого кадрового обеспечения каждого процесса результаты по всем процессам суммируются и лишь затем округляются до целого в большую сторону.

кадровое

обеспечение

процесса

После проверки наличия материалов заявки-требования передаются в дневной план ресурсов. Исходя из номенклатуры и объемов требований клиентов в данный день и времени работы операторов и станков из карты последовательности событий (КПС), в дневном плане ресурсов рассчитывается обусловленная данным дневным заказом корректировка имеющихся проектных ресурсов бережливой линии. Для определения количества человеческих и машинных ресурсов, необходимых для удовлетворения дневной потребности, времена КПС и объемы перемножаются и их произведения суммируются. Путем сравнения ресурсов, необходимых для удовлетворения дневной потребности клиентов, с имеющимися ресурсами можно определить процент загруженности:

? (дневная норма х время работы из КПС)

рабочие минуты за смену

Если загруженность превышает 100 % проектной мощности линии, то: (1) измените номенклатуру и объемы продукции и пересчитайте потребности; (2) выясните, может ли производство увеличить количество рабочих минут на короткий срок (например, за счет перерывов или обеда), или (3) запланируйте сверхурочную работу для достижения требуемой выработки. Этот процесс планирования дневной потребности в ресурсах следует завершить не позже, чем за один день до времени производственного цикла перед передачей плана производству. Поскольку горизонт планирования непрерывно приближается к сегодняшнему дню, все планирование должно быть завершено не позже, чем за один день сверх времени производственного цикла бережливой производственной линии. В период производственного цикла бережливой линии никакие изменения не допустимы. Кроме того, если для бережливой производственной линии были разработаны какие-либо особые правила определения последовательности, необходимо сверять дневной план ресурсов с этими требованиями.

Бережливую линию можно эксплуатировать до достижения ее проектной мощности. Приобретение этого объема может занять от 12 до 24 или 36 месяцев. Спрос, превышающий проектную мощность, может потребовать краткосрочной эксплуатации линии в дополнительные часы или смены. Если дневной спрос начинает стабильно превосходить проектную мощность, может потребоваться перепроектирование и повторная синхронизация линии.

Линия никогда не должна эксплуатироваться на 50 % или меньше ее проектной мощности, так как это может отрицательно сказаться на качестве.

Субоптимизация бережливой линии в соответствии с фактическими дневными продажами может способствовать значи-тельному сокращению количества запасов готовой продукции, но также и отрицательно повлиять на традиционные показатели производительности или покрытия накладных расходов. Для большинства производителей стоимость труда в продуктах меньше стоимости материалов. Тем не менее производители продолжают использовать распределение накладных расходов пропорционально стоимости оплаты труда в качестве основного критерия эффективности производства. Прежде чем воспользоваться преимуществами снижения материальных издержек за счет преднамеренной субоптимизации бережливой линии, необходимо разработать стратегию изменения парадигмы критериев производительности.

Переключение операторов

Преднамеренная субоптимизация бережливой линии означает, что некоторые производственные операторы могут быть освобождены от работы на своих рабочих местах на основании вариантов фактического потребительского спроса в конкретный день. Если только операторов нельзя нанимать и увольнять каждый день, сотрудникам, освобожденным от работы на бережливой линии, необходимо поручать выполнение других работ на производстве в те дни, когда они не нужны на бережливой линии. На большинстве производственных предприятий нетрудно найти иное применение рабочей силы, чем работа на бережливой линии.

Обычно на производстве вместо изготовления ненужных запасов можно заняться множеством других дел. К временным задачам может относиться работа над проектами постоянного улучшения, обучение, контроль материально-производственных запасов и счет циклов, пополнение и подача материалов канбан и другие рутинные хозяйственные работы. Назначение производственных операторов на другие работы вместо производства запасов может потребовать пересмотра понятий производительного и непроизводительного труда и их применения при оценке покрытия накладных расходов.

Для производства готовых единиц продукции на бережливой линии, которая подверглась субоптимизации в соответствии с дневным объемом спроса, операторы, остающиеся в этот день на линии, должны быть способны выполнить работу на освободившихся рабочих местах. Чтобы выполнить на своих основных рабочих местах другую работу, в дополнение к рабочим задачам из КПС, операторы также должны быть способны выполнить рабочие задачи КПС по обе стороны от своего основного рабочего места. Поэтому нагрузка выполнения работы на основном рабочем месте и на одном соседнем месте, следующем вверх или вниз по потоку, является необходимым требованием для работы оператора на бережливой линии. Эта способность оператора перемещаться вверх и вниз по потоку, реагируя на сигнал IPK, называется переключением (рис. 9.3).

Рисунок 9.3. Переключение операторов в соответствии с объемом потребительского спроса

Т\ (дневная норма х время работы из КПС)

= 3 человека

рабочие минуты за смену

Бережливая линия требует от операторов максимальной гибкости, готовности перемещаться в любое место, где они нужны

Оператор 100 Оператор 110 Оператор 120 Оператор 130 Оператор 140

для выполнения работы в данный день. Так или иначе, на бережливой линии оператор получает оплату за день работы. Боль-шинство операторов не возражают против выполнения другой работы, чем та, которая осуществляется на бережливой линии. Некоторые даже могут находить другую работу более интересной и просить о назначении на это рабочее место.

Перед назначением на работу на бережливой линии все операторы должны получить сертификат, подтверждающий их способность выполнять работу в своей группе из трех рабочих мест. Операторы могут получить сертификат для работы на таком количестве рабочих мест, на каком захотят, если они способны выполнить сертификационные требования для данных рабочих мест. Методы бережливого производства определяют сертификацию для отдельного рабочего места как демонстрацию оператором того, что он способен выполнять работу на данном рабочем месте за время такта и в соответствии с критериями качества, установленными для этого рабочего места.

Несмотря на простое определение сертификации, она может не распространяться на определенные типы работ. Так, рабочее место, следующее вниз по потоку, может требовать выполнения квалифицированной работы, предусматривающей внешнюю сертификацию (например, сварка). Получение внутренней сертификации может потребовать посещения курсов сварщиков. Это относится ко многим квалифицированным работам. Кроме того, должны существовать требования подтверждения серти- Член

команды Опе Опе Опе Опе Опе Опе ратор

100 ратор

110 ратор

120 ратор

130 ратор

140 ратор

150 Мэри С С М Гарольд М С С Сюзанна С С С м Тони м м с с С С Пол, лидер команды с с с м т Элен о с с Барбара с с т Стретч с с с с Мерфи

младший о Таблица 9.1. Доска сертификации операторов

фикации, с тем чтобы операторы не тратили свое время на получение сертификата в ущерб выполнению работы на своих рабочих местах. Подтверждение сертификации на каждом рабочем месте рекомендуется проводить через две недели.

Для того чтобы можно было отслеживать статус сертификации каждого оператора, рекомендуется установить специальную доску в виде таблицы (например, табл. 9.1). При ее размещении на производстве поблизости от бережливой линии операторы могут отмечать на ней статус своей сертификации. Оператор может проходить обучение (О), быть сертифицированным (С) или иметь статус мастера (М) для определенного рабочего места. Статус мастера означает, что данный оператор может проверять других операторов и подтверждать, что они выполнили требования сертификации. Размещение доски сертификации на производстве позволяет лидеру команды легко определять статус сертификации каждого оператора. При необходимости замены операторов на незанятых рабочих местах лидер команды сразу видит, какие операторы имеют нужную квалификацию для замещения отсутствующих.

Поощрение гибкости

В то время как способность выполнять задачи, по меньшей мере, на трех рабочих местах является базовым требованием для работы на бережливой линии, операторов следует поощрять к освоению более чем трех обязательных рабочих мест. Гибкие операторы, сертифицированные для работы на большом числе рабочих мест, имеют более высокую ценность для компании, так как их можно назначать на любое нужное в данный день место. На бережливом производстве должны быть созданы условия, стимулирующие операторов к получению разных сертификаций для различных операций по всему бережливому предприятию. Некоторые операторы могут быть удовлетворены минимальной сертификацией и выполнением рабочих задач, предусмотренных для их группы из трех рабочих мест. Этим операторам может понадобиться дополнительная мотивация для приобретения большей гибкости, с тем чтобы они были способны выполнять другие виды работы. Чем выше гибкость операторов, тем более гибкой становится бережливая линия.

Поскольку гибкость представляет для компании большую ценность, чем специализация, бережливое производство предполагает вознаграждение операторов за гибкость. Широко используемый бережливыми производителями способ стимулирования гибкости заключается в создании системы вознаграждений, которыми операторы поощряются за приобретение сертификаций более чем для трех рабочих мест. Разрабатываемые для этого программы должны поощрять всех операторов к получению сертификации для дополнительных операций. Поощрение может основываться на пунктах, приписываемых рабочим местам в зависимости от уровня квалификации, необходимого для выполнения работы. Можно установить уровни зарплаты, соответствующие определенному количеству набранных пунктов. Операторы, упорно не желающие получать дополнительные сертификации, не наберут достаточно пунктов, чтобы перешагнуть порог более высокой зарплаты, даже если на собственных трех рабочих местах у них будет квалификация мастера. Хоть и далекая от идеала, такая система будет побуждать операторов жертвовать своей квалификацией и удобством работы на обязательном минимуме в три рабочих места ради повышения зарплаты.

Прежде чем бережливая линия будет введена в эксплуатацию, операторы должны пройти обучение двух типов. Во-первых, они должны научиться быть гибкими и перемещаться вверх и вниз по бережливой линии по сигналам IPK. При всей простоте принципа большинство операторов, ранее не работавших на бе-режливом производстве, обнаруживают, что это переключение не является интуитивным и не происходит как нечто само собой разумеющееся. Всех операторов, назначенных на работу на бе-режливой линии, необходимо научить переключаться с одного рабочего места на другое и выполнять рабочие задачи как своего основного, так и одного предыдущего и одного следующего рабочих мест до ввода линии в эксплуатацию. После запуска линии необходимо продолжать тренировки для закрепления и усиления требуемой дисциплины.

Для обеспечения готовности новых сотрудников к работе на бережливой линии методология бережливого производства рекомендует создать курсы, на которых новички будут проходить обучение, прежде чем приступить к работе на линии. Общепринятой практикой является включение этого обучения в программу ориентации новых сотрудников, существующую в компании. Каждый новый сотрудник должен окончить курсы бережливого производства перед назначением на бережливую линию. При этом в качестве вспомогательного материала может использоваться КПС.

Второй возможный вид обучения — это обучение производству различных моделей продукции на основе многономенклатурной конфигурации, использованной для проектирования бережливой линии. До сооружения бережливой линии операторы, возможно, производили только определенные продукты или продукты, изготавливавшиеся по принципу одной рабочей станции (где один человек собирает, тестирует и упаковывает изделие, что означает способность производить ограниченный набор продукции ввиду необходимости знать весь технологический процесс для конкретных изделий). Операторы бережливой линии должны быть способны производить любой продукт, который поступает на их рабочее место в данный день. Освобожденные от работы на линии операторы могут назначаться на работу в паре с операторами-мастерами для обучения производству новых моделей.

Для достижения бережливой линией необходимой гибкости очень важно, чтобы операторы были способны переключаться со своей основной, одной предыдущей и одной последующей операций на другие. Модель переключения между тремя операциями является минимальным базовым требованием, обеспечивающим беспрепятственный поток продукции по бережливой линии. При ее проектировании следует приложить максимальные усилия для размещения процессов и операторов настолько близко, насколько позволяют соображения эргономики. Это облегчает перемещения операторов, необходимые для их переключения вверх и вниз по линии по сигналам IPK, а также экономит площадь цеха. Производство большего количества продуктов на меньшем пространстве повышает коэффициент использования имеющихся производственных площадей.

Вознаграждение за поддержание линейности

Создание операционных команд не является номинальной задачей или явной целью внедрения бережливой линии. Однако их образование есть результат внедрения бережливой линии. Способные переключаться операторы, приписанные к бережливой линии для достижения ее максимальной эффективности, в конечном итоге работают как команда. Ежедневные достижения линии в целом зависят от способности отдельных операторов переключаться между тремя операциями. Успех бережливой линии также зависит от способности каждого отдельного оператора производить любой продукт, который попадает к нему в конфигурации трех рабочих мест. Если какой-либо оператор не способен выполнить свою работу за время такта или производит брак из-за того, что не прошел должного обучения, то от этого страдает вся линия, не успевающая произвести дневной объем потребительского спроса.

Командная работа на бережливой линии имеет скрытые преимущества, которые сложно оценить количественно, но которые, тем не менее, являются чрезвычайно полезными. Как в теории самого слабого звена: в силу того, что успех бережливой линии зависит от совместной работы всех операторов, каждый из них несет ответственность за успех команды. Команды, которым приходится работать совместно ради общего успеха, как правило, становятся самоуправляемыми. В такой команде ее отдельные участники принимают на себя ответственность за обеспечение успеха всей команды. Обычно это происходит при ми-нимальном вмешательстве менеджмента.

Работая совместно, члены самоуправляемых команд обычно способны разрешать большинство производственных проблем имеющимися у них повседневными ресурсами при минимальной помощи супервайзеров или менеджеров. Команды могут самостоятельно использовать методы уравновешивания или постоянного улучшения процесса для решения проблем баланса и качества на линии. Дисциплинарные проблемы с отдельными участниками команды также могут сниматься в рамках команды без вмешательства отдела кадров или производственного менеджмента. Командное решение дисциплинарных или производственных проблем воспитывает чувство хозяина и способствует формированию более благоприятных условий труда. Положительная атмосфера в производственном помещении может смягчать отношения противостояния между рабочими и менеджментом.

Для поддержки образования и развития самоуправляемых команд в бережливом производстве рекомендуется внедрение активной программы поощрений, стимулирующей командное сотрудничество. Она требует введения нового критерия эффективности в дополнение к таким критериям, как своевременность поставки, время отклика, процентное отношение оборотного капитала к прибыли, оборачиваемость запасов, фактический уровень запасов и ожидаемое клиентом время выполнения заказа. Рекомендуемый критерий эффективности — линейность выработки.

Дневная линейность как критерий эффективности отражает все операции, ежедневно выполняемые на бережливой линии, и измеряет их ежедневные результаты за определенный период времени (например, ежемесячно). Каждая операция на бережливой линии оказывает прямое и измеримое влияние на общий показатель, и члены команды должны понимать причинно-следственную связь своих действий с этим показателем.

Линейность — это критерий объема. Данный показатель по-лучается путем сравнения количества единиц продукции, подле-жащей производству, с фактически выработанным количеством. Если фактическая выработка бережливой линии в какой-либо день отклоняется от плана (неважно, в большую или меньшую сторону), это отклонение учитывается как абсолютная величина (без плюса или минуса). Отклонения отслеживаются и фиксируются ежедневно, еженедельно и ежемесячно. Причины любых отклонений в большую или меньшую сторону от запланированной дневной нормы также записываются. Задача состоит в производстве линейной нормы продукции, достижении запланированной дневной нормы каждый день.

Если фактическая норма выработки регулярно превышает дневную норму, это может указывать на несбалансированность бережливой линии. В числе прочего, дисбаланс линии может быть вызван ошибочным определением рабочих мест, неточным временем выполнения операций или избыточным с точки зрения требуемых в данный день номенклатуры и объема продукции кадровым обеспечением линии или необычно благоприятной комбинацией продуктов с низким содержанием работы.

Выработка ниже дневной нормы может сигнализировать о проблемах качества, неправильном расположении компонентов, чрезмерном количестве продуктов с высоким содержанием работы и необученности операторов. Причины чрезмерно высокой или низкой дневной производительности должны отслеживаться и описываться для последующего устранения через процессы кайдзен, или постоянное улучшение.

Линейность вычисляется путем вычитания фактической выработки из запланированной выработки. Разность берется как абсолютная величина (ни положительная, ни отрицательная):

Фактическая = 44 План = 40 Разность = 4

Фактическая = 44 План = 48 Разность = 4

Просуммируйте абсолютные отклонения и значения дневной нормы за период измерения. Вычтите сумму абсолютных отклонений из единицы и разделите разность на сумму доведенных дневных норм. Умножьте результат на 100 для определения процента линейности.

1 - (? абсолютных отклонений)

Линейность = х100

(Z доведенных дневных норм)

Линейность записывается каждый день и подсчитывается для определенного периода времени. Как правило, для измерения эффективности берется период времени в один месяц. Неделя — слишком короткий период, так как едва ли возможно устранить причины отклонений за одну неделю, избежав при этом необоснованных изменений в проектной производительности линии. Квартал — это чересчур долго, так как источник отклонений может скрываться большим числом записанных дневных данных (рис. 9.4).

План поощрения линейности устанавливает для самоуправляемой команды уровни премий, выплачиваемых ежемесячно, на основании заранее заданных уровней линейности. Минимально требуемая цель по линейности за некоторый период времени — 80%. Поскольку эта цель минимальная, за достижение уровня линейности в 80% командная премия не выплачивается. При более высоких показателях линейности самоуправляемая команда получает командную премию, которая распределяется между всеми ее членами. Общая поощрительная премия за эффективность бережливой линии обеспечивает совместную работу всех членов команды для достижения целей бережливой линии.

Рисунок 9.4. Отчет по линейности за месяц

Сопротивление переменам

Методы бережливого производства не сложно понять. Производители часто отмечают их простоту и естественный здравый смысл. Другие производители заявляют: «Мы привыкли делать это так». Методы существуют около 100 лет, и в течение этого периода их популярность то росла, то падала. Сегодня происходит их повсеместное возрождение, по мере того как все большее число производителей ищет способы увеличения гибкости для удовлетворения растущих потребностей своих клиентов, требующих большего разнообразия продуктов, снижения цен и ускорения поставок при уменьшении времени отклика и вложений оборотного капитала.

Последним поколениям специалистов-производственников, которые в течение всего времени своей профессиональной деятельности использовали современные системы MRP, бережливые методы могут показаться почти мистическими. После сложной системы планирования MRP, основанной на запуске заказов в серийное производство, поначалу, может быть, трудно воспринять простоту управления ресурсами и компонентами только бережливого производителя. Эти две методологии просто подходят к производству с двух разных точек зрения.

Хотя и не существует эмпирической информации, которая бы доказывала причины интереса пользователей систем планирования к бережливым методам, можно предположить, что, улучшив функционирование своих MRP-систем до пределов возможного, они все равно остаются неудовлетворенными полученными результатами. Обращаясь к бережливым методам, производители, вероятно, исследуют, нельзя ли выжать из бережливых методов что-нибудь, что позволило бы им подняться на новый уровень в совершенствовании своих операционных систем.

Следует предостеречь тех производителей, которые, проникшись симпатией к методам бережливого производства, готовы приступить к их внедрению. Осуществляя бережливые методы, вы столкнетесь с сопротивлением переменам! Будучи поборником введения бережливых методов в вашей компании, вы должны быть готовы к этому.

Поначалу сопротивление не будет очевидным. Модель Парето (правило 80/20), широко используемая в методах бережливого производства, может быть применена и к уровням сопротивления внутри компании: 50% затронутых людей встанут на сторону перемен и будут хорошими бойцами и сотрудниками, в то время как 30 % настроены скептически и будут сомневаться в вас и ваших методах. Эти 30% сотрудников желают компании только добра и искренне озабочены тем, пойдут ли перемены на пользу их будущему и будущему компании. Голоса сомневающихся могут звучать достаточно громко. Не сбрасывайте их со счетов, так как в долгосрочной перспективе они могут стать вашими лучшими союзниками в отстаивании бережливых методов. Как «адвокат» бережливого производства вы должны потратить необходимое время на то, чтобы сделать эту группу вашим союзником.

В конечном итоге вас поддержит 80 % сотрудников из числа хороших бойцов и скептиков. То, как вы справитесь с оставшимися 20%, станет барометром успеха перехода к бережливому производству. В отличие от группы скептиков, эти сотрудники будут вести себя тихо, не давая понять, принадлежат ли они к группе хороших солдат или к скептической группе. Они могут даже публично поддерживать бережливые инициативы, втихомолку подрывая их. Эту группу труднее всего распознать и обратить в философию бережливого производства. В большинстве случаев это неплохие люди, и они не будут активно саботировать работу с целью провалить внедрение. У них просто нет мотивации или стимула способствовать любым переменам, будь-то бережливое производство или что-нибудь еще. В процессе внедрения бережливых методов они часто оказывают пассивное закулисное сопротивление любым переменам. Поборник бережливого производства всегда должен помнить о существовании этой пассивно-агрессивной группы и быть готовым к работе с ней.

Внедрение бережливых методов оставляет большое пространство для компромисса. Для поборника бережливого производства это и благословение, и проклятье. В ходе внедрения бережливых методов приходится делать ряд уступок. Всегда найдутся люди, которые будут приводить причины невозмож-ности внедрения элементов бережливой методологии. Руководящий комитет, координатор руководящего комитета по бережливому производству и команды по внедрению должны избегать компромиссов, которые уменьшают преимущества бережливого производства.

Для успешной борьбы с сопротивлением на всех уровнях организации внедрение методов бережливого производства должно «спонсироваться» менеджментом компании высших уровней.

«Спонсорство» нижних уровней бесполезно, и не стоит ожидать, что оно поможет убедить руководителей высшего звена, если те не хотят участвовать в переменах.

Помимо того что значительную часть времени поборника бережливого производства занимает решение проблем человеческого фактора и сопротивления переменам, существуют организационные вопросы, которые также нужно решать. В некоторых случаях эти проблемы могут оказаться самыми сложными. Если ваша компания — единое производственное предприятие и зал заседаний совета директоров находится в угловой части здания, то решение этих вопросов может быть более простым с той точки зрения, что все ключевые лица, ответственные за принятие решений, размещаются в одном месте и могут регулярно взаимодействовать. Если ваше бережливое производство — подразделение крупного конгломерата, то решение организационных вопросов может быть более сложной задачей. Независимо от вашей ситуации, для успешного внедрения бережливого производства нужно разработать стратегии преодоления этих организационных проблем.

Примером корпоративной организационной проблемы, которая всегда требует решения, могут служить критерии оценки эффективности. В качестве этих критериев используются производительность, уровень загрузки ресурсов и покрытия накладных расходов. Для оценки эффективности бережливого производства большее значение имеет своевременность поставок и обороты запасов, в то время как системы, основанные на заказах, концентрируются на максимизации загрузки имеющихся ресурсов. Эти цели конфликтуют между собой. Для обеспечения успеха бережливых методов их примирение часто должно осуществляться на более высоком уровне, чем уровень завода. Разрешение спора вокруг покрытия накладных расходов/уровня запасов является одной из ключевых задач поборника бережливого производства. Решительная позиция в данном споре — ключ к успеху бережливых чемпионов.

<< | >>
Источник: Деннис П. ХОББС. ВНЕДРЕНИЕ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА. 2007

Еще по теме Управление бережливой производственной линией:

  1. РАЗВИТИЕ НОТОВСКОГО ДВИЖЕНИЯ
  2. Глава шестнадцатая. Социалистический проект
  3. 3. Человеческая природа в политике
  4. 2. Принципы энергетического права
  5. Экономические взгляды славянофилов в к. 50 -х — 60 -е годы
  6. Участие трудящихся масс в управлении государством
  7. Содержание
  8. Об авторе
  9. Предисловие автора
  10. Введение
  11. История и современное применение бережливого производство
  12. Проведение стратегического анализа бизнеса (SBA)
  13. Осмысление вашей продукции, процессов и потребностей