ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Выполненное диссертационное исследование позволило сделать ряд выводов и предложений, среди которых выделим наиболее существенные.

В целом реструктуризация определяется как процесс внедрения структурных изменений в деятельность предприятия с целью сохранения или увеличения прибыльности под давлением изменяющихся внешних экономических условий (например, изменение рыночной конъюнктуры, усиление конкуренции, изменение законодательства и т.

В ходе диссертационного исследования были определены целевые функции реструктуризации, которые, как правило, состоят в усилении конкурентной позиции предприятия, сохранении или расширении им своей ниши на рынке, увеличении рыночной доли, предупреждения кризисных ситуации или преодолении кризиса.

Основная роль в проведении реструктуризации ложится на менеджмент компании, который должен быть способен руководить процессами структурных изменений и организовывать эффективную работу с персоналом для достижения наилучшего эффекта. Поэтому во многих случаях реструктуризация начинается с формирования команды, способной ее осуществить.

Без определения четкой и правильно сформулированной миссии компании, невозможно проведение эффективной кардинальной реструктуризации, так как не существует четко обозначенной цели, к

которой должны привести проводимые на предприятии структурные

изменения.

Основными характеристиками целей предприятий являются:

- конкретность и измеримость целей;

- ориентация целей во времени;

- достижимость целей;

- взаимно поддерживающие цели.

Реструктуризацию возможно свести к двум основным направлениям - реструктуризации основного производства (материальной части) и организационной модели, которая связана с обшей структурой организации, управления и штатного расписания корпорации.

Реструктурирование предприятия должно базироваться на программе перспективного развития компании с учетом ее целей и мотивов структурных изменений. В связи с этим реструктуризация должна решать две основные задачи: обеспечение выживания на короткий срок и восстановление или обеспечение конкурентоспособности на длительное время. Чтобы достичь этого, требуется двуединая концепция реструктурирования, охватывающая следующие направления:

- оперативное реструктурирование, при котором решается проблема острая проблема ликвидности, а также иные проблемы, требующие безотлагательного решения;

- стратегическое реструктурирование, что подразумевает осуществление глубоких и радикальных преобразований.

Следует выделить три основных направления стратегической реструктуризации, которые должны быть охвачены при реализации процессов внедрения структурных изменений:

- освоение новых технологий менеджмента и использование внутренних резервов (снижение издержек);

- стратегический маркетинг (поиск эффективных продуктов и технологий), переориентация производства на удовлетворение существующего спроса, потребностей конкретных потребителей и заказчиков; превращение службы маркетинга в ведущее подразделение компании;

- переход к инвестиционной фазе.

Руководство любого предприятия должно не только иметь представление о мерах по преодолению кризисных ситуаций, но и уметь правильно и во-время определять наступление такого периода в деятельности предприятия. Данная задача является важной, так как во-время выявленный кризис может быть устранен с меньшими затратами и в более короткий временной промежуток.

В ходе проведения диссертационного исследования были выделены следующие основные этапы кризиса на предприятии:

1. Кризис стратегии.

2. Кризис результатов деятельности. Если ситуация не исправляется, то предприятие со временем теряет свои конкурентные преимущества, что в конечном итоге выражается в снижении прибыли. С одной стороны, на данном этапе кризиса предприятие еще работает рентабельно, а с другой - снижение прибыли является плохим симптомом, свидетельствующем о приближении более глубокого кризиса.

3. Кризис ликвидности. Если на предприятии не преодолен кризис результатов деятельности, то далее оно испытывает сбой в оплате своих обязательств. На данном этапе значительно возрастает потребность в действиях и уменьшается пространство для действий. В конечном итоге,

1«

если ситуация не меняется, то зачастую более экономически оправданным становится банкротство предприятия, ориентированное на привлечение эффективного собственника, способного переломить ситуацию на основе разработки и реализации инвестиционной программы.

Необходимость проведения реструктуризации предприятий в российских условиях вызвана следующими основными обстоятельствами, характерными в целом для переходного периода:

- тяжелое финансовое положение большинства предприятий;

- наличие реальной угрозы проведения процедуры банкротства, и, как следствие, потеря части имущественного комплекса и имиджа предприятия;

- отсутствие возможности обеспечения рентабельного производства при сохранении сложившегося уровня высоких издержек производства, наличия неперспективных видов производства и бизнес-процессов, значительной кредиторской задолженности, не обеспеченной источниками погашения;

- отсутствие благоприятных условий для привлечения потенциальных инвесторов.

Кардинальная реструктуризация в условиях переходной экономики целесообразна для решения следующих задач:

- создание благоприятных условий для потенциальных инвесторов и кредиторов через повышение инвестиционной привлекательности реструктурируемого предприятия;

- снижение затрат на содержание имущественного комплекса предприятия через его реструктуризацию, на производство и реализацию продукции, существенное снижение прямых затрат и накладных расходов;

- организация эффективной системы управления всеми процессами - от заготовительной до сбытовой деятельности, основанной на внедрении оперативного управленческого учета, не ограниченного нормативными

документами и поэтому приспособленными к потребностям менеджмента.

- оптимальное и эффективное использование различного рода ценных бумаг с целью повышения взаиморасчетов с контрагентами и использования возможности привлечения капитала на финансовых рынках.

Задачи реструктуризации в условиях переходной экономики во многом связаны с привлечением на предприятие инвестиционных ресурсов и повышением эффективности инвестиционных вложений.

При планировании действий по реструктурированию предприятия его руководство должно сделать выбор в пользу определенного вида структурных изменений. Выбор конкретного варианта реструктуризации зависит от:

- степени тяжести финансово-экономического положения реорганизуемого предприятия, наличия симптомов ухудшения финансового состояния, предкризисной или кризисной ситуации;

- наличия перспективных производственных и инвестиционных проектов, открывающих возможности организации эффективного производства и рынков сбыта пользующихся спросом товаров и завоевания прочных позиций на рынке;

- возможностей урегулирования взаимоотношений с кредиторами. Главные причины, тормозящие процессы реструктуризации на

отечественных предприятиях, можно подразделить на следующие группы:

I. Противоречие долгосрочных интересов реструктурируемого

предприятия интересам различных групп, заинтересованных в данном предприятии. Это противоречие сглаживается только после нахождения компромисса между интересами групп и осознания того, что реструктуризация приводит к улучшению функционирования предприятия и

ведет, в свою очередь, к удовлетворению интересов все тех же групп, только в долгосрочном периоде.

2. Несовершенство и нестабильность законодательства, непосредственно связанного с процессами реструктуризации. Только после приведения законодательства в надлежащий порядок, когда в законах будет прописана зашита интересов отечественных товаропроизводителей, преодолена или хотя бы сведена к минимуму коррумпированность государственного аппарата, будет решительно продолжен начавшийся процесс совершенствования налоговой и таможенной систем, арбитражного делопроизводства и зашиты прав акционеров можно ожидать резкого всплеска интереса к концепции реструктуризации как к важнейшему направлению, способу преодоления кризисной ситуации на многих предприятиях.

Эго ни в коем случае не означает, что с проведением реструктуризации можно подождать до лучших времен. Наоборот, фактор времени зачастую приобретает решающее значение при ее проведении, но необходимо ориентировать все заинтересованные в результатах реструктуризации группы - собственников (акционеров), руководящий состав предприятия, его менед жмент и персонал - что ее проведение связано с преодолением противоречий и трудностей объективного и субъективного характера. Сущность этих противоречий и трудностей рассмотрена в работе.

Как правило, необходимо проводить реструктуризацию таких направлений деятельности и объектов предприятия, как финансы, маркетинг и имущественный комплекс. Без решения данных вопросов возможность предприятия выживания в конкурентной среде сводится к минимуму.

Реструктуризация финансов должна происходить по следующим основным направлениям:

1. Установление контроля текущего финансового положения.

2. Внедрение управленческого учета.

Рекомендуется при внедрении системы управленческого учета обращать внимание на следующие основные позиции:

- планирование и контроль прямых затрат и накладных расходов;

- планирование прибыли;

- управление запасами и технологическим процессом производства;

- осуществление инвестиционных проектов, работ по модернизации и ремонту основных фондов.

При реструктуризации системы маркетинга следует обращать особое внимание на решение следующих вопросов:

- отсутствие на предприятиях современной службы маркетинга;

- отсутствие у предприятий собственных каналов сбыта продукции;

- отсутствие гибкой ценовой политики при работе с заказчиками, клиентурой;

- отсутствие должной системы продвижения продукции на рынки;

- удаленность предприятия от рынков сбыта;

- отсутствие системы оповещения руководства о происходящих или ожидаемых изменениях конъюнктуры рынка;

- низкая эффективность работы торгового персонала.

При этом под реструктуризацией имущественного комплекса понимаются следующие мероприятия:

- выделение вспомогательных и иных производств в самостоятельные структурные подразделения (дочерние предприятия), сдача в аренду и вывод неиспользуемых основных фондов;

- снижение накладных расходов на содержание избыточных производственных мощностей, консервация неиспользуемого имущества;

- передача объектов социально-бытового и культурного назначения в ведение органов местного самоуправления.

Без сомнения, наличие такого инструмента, как стратегическая реструктуризация, оказывает положительное воздействие на решение проблем долгосрочной выживаемости предприятий. Однако, и это показывает практика, одного этого инструмента бывает недостаточно, и компании вынуждены прибегать к иного рода изменениям, к которым можно отнести реинжиниринг бизнес-процессов.

Реинжиниринг - это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг обладает следующими свойствами:

- отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

- пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности;

- приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).

Основные этапы реинжиниринга:

1. Формируется желаемый (необходимый с точки зрения будущего выживания и развития) образ компании в рамках общей стратегии компании.

2. Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы (обратный реинжиниринг), когда воссоздается или реконструируется си­стема действий, при помощи которых компания реализует существующие

цели.

3. Разрабатывается модель нового бизнеса через перепроектирование текущего бизнеса (прямой реинжиниринг).

4. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Здесь следует обращать внимание на состыковку и переход от старых процессов к новым так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса.

Построение модели бизнес-процесса является одной из самых комплексных и сложных задач реинжиниринга, ведь от этого зависит конечный успех проводимых нововведений.

Бизнес-моделирование состоит из трех этапов:

- построение организационной модели;

- построение качественной модели;

- построение количественной модели.

Процесс реинжиниринга бизнес-процессов неразрывно связан с использованием современных информационных технологий. Очевидно, что осознав роль научно-технического прогресса, предприятия смогут эффективно осуществить реинжиниринг своих бизнес-процессов.

Информационные технологии играют важнейшую роль любого мероприятия по реинжинирингу и являются существенным конструктивным фактором его успеха.

Использование компьютерных систем, позволяющих осуществлять обработку и анализ баз данных, отслеживать движение активов и денежных средств предприятия, повышать уровень коммуникаций, а также заменять многие технологические процессы, осуществлявшиеся ранее людьми, привело к значительному снижению издержек производства, сокращению производственных циклов, увеличению производительности труда и повышению эффективности инновационных процессов.

їм

В условиях переходной экономики, учитывая крайне острую необходимость^ предприятий в реинжиниринге, роль информационных технологий должна быть первостепенной. Только при их использовании отечественные предприятия имеют шанс приблизиться по уровню организации бизнес-процессов к аналогичным компаниям развитых стран мира.

Опираясь на практику деятельности отечественных компаний и определив их основные проблемы и потребности, в диссертации сформулированы первоочередные задачи по использованию информационных технологий в реинжиниринге.

- моделирование бизнес-процессов, что подразумевает использование технологий по построению организационных моделей;

- доступность баз данных и телекоммуникации между подразделениями, что существенно снижает издержки и сокращает время поиска и обработки необходимой информации;

- расчет и моделирование денежных потоков, связанные с необходимостью планирования финансовой деятельности и составления бюджетов.

Данный перечень не является полным, однако он концентрируется на первостепенных мерах по использованию информационных технологий на российских предприятий. После прохождения» предприятиями начального этапа, который характеризуется примитивным (с точки зрения западного менеджмента) использованием информационных технологий для реинжиниринга бизнес-процессов, возможно использование более совершенных компьютерных и телекоммуникационных моделей.