<<
>>

7.2.1. Менеджер в газете

Остановимся подробнее на особенностях газетного менеджмента. Газетный менеджер — это в одном лице руководитель редакционного коллектива, его творческой работы, предприниматель и бизнесмен.
Он обязан уметь: 1) организовывать и планировать производство издания и реализацию газетных номеров, добиваясь при этом безубыточности, а затем и прибыли; 2) руководить редакционным коллективом на уровне современных требований, быть лидером; 3) побуждать сотрудников редакции к творческой деятельности, отмечать и оценивать каждое достижение подчиненного; 4) быть предельно объективным независимо от своих симпатий; 4) находить выход из конфликтных ситуаций; 6) подбирать, отбирать и обучать сотрудников; 7) вести деловые переговоры.

Цель менеджера в рыночной экономике — продать то, что произведено, и получить доход. Как редактору газеты решить эту задачу? Использовать методы и приемы определения и удовлетворения читательских потребностей, интересов, нужд и запросов людей, которые покупают или могут купить газету.

Таким образом, газетный менеджмент — как бы равнодействующая двух векторов: экономического (управление экономикой и маркетингом газеты) и социально-психологического (управление творческим коллективом).

Управление экономикой и маркетингом газеты — это оптимизация финансовой деятельности издания, акцент на развитие экономических факторов его жизнедеятельности; исследование читательской аудитории, ее нужд; анализ, оценка и прогнозирование состояния газетного рынка; формирование стратегии и тактики рыночного поведения газеты; определение тематики, содержания и оформления номеров; проведение тиражной и ценовой политики издания; установление каналов его распространения; поиск рек-ламодателей и выполнение их заказов на публикацию рекламных обращений; поддержка взаимовыгодных связей с коммерческими и государственными предприятиями, политическими партиями, общественными движениями и властными структурами (внешний крут «паблик рилейшнз»); организация издательской и коммерческой (внегазетной) деятельности.

Заметим, что у менеджеров радио и телевидения своя специфика в области управления экономикой и маркетингом.

Редактор, администратор, директор съемочной группы при организации работ в условиях государственного или коммерческого телевидения должны уметь: готовить смету расходов на создание теле или радиопрограммы (в том числе планировать затраты и делать расчет гонорара); закупать готовую продукцию и право на показ программы в эфире; правильно оценивать стоимость телерадиопродукции при подготовке переговоров по купле-продаже, а в переговорах отстаивать «стартовую цену» этой продукции; устанавливать хорошие взаимоотношения со службами Министерства связи, владеющими техническими средствами передачи теле- и радиосигнала; самостоятельно использовать средства связи, ком-пьютерное оборудование; заключать договоры на приобретение информационной продукции у информационных агентств; вести маркетинг с целью освоения новых направлений на радио и телевидении; пропагандировать телепрограммы через газеты и журналы; передавать или продавать телерадиопрограммы печатным изданиям по лицензионным договорам.

Управление коллективом — это стимулирование творческой отдачи сотрудников, подбор и обучение кадров, контроль за соблюдением профессиональной и служебной этики, развитие демократических начал в журналистской среде, создание и поддержание благоприятного микроклимата в коллективе (внутренний круг «паблик рилейшнз»).

Так, на радио и телевидении следует обеспечивать нормальные взаимоотношения редакторской службы и экономической службы внутри съемочных или радийных групп, внутри телекомпании или продюсерской (коммерческой) компании; бухгалтерских служб со службами маркетинга и рекламными группами; преодолевать противоречия через поиск общих интересов и т.д.

Но вернемся к газетному менеджменту. Итак, маркетинг — направляющая, формирующая часть газетного менеджмента, его интегративная функция, преобразующая потребности читателя в доход газеты. Успех дела связан с реализацией принципов газетного маркетинга и совершенствованием его комплекса. Другой, социально-психологический, вектор затрагивает адап-тированность руководителя в редакционном коллективе, воздействие менеджера на установление творческой и деловой атмосферы в среде подчиненных.

Менеджер обязан создавать и стимулировать атмосферу творчества и инициативы в журналистском коллективе, находить индивидуальный подход при взаимодействии с сотрудником, тонко чувствовать психологический климат, хорошо разбираться в мотивах поведения, использовать соответ-ствующие методы воздействия, уметь привлечь коллектив на свою сторону, увлекать своими делами. Стимулирование творческой инициативы часто требует от менеджера применения нетрадиционных приемов, таких, как предоставление подчиненному возможности ошибаться.

Помимо перечисленных качеств менеджер должен иметь организаторские способности, т.е. искусство менеджера-журналиста можно определить как умение, способность руководить, творчески использовать на практике приобретенные знания и накопленный опыт.

На стыке двух векторов находится важный и деликатный вопрос — оплата труда журналиста. С одной стороны, необходимо материально за- интересовать сотрудника редакции, обеспечить его хорошей зарплатой, а с другой — добиться того, чтобы заложенная в смете заработная плата не привела к убыточности издания. В большинстве редакций оплата труда прямо связана с тем, насколько активно сотрудник участвует в создании номеров, в повышении доходов газеты. Когда в «Вечернем Екатеринбурге» организовали товарищество с ограниченной ответственностью, то зарплату поставили в зависимость от прибыли газеты. Заработок самого низкооплачиваемого сотрудника редакции сделали базовой единицей. Ее умножают на коэффициент 5.5, чтобы определить зарплату редактора, на 2.9 — для определения заработка корреспондента. Но к последнему предъявляется требование выполнять месячную норму — публиковать 5 тыс. строк. Отклонение от нее в ту или иную сторону увеличивает или уменьшает коэффициент 2.9 на единицу, что ведет к корректировке заработка.

В «Вечерней Москве» зарплата состоит из трех частей: оклада, надбавок и премии. Дважды в год выплачиваются дополнительно две зарплаты за хорошую работу, утверждены именные ежегодные стипендии: имени Михаила Кольцова (он когда-то работал в «Вечерке»), имени Семена Ин-дурского (бывшего главного редактора газеты), имени Игоря Табашникова (создателя дизайна одного из приложений газеты — «Вечерний клуб». Та-башников погиб в автокатастрофе). Хотя зарплата здесь «закрытая», ос-новные параметры известны: главный редактор получает в 8 раз больше литературного сотрудника.

Выше уже говорилось о контрактной системе приема журналистов на работу. «У нас жесткая система отношений, с каждым человеком заключен контракт, я могу с сегодняшнего дня расстаться с ним, повысить или понизить ему оклад, — говорит главный редактор «Московского комсомольца» Павел Гусев. — Причем коммерческая тайна: ни один сотрудник не знает, сколько зарабатывает другой. Ведомостей никаких нет — деньги выдаются в конверте, каждый сотрудник расписывается на отдельном листке. Кто сколько получил, знаем только я и бухгалтер» [30]. Практика, о которой рассказал П.Гусев, конечно, не бесспорна. Нелегко работать в коллективе, опасаясь, что в любое время тебя могут уволить, а тайна зара-ботка, соблюдать которую предписано, может породить недоверие и подозрительность среди коллег по редакции. Но, тем не менее, «Московский комсомолец» не является исключением. Например, в «Вечернем Петербурге» из зарплаты и оклада сотрудника тайну сделали еще в 1991 г.

«Могу с сегодняшнего дня расстаться...» А где гарантия, что пришедший в редакцию новичок будет работать лучше уволенного? Конечно, на должность корреспондента стремятся принимать тех, кто мыслит независимо и нестандартно, умеет доставить актуальную информацию, способен анализировать явления и ситуации, может писать ярко, талантливо. Но чтобы стать руководителем газеты, заведующим или редактором отдела редакции, необходимо продемонстрировать качества журналиста-менеджера.

В доперестроечное время редакторы и члены редколлегий, руководители радио- и телекомпаний назначались или утверждались партийными комитетами соответствующих уровней, как правило, из числа партийных работников. Многие из выдвиженцев имели смутное представление о природе, роли, особенностях журналистской деятельности. От них требовалось, прежде всего, четко выполнять директивы КПСС. Да и в постперестроечные годы основанием для назначения на высокий журналистский пост порой становилась не компетентность кандидата, а его близость к власть имущим. Так, руководителем телевизионного канала «Останкино» в начале 1990-х годов стал В.И.Брагин, бывший первый секретарь Бежецкого райкома Калининской (ныне Тверской) области. Его сменил академик А.Н.Яковлев. И только после него президентами «Останкина» (ныне ОРТ) становились профессионалы А.Благоволин, К.Пономарева и др.

Сегодня в подавляющем большинстве газетных редакций, а также негосударственных радио- и телекомпаний уже нет практики назначения руководителей-менеджеров сверху. Их избирает сам коллектив тайным голосованием, как правило, на альтернативной основе. К примеру, на выборах главного редактора петербургской газеты «Смена» победил рядовой корреспондент, обогнав соперника — заместителя главного редактора издания. На выборах в «Невском времени» (в связи с трансформацией редакции в акционерное общество) главный редактор проиграл своему заместителю.

Однако надо заметить, что конкурсы редакторов и членов редколлегий часто проводятся формально, потому что пока нет опыта проведения конкурсных избраний, не разработана методика и основы организации этой формы подбора кадров. Поэтому в кадровой работе весьма ценным может стать проведение тестов и деловых игр. Например, участвующим в конкурсе на должность корреспондента можно предложить тест «ПАТ» (профессиональный анализ текста), а при избрании редакционных руководителей представляет интерес деловая игра «Вакансия»[31].

Десятки качеств, которыми должен обладать идеальный менеджер-журналист, объединяют в 19 групп. Члены редакционного коллектива, участвующие в игре, оценивают качества претендентов на вакантную должность по пятибалльной системе: высший балл — 5, самый низкий — 1. Причем баллы проставляются дважды; в первой графе «В какой мере данная должность требует, чтобы занимающий ее работник знал и понимал...», и во второй — «В какой мере претендент на должность знает и понимает...». Скажем, в 3-й группе «Общие умения» указано такое качество, как «работа с документацией». В данном случае первая оценка ставится, исходя из понимания: насколько нужно руководителю уметь работать с документацией, а вторая — исходя из представления о том, умеет или не умеет претендент работать с документами. Получивший максимальное количество баллов объявляется победителем конкурса и становится руководителем коллектива. Приведем перечень качеств руководителей редакции, которые подлежат оценке:

1. Общая компетентность: знание директивных документов, теории и практики журналистики, теории управления, психологии управления, научной организации труда, социологии, права, социальной психологии, зарубежного опыта издания газет, зарубежного опыта руководства редакционным коллективом.

2. Знание и понимание проблем современности: особенностей управления в условиях рынка, перестройки общественных отношений и психологии людей, роли личного примера руководителя, путей перестройки жур-налистики.

3. Общие умения: работать с документацией, заниматься снабжением, организовывать выполнение поручений; обучать сотрудников и вести воспитательную работу; внедрять передовой опыт выпуска газет; привлекать коллектив для подготовки решений.

4. Умение принимать решения: доверять право принятия решений подчиненным; анализировать альтернативные варианты решений; прогнозировать последствия принимаемых решений; быстро принимать смелые решения.

5. Умение пользоваться властью: определять предел своей власти; готовить и издавать приказы, пользоваться властью в рамках закона; сочетать различные формы воздействия на сотрудников; опираться на коллектив в реализации власти.

6. Организационные умения: работать по плану; выступать перед коллективом; четко определять свою позицию; организовывать работу подчиненных; вовремя отказываться от своего неверного решения.

7. Умение поддерживать дисциплину: применять поощрения и наказания; контролировать различные средства укрепления дисциплины; четко формулировать задания: использовать коллективное мнение для укрепления дисциплины.

8. Умение строить отношения с подчиненными: сочетать различные методы поощрения; создавать в коллективе здоровый микроклимат; организовывать внутриколлективное соревнование; создавать условия для проявления инициативы; стимулировать работников с учетом мнения коллектива; работать с теми, кто не нравится; уважать суждения других, принимать дельные советы, от кого бы они ни исходили; быть при необходимости требовательным; оценивать сотрудников независимо от личных симпатий.

9. Умение строить отношения с руководством: выражать свою позицию перед руководством; отстаивать интересы коллектива; сохранять достоинство в общении с руководством при решении деловых вопросов; проявлять компромиссность и гибкость; противостоять попыткам руководства использовать личные отношения для решения деловых вопросов.

10. Умение управлять собой: видеть свои недостатки; учиться на своих ошибках; использовать критику для самосовершенствования; повышать свою компетентность; использовать опыт других.

11. Общие способности: видеть свои действия со стороны; быть настойчивым в достижении цели; рисковать в разумных пределах; быть терпеливым; проявлять инициативу.

12. Интеллектуальные способности: делать правильные выводы при недостатке информации; отличать желаемое от действительного, кажущееся от реального; отказываться от привычных стереотипов при рассмотре- нии новых проблем; быстро реагировать на изменение обстановки; видеть любую проблему во всех ее связях.

13. Творческие способности: видеть проблемы там, где для других их нет; быстро воспринимать новое; делать верные выводы интуитивно; искать нестандартные решения любых проблем; находить оригинальные выходы из сложных ситуаций.

14. Волевые качества: доводить начатое дело до конца; «отключаться» от всего, что мешает делу; сказать «нет», когда этого требуют обстоя-тельства; не отступать от намеченной цели, даже если ее достижение требует чрезмерных усилий; противостоять нажиму со стороны.

15. Способность к общению: терпеливо выслушивать людей; говорить просто, доходчиво, выделять в разговоре главное; выступать с докладами без частого обращения к письменному тексту; понимать подтекст разговора.

16. Заинтересованность в труде: работать продуктивно на неинтересном участке работы; искренне переживать за дела коллектива; не бросать работу, пока она не окончена; делать больше, чем требуется от должности; сотрудничать с другими во имя общей цели.

17. Деловитость: ценить время свое и чужое; быть кратким в деловых разговорах; работать рационально, эффективно; использовать для дела даже то, что другим кажется бесполезным.

18. Надежность: работать без сбоев в критических ситуациях; быстро перестраиваться для выполнения внеочередной работы; не перекладывать на других ответственность за свои промахи; держать данное слово; оставаться на принципиальных позициях в конфликтных ситуациях.

19. Побудительные мотивы труда: желание улучшить свое материальное положение; желание руководить другими людьми; стремление к известности; стремление к самоутверждению; чувство ответственности перед людьми.

За рубежом при социологических опросах применяют порой шкалу менеджерских характеристик. Так, руководителям 41 японской компании было предложено назвать качества, которыми должен обладать президент промышленной компании. В итоге определился рейтинг этих качеств, или менеджерских характеристик (в процентах респондентов, назвавших данное качество) [32].

Концептуальные способности и стандарты поведения: 1) широта взглядов, глобальный подход — 29; 2) долгосрочное предвидение и гибкость — 34; 3) энергичная инициатива и решительность, в том числе в условиях рынка — 42; 4) упорная работа и непрерывная учеба — 10.

Личностные качества: 1) умение четко формулировать цели и установки — 17; 2) готовность выслушивать мнения других — 22; 3) беспристрастность, бескорыстие и лояльность — 29; 4) способность полностью использовать во*можности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций — 24; 5) личное обаяние — 22; 6) способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем — 20.

Здоровье: — 46. Этот набор качеств вполне адекватен необходимым параметрам менеджера-журналиста, в частности, руководителей российских средств массовой информации. Как и качества менеджера, по которым выставляют баллы участники деловой игры «Вакансия», приведенные менеджерские характеристики могут быть учтены при формировании отряда компетентных, волевых и психологически тонких людей, призванных возглавить редакции газет, студии радио- и телевещания, рекламные и «паблик рилейшнз» агентства, пресс-службы, занять иные ответственные должности.

<< | >>
Источник: Ворошилов В. В.. Журналистика. — Учебник. 2-е издание. — СПб.:Изд-во Михайлова В.А.,2000.. 2000

Еще по теме 7.2.1. Менеджер в газете:

  1. Представитель редакции газеты пояснила комиссии, что указанная реклама может быть определена
  2. 3 ст. 55 и ст. 56 Закона «О несостоятельности (банкротстве)» (Российская газета - 22 марта 2001
  3. 17 17Российская газета.
  4. Утв. пост. Правительства РФ от 12 августа 1994 г. № 926 (Российская газета. - 1994 г. - 24 августа). к ним средства
  5. 12.1993. - N 237. Часть третья Гражданского кодекса Российской Федерации от 26 ноября 2001 г. N 146-ФЗ // Российская газета. - 28
  6. 14. Часть третья Гражданского кодекса Российской Федерации от 26 ноября 2001 г. N 146-ФЗ // Российская газета. - 28 ноября
  7. № 81-ФЗ («Российская газета» от 1-5 мая 1999 г.
  8. 1.3. Роли и труд менеджера
  9. 2.1. Сущность и задачи менеджера в области коммуникации
  10. Выгоды для менеджеров
  11. 1.2. Концепция революции менеджеров
  12. Линейные менеджеры против штатных экспертов.
  13. Оцените значимость поддержки со стороны менеджеров среднего звена.