<<
>>

За рамками мира моды


Производство модной одежды, безусловно, нельзя отнести к типичным сферам. Однако немало характерных для этой индустрии приемов заимствуют другие, очень разные отрасли. Повсюду в сфере потребительских товаров и услуг менеджеры сталкиваются с необходимосшо реагировать на непредсказуемые сдвиги в потребностях покупателей и непредвиденные изменения технологии, требующие от компаний постоянного потока принципиально новых решений.
Даже Энди Гроув, глава в высшей степени аналитической компании Intel, признает, что, по его «глубокому убеждению, в этом бизнесе есть нечто общее с индустрией моды: тот, кто хочет оставаться на вершине, должен постоянно придумывать что-то новое и волнующее». Хотя в компании Intel разработка новых продуктов осуществляется в рамках глобальных проектов, когда тысячи людей, работая в сумасшедшем ритме, в заданные сроки обеспечивают вывод но-вейшего поколения микросхем на рынок. Независимо от того, в какой области работает компания, чем чаще она сталкивается с изменением вкусов и технологий, тем больше рискует, отдавая предпочтение аналитическому стилю управления.
Особенно необходим метод интерпретации на рынках и в отраслях, которые находятся в стадии формирования. В качестве примера можно привести историю сотовой телефонии. На 12 - 5728 начальном этапе рынок сотовой связи имел весьма неопределенные очертания. Даже роль, которую предстояло играть новой технологии, была непонятна. Будет ли сотовый телефон просто игрушкой иди он составит достойную конкуренцию проводной связи? Станет ли прибором, используемым в автомобилях, или превратится в портативное, карманное устройство? Ограничится ли спрос на услуги сотовой связи отдельными сегментами или станет всеобщим? Основные особенности системы сотовой телефонии, компоненты ее инфраструктуры, предполагаемые функции, принципы конкуренции, экономические составляющие этого бизнеса — все было неясно.
Компании, добившиеся ведущих позиций на рынке сотовой телефонии, с самого начала активно использовали в управлении подразделениями метод интерпретации. AT&T расквартировала свой отдел сотовой связи в Bell Labs, обеспечив его работникам атмосферу свободного творчества и креативного поиска. Делая первые шаги в этом направлении, Motorola для выяснения потребностей и предпочтений будущих потребителей собрала временную команду технических специалистов, при необходимости привлекающих других сотрудников компании. В отделе сотовой связи Matsushita не было четких функциональных границ, что способствовало более тесному взаимодействию между разработчиками и производственными подразделениями. Сотовый бизнес фирмы Nokia начинался как предпринимательская инициатива, что придавало процессу разработки творческий и неформальный характер. Торговые агенты напрямую общались с командой разработчиков, обеспечивая контакт с конечными потребителями; и в соответствии с пожеланиями клиентов из-менения нередко вносились в самый последний момент.
Когда во второй половине 80-х гг. ситуация на рынке сотовой связи начала стабилизироваться, перечисленные компании приступили к реорганизации соответствующих подразделений, создавая в них более формальные структуры и переходя к аналитическому способу управления.
Наиболее решительно в этом направлении действовали AT&T и Matsushita. Отдел сотовой связи AT&T был выведен из состава Bell Labs и превратился в ав-тономную бизнес-единицу — Network Wireless Systems. Управлять ее работой было поручено опытным руководителям, при-глашенным из других рабочих подразделений. Кроме того, была внедрена четко структурированная пятиступенчатая процедура разработки новых продуктов, основанная на модели, используемой в остальных подразделениях компании. Matsushita назначила руководителем подразделения сотовой связи человека, ранее возглавлявшего телевизионный отдел; были четко разграничены процессы разработки и производства, учреждена практика подготовки аналитического обзора, подтверждающего пригодность продукта для массового производства. Motorola и Nokia также перешли на аналитические методы, однако некоторые элементы интерпретации в управлении сохранились. В Motorola ограничили контакты между потребителями и разработчиками, поручив функцию поддержания связи руководителям проектов. Однако последние продолжали играть роль интерпретаторов, помогая тем и другим понимать друг друга. Nokia организовала формальную процедуру разработки новых продуктов с четко определенными фазами и подготовкой на каждом этапе аналитических обзоров, но компания по-прежнему всемерно поощряла широкомасштабные контакты между функциональными подразделениями. Причиной перехода этих компаний от интерпретативного подхода к аналитическому послужила их вера, что рынок сотовой связи стабилизировался, а потребности покупателей и характеристики продуктов уже определены. Теперь, по прошествии времени, мы можем сказать, что это предположение было ошибочным. Индустрия сотовой телефонии вступила в новую фазу полной неопределенности. Произошли изменения в расстановке конкурентных сил, в правовой и технологической сферах —внедрение услуг персональной связи, растущие коммуникационные возможности пейджеров и карманных компьютеров, расширение зоны действия беспроводных телефонных трубок, развитие спутниковых систем. В совокупности все это привело к тому, что на рынке сотовой телефонии вновь сложилась непредсказуемая ситуация, ставящая под сомнение роль традиционной сотовой связи в целом. Может оказаться, что четыре ведущих конкурента, в особенности AT&T и Matsushita, преждевременно ушли от первоначально избранного ими интерпретативного подхода.
Инстинктивное стремление к аналитической модели управления по мере созревания рынка, проявленное Motorola, Nokia, AT&T и Matsushita, свойственно всем компаниям. Когда бизнес
разрастается и становится более слож- Переход по мере созре- ным организмом, его эффективность вания рынка к анали- начинает зависеть от четкости рабочих
тической модели управ- процессов и формальной структуры
пения — р а спрости ра- п- _
о управления. Тем не менее по мере рос-
пеннаЯу но не всегда on- ' г
равданная тенденция. та неопределенности деловой среды —
как мы это видели на примере сотовой телефонии — ограниченность чисто аналитической модели управления становится все более очевидной. В таких условиях наибольшего успеха добьются те руководители, которые освоят оба подхода к управлению, рассматривая их как взаимодополняющие, а не антагонистические варианты, и тогда они смогут оптимально сочетать преимущества каждого из них.
<< | >>
Источник: Harvard Business Review. Креативное мышление в бизнесе. 2006

Еще по теме За рамками мира моды:

  1. 1.1. Научные исследования моды как социально! о явления: специфика социологических подходов
  2. 2.2. Роль моды в социально-групповой идентификации студентов
  3. §1. Идейно-теоретические и научные основания исследования моды как способа символизации социальных изменений
  4. §2. Мода в системе имиджа
  5. §3. Особенности символического освоения социальных изменений посредством моды
  6. §2. Демократизация общественных отношений, рост и глобализация производства как факторы институционализации моды
  7. §3 Роль институтов женской субкультуры в процессе институционализации моды
  8. Элементы распространения моды
  9. Глава 33. СОЦИОЛОГИЯГЛОБАЛИЗАЦИИ: ГЛОБАЛЬНЫЙСОЦИОЛОГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ  
  10. 9.ПРОСВЕЩЕНИЕ
  11. ОБ ИДЕЙНЫХ И СТИЛИСТИЧЕСКИХ ПРОБЛЕМАХ И МОТИВАХ ЛИТЕРАТУРНЫХ ПЕРЕДЕЛОК И ПОДДЕЛОК
  12. 2.5. Взаємодія правових систем Ради Європи, Європейського Союзу та правових систем держав-учасниць