СИЛЬНЫЙ ГЕНДИРЕКТОР — РЕСУРС ИЛИ УГРОЗА ДЛЯ ВЛАДЕЛЬЦА?

Любая бизнес-организация на каком-то этапе своего развития начинает требовать включения в процесс компетентных специалистов и менеджеров. И чем более масштабен бизнес или чем теснее он связан с новейшими технологиями (например, банковский, IT и страховой), тем больше требует специалистов высшей квалификации.

Еще опаснее иметь сильных и высококвалифицированных управленцев. Они являются не только составной частью бизнеса — подчас сама стоимость этого бизнеса почти целиком состоит из «стоимости» управ-ленческой команды, иными словами, менеджерская команда может превратиться в главный актив бизнеса. И тогда, чтобы, например, развалить компанию, не обязательно стрелять во владельца — достаточно переманить у него нескольких топ-менеджеров. При отсутствии стандартизирующих законов возникает ситуация, когда команда начинает чувствовать себя хозяином бизнеса в большей мере, чем владелец. В такой ситуации угроза того, что команда начнет диктовать собственнику свои условия или уйдет, очень велика.

Часть II. Консультирование

Таким образом, профессиональный гендиректор и сильная менеджерская команда являются для собственника и угрозой, и ресурсом. Само по себе это ни плохо, ни хорошо, мы просто описываем реалии России. Современный бизнес не может развиваться без достаточного количе-ства профессионалов, включая наемных гендиректоров. И как следствие, хозяин, собственник, попадает в зависимость от них

Вывод: если владелец в полной мере представляет себе неизбежность такой зависимости, тогда его основная задача — простроить соответствующим образом контракт с этими профессионалами.

Человек приходит работать в организацию, имея определенные цели, потребности, личные планы и интересы. Иногда ими можно на время пренебречь, но если владелец пренебрегает личными целями и интересами своего наемного управляющего, он очень сильно рискует. Заметим, эти цели далеко не всегда сводятся к деньгам: гендиректор стремится вырасти как менеджер, он может жаждать уважения, общественного признания. Перед владельцем встает выбор: либо подождать с реализацией своих целей (пожертвовать темпом) и отдать приоритет целям гендиректора, возглавляемой им управленческой команды, привязывая тем самым специалистов к орг анизации, либо рисковать своим бизнесом вплоть до его потери.

Пример 1. Очень успешная страховая компания с высококвалифицированными специалистами — молодыми, не москвичами, быстро развивалась. Когда владелец бизнеса осознал, какого класса специалисты работают в его компании, он вложил средства не в дальнейшее расширение бизнеса, а в квартиры для топ-менеджеров, которые передал им для проживания с правом выкупа у фирмы в течение 10 лет. Уже через год он компенсировал свои вложения и надолго обеспечил себе лояльность команды управленцев.

Пример 2. Торговая организация взяла за основу «японскую модель» стимулирования специалистов и менеджеров: им было обещано ежегодное повышение зарплаты на 5-10%. Однако уже через год компания потеряла всю управленческую «верхушку»: при увеличении объема про-

Глава 9. Гендиректор и владелец: «скованные одной цепью»

даж на 100% обещанная прибавка к зарплате показалась менеджерам издевательством, поскольку не решала их проблем.

Современные молодые менеджеры ориентированы не прося0Ц№4*Ц сокий уровень зарплаты, они хотят расти и повышать свою ( №№iOE№ как профессионалов на рынке, часто это связано с публичн • ютыоойо специальным пиаром, когда менеджеры претендуют на то, чтобы быть «лицом» компании.