2.2. Условия формирования человеческого фактора

Прежде всего, определим, что такое «условие». Словарь русского языка С.И. Ожегова трактует его следующим образом. Условие — это «обстоятельство, от которого что-нибудь зависит» (87.

существуют и развиваются» (108. С. 625).

Предметом, выступающим как нечто обусловленное, в исследовании является человеческий фактор. Результатом влияния человеческого фактора считаем эффективную деятельность предприятий сферы услуг. Следовательно, условия формирования человеческого фактора — совокупность обстоятельств, обеспечивающих возникновение, существование и развитие, человеческого фактора, учёт которых влияет на эффективность деятельности предприятий сферы услуг.

Прямой путь к эффективной деятельности предприятий сферы услуг состоит в том, чтобы как можно более точно определить условия формирования человеческого фактора, которые создали бы для совокупного работника наилучшую обстановку для качественного и творческого выполнения конкретных функций.

В процессе трудовой деятельности люди взаимодействуют друг с другом, образуя социальные отношения. Наиболее важными являются отношения человека к человеку и человека к труду. Если взаимодействие человека со средствами производства формирует у него профессиональные способности и навыки, то отношения к труду и друг к другу - определенные социальные качества. Отношение к труду в процессе оказания услуги - сложное социальное явление, оно представляет собой единство трех элементов - мотивов и ориентации трудового поведения, реального или фактического поведения, оценку работниками трудовой ситуации - вербального (словесного) поведения.

Задачей изучения отношения к труду является выявление механизма его формирования и управления им. На современном этапе в первую очередь высвечивается полное перемещение всех теоретических и практических проблем «человеческого фактора» в область качественных аспектов развития совокупного работника, а также эффективного управления человеческими ресурсами. Активизацию человеческого фактора следует рассматривать с точки зрения не только социально-психологических аспектов трудовой деятельности совокупного работника, но и его личностных характеристик.

Во-первых, усложнилась взаимосвязь между организационными и экономическими сторонами профессиональной трудовой деятельности, которые становятся всё более зависимыми от человеческого (субъективного) фактора, от сложившегося в коллективе социально-психологического климата, который может не только стимулировать, но и сдерживать развитие трудового потенциала, как отдельного работника, так и предприятия сферы услуг в целом. Во-вторых, ускорение процесса технологического перевооружения динамично изменяют трудовую деятельность, воздействуют на реализацию трудовых потенций совокупного работника. В-третьих, система управления предприятий сферы обслуживания зачастую «запаздывает» в решении именно человеческих вопросов, связанных с изменчивостью социальных интересов людей, то есть не технический уровень предприятий сферы услуг определяет их экономическую эффективность, а человеческий фактор, воплощающий организационную культуру предприятия.

Управление человеческими ресурсами предприятия - деятельность, направленная на развитие способностей работников с целью их постоянного роста и развития. Е.А. Плаксенов - один из известнейших петербургских консультантов по управлению, общаясь с заказчиком, который описывает всевозможные трудности — проблемы с финансами, сложности со сбытом и другое - как правило, начинает выяснять профессиональные и человеческие свойства соответствующих руководителей и их подчинённых, тем самым

’ разрушая представления большинства руководителей о том, что стратегия

управления персоналом - совершенно бесперспективное занятие (82. С. 95).

Исследования подтвердили, что профессионализм работника и культура обслуживания зависят от руководства предприятием сферы услуг. Опрос 57 предпринимателей сферы бытового обслуживания (Приложение 3) выявил недостаточное понимание собственниками и руководством предприятий значения развития человеческих ресурсов для эффективности бизнеса. Так как предприятия сферы услуг - это малые предприятия, то кадровыми вопросами занимаются исключительно первые лица предприятий. Понимание кадровых вопросов, как правило, находится на уровне «уволился работник — необходимо xfr искать другого». При интервьюировании руководителей типичным (71 %)

было мнение, что работа с персоналом — это ряд конкретных действий, направленных на постоянное управление работниками, что означает рассмотрение человека в качестве одного из элементов формальной структуры, а также демонстрирует слабое знакомство руководителей с современными концепциями управления человеческими ресурсами. Характерно, что при этом лишь 5 % руководителей предприятий регулярно знакомятся с материалами журналов «Кадры», «Персонал» или другими специализированными изданиями по работе с персоналом. Большинство опрошенных руководителей слабо представляют оптимальное распределение ответственности за работу с персоналом, причём это относится ко всем аспектам данной работы - от отбора кандидатов на работу до адаптации, повышения квалификации, оценки профессиональной деятельности и планирования карьеры.

* управления, отводят кадровым подразделениям лишь учётно-статистическую

роль и теряют прибыль из-за недопонимания важности цивилизованного

управления человеческими ресурсами. Успешные руководители малых предприятий сферы услуг считают крайне важной работу в области управления персоналом для обеспечения высокой эффективности и конкурентоспособности их фирм, достаточно полно представляют современное содержание работы с персоналом. Результаты исследований (см. параграф 3.1) показали, что на предприятиях, где работа по управлению человеческими ресурсами ведётся профессионально, успешно решаются такие проблемы, как социально-психологическая диагностика, анализ и регулирование отношений в группах и между личностями, отношение руководителя и подчинённых, управление производственными конфликтами и стрессами, планирование и контроль деловой карьеры перспективных сотрудников, управление трудовой мотивацией, организация обучения и повышения квалификации работников.

Мотивация — создание у работников стимулов к труду с полной отдачей, то есть, способ заставить людей делать то, чего желает руководитель, является одной из сторон успешного управления персоналом предприятия. Страх перед начальством или боязнь потерять работу могут служить для людей побудительным мотивом, но они менее эффективны, чем усиление у служащих чувства самостоятельности и гордости за хорошо сделанную работу, а также способности к творчеству. Умелый руководитель считается с индивидуальными потребностями работников и умеет убеждать их в том, что эти потребности могут быть удовлетворены в рамках данного предприятия. С мотивацией тесно связано такое понятие, как моральный дух - общий показатель отношения к работе или предприятию.

Для определения следующего условия формирования человеческого фактора рассмотрим взаимосвязь человеческого фактора и человеческого капитала.

Капитал как экономическая категория представляет собой отношения между субъектами собственности по поводу рационального использования совокупности материальных и нематериальных факторов производства, рабочей силы, интеллектуального потенциала сотрудников, финансового капитала в целях воспроизводства себя как экономической системы, создания конкретных полезностей (товаров, услуг, интеллектуального продукта), необходимого дохода на основе обособленного экономического интереса (23. С. 79).

Человеческий капитал - это капитальные ресурсы общества, вложенные в людей, человеческие возможности участвовать в производстве, творить, создавать ценности (99. С. 168). Человеческий капитал - это капитал в форме интеллектуальных способностей и практических навыков, полученных в процессе образования и практической деятельности работника.

Человеческий капитал предприятия определяется как совокупность знаний, умений и навыков сотрудников предприятия, расходы на получение которых (через образование, внутрифирменное обучение и т.д.) могут приносить со временем ощутимую прибыль и работникам, и предпринимателю.

Инвестиции в человеческий капитал анализируются принципиально также, как затраты на покупку оборудования, то есть вложения в физический

капитал. Однако, несмотря на очевидные аналогии, необходимо учитывать следующие особенности человеческого капитала: человеческий капитал неотделим от личности своего носителя, права собственности на человеческий капитал не могут являться предметом купли-продажи, затраты на образование связаны с уменьшением свободного времени, доходность инвестиций в человеческий капитал прямо зависит от предстоящего срока его службы, человеческий капитал подвержен износу со знаком «минус» - по мере использования его ценность увеличивается.

Вложения в человеческий капитал предприятия (ЧКП) - это политика затрат на рабочую силу, которая обусловливает подходы к привлечению рабочей силы и развитию собственного персонала, подготовке и переподготовке кадров, к разработке и реализации социальных программ.

Необходимость постоянного обучения и развития совокупного работника обусловлена рядом причин. К числу таких причин обычно относят изменение спроса потребителей, новые предложения конкурентов и т.п. Рост информации, меняющиеся технологии, жесткие условия рынка, конкуренция - все эти изменения, побуждающие предприятия, желающие удержаться на «гребне успеха», постоянно совершенствовать знания и навыки своих работников. Профессионализм персонала, задействованного в сфере услуг, требует постоянного развития. В настоящее время существует множество методик повышения квалификации персонала, позволяющих реализовывать программы повышения обучения и переподготовки кадров, таких как непосредственное внутрифирменное обучение, так и с отрывом от производства в отраслевых учебных заведениях, специализированных центрах подготовки кадров или путем стажировок на предприятиях более высокого класса.

Итак, следующим условием формирования человеческого фактора является «вложения в человеческий капитал» работников предприятия сферы услуг.

Человеческий капитал работников предприятия сферы услуг — это вложения в интеллектуальные способности и профессиональные навыки работников через их обучение, переподготовку и повышение квалификации, расходы на получение которых, со временем приносят ощутимую прибыль совокупному работнику.

И предприниматель, и работники могут многое потерять, если не выработают новой системы взаимоотношений. Человеческие отношения — это способы взаимодействия людей между собой на малых предприятиях в сфере услуг. С этой точки зрения человеческие отношения определяются культурой организации предприятия. Американский социолог Э. Мэйо, создавший «школу человеческих отношений», пришел к интересным выводам, характеризующим зависимость производительности труда от отношений между членами коллектива. Общение - обмен информацией между людьми. Разговаривая и слушая друг друга, руководитель и наёмные работники не только делятся важной информацией, связанной с их работой, но также строят межличностные схемы взаимодействия. Эффективное деловое общение должно быть чётким и свободным от коварства и амбиций. В то же время оно подразумевает вежливость и взаимное уважение, которые помогают коммуникативным связям оставаться открытыми и эффективными.

Термин «коммуникация» происходит от латинского слова communicatio - «делаю общим», «связываюсь» (117). До сих пор не существует универсального определения этого термина. Так, F. Dance и С. Larsen насчитали более 126-ти определений коммуникации. По их мнению, все определения рассматривают коммуникацию как «процесс взаимодействия» или «все процессы, посредством которых люди влияют друг на друга». В одном исследовании (80. С. 271) говорится, что 90 % людей, которые довольны общением между ними и их начальством, вполне удовлетворены своей работой. Но очень важна другая сторона в процессе оказания услуги — стиль общения с клиентом определяется именно наёмными работниками. Важнейшим источником впечатлений о деятельности предприятия для

“ клиентов становятся моменты общения с ними персонала. Взаимоотношения

предприятия с потребителями — ключевые моменты процесса производства и потребления услуг, из которых складывается культура обслуживания.

Культура обслуживания - это, прежде всего высокая личная культура работников сервиса, это всесторонняя забота о клиенте. Как указывает Б. Карлофф (59), в сфере сервиса конкуренция ограничивается рамками организации высокого качества обслуживания населения. В сфере услуг, говоря о качестве услуги и обслуживания, подразумевают культуру обслуживания и удовлетворённость клиента. Услуга не может быть высококачественной, если не обеспечен соответствующий уровень

- обслуживания потребителя. Общение с клиентами может принимать

V^і

различные формы - от короткой встречи, обозначающей общие направления работы, до длительного обслуживания. В деятельности предприятий обслуживания, например, парикмахерских салонов между клиентом и мастером происходит прямое личное общение. Клиент визуально наблюдает за предоставлением услуг. На основе поведения сотрудников клиент может сделать выводы о качестве услуг. Наибольшую неприязнь у клиентов вызывают не неопрятная одежда или курение, а то, что их постоянно перебивают, задают неуместные вопросы и говорят неправду (Приложение 4). Такое общение требует качественной подготовки персонала, приобретение сотрудниками предприятия сервиса межличностных коммуникативных умений, что будет способствовать повышению вероятности положительного результата. Следовательно, третьим условием формирования человеческого фактора выступает условие развития коммуникативных навыков работников.

Итак, считаем, что деятельность предприятий в сфере услуг будет осуществляться более эффективно с позиций влияния человеческого фактора, если будут сформированы следующие условия:

• управление человеческими ресурсами предприятия (философия компании в отношении сотрудников);

*

• вложение в «человеческий капитал» персонала (обучение, переподготовка и повышение квалификации кадров);

• развитие коммуникативных умений персонала (культура предприятия - взаимоотношения работников с клиентами и психологический климат внутри коллектива).

Рисунок 2.2.1 показывает, что наиболее перспективной областью формирования человеческого фактора является область использования всех трёх условий.

Рис. 2.2.1. Условия формирования человеческого фактора

Приведенные условия формирования человеческого фактора можно разделить на условия формирования совокупного работника предприятия до прихода на предприятие и условия формирования на предприятии в процессе совместной деятельности. Подробная схема условий формирования человеческого фактора в форме совокупного работника предприятия представлена на рисунке 2.2.2. Данная схема позволяет оценить степень использования потенциальных возможностей как отдельно взятого работника,

Мр так и совокупного работника предприятия, обеспечивая на практике учёт

влияния человеческого фактора на эффективность предприятий сферы услуг.

Рис. 2.2.2. Условия формирования человеческого фактора в форме совокупного работника предприятия

Поступая на работу, человек активно включается в систему -Й’ профессиональных и социально-психологических отношений конкретного

предприятия сферы услуг, усваивает новые для него социальные роли, нормы, согласовывает свою деятельность с целями и задачами предприятия, тем самым, подчиняя свое поведение служебным предписаниям данного предприятия. Однако при поступлении на работу человек имеет уже определенные цели и ценностные ориентации поведения, в соответствии с которыми формирует свои требования к предприятию, а оно исходя, из своих

целей и задач, предъявляет свои требования к работнику.

В процессе трудовой деятельности не последнее место занимает ф личностный потенциал работника. Это совокупность черт и качеств работника,

которые формируют определенный тип поведения - уверенность в себе,

общительность, способность к самоутверждению, уравновешенность, объективность и т.д. Наряду с перечисленными характеристиками важное место занимают знания, умения, навыки, образование и опыт. Профессиональная подготовка работников осуществляется в системе, позволяющей специалисту прежде всего приобрести знания, необходимые для предстоящего выполнения услуг. Приобретенные знания используются для формирования умения. Умение рассматривается как процесс эффективной организации временных связей на основе ранее полученных знаний. Приобретаемые человеком умения не только определяют качество его трудовой деятельности, обогащают опыт, но и становятся качествами личности, умелостью (14). Умения отличаются от знаний тем, что всегда связаны с практикой. Профессиональное умение в процессе своего формирования проходит ряд этапов, представленных в таблице 2.1.1 (91).

Таблица 2.1.1

Этапы формирования умений

Приобретаемые человеком профессиональные умения не только определяют качество его трудовой деятельности, обогащают опыт, но и становятся качествами личности, умелостью. Закрепление умений в навык - сложный процесс, требующий времени и условий. Навык - это закрепленное упражнением умение квалифицированно выполнять определенное профессиональное действие в установленную единицу времени. Навыков много и они настолько разнообразны, что ни одна из существующих классификаций не сможет их охватить. Навыки различают: по степени общности - родственные умения переходят в навыки раньше, чем отдаленные; по прочности — чем прочнее усвоен навык, тем легче воспринимаются движения, сходные с ним, и труднее - отдаленные; по сложности - чем больший комплекс раздражителей участвует в формировании навыка, тем он сложнее. Однако сложность нужно рассматривать не как сумму простых навыков, а как самостоятельно организованную систему, имеющую это свойство в своей основе. Профессионально-производственные навыки, приобретенные в процессе трудовой деятельности, формируются поэтапно. К ним относятся способы труда, которые исполнитель избрал для достижения поставленной цели. Возникая как результат синтеза многих знаний и умений, такой навык формируется постепенно.

В системе отбора персонала предприятий сферы услуг важную роль играет деловая оценка человеческого фактора, устанавливающая соответствие качественных характеристик персонала требованиям рабочего места и должности. Оценка помогает определить работников, требующих большой подготовки, и результаты программ переподготовки кадров. Она способствует установлению и укреплению деловых отношений между подчиненными и руководителями через обсуждение результатов оценки, а также побуждает руководителей оказать необходимую помощь, так как в процессе труда все работники предприятия сферы услуг должны использоваться с наибольшей эффективностью (с учетом специальности, профессии, образования, личностных качеств и способностей к труду).

На современном этапе эффективность деятельности предприятия сферы услуг зависит от удовлетворённости клиентом оказываемыми услугами. Поэтому, выделенные условия формирования человеческого фактора ориентированы на профессиональное и качественное обслуживание клиентов,

’ что так необходимо для повышения конкурентоспособности и эффективной

деятельности малых предприятий в сфере услуг. Для реализации условий формирования человеческого фактора предложены мероприятия, которые были внедрены на малых предприятиях бытового обслуживания в Магнитогорске и привели к росту эффективности деятельности данных предприятий, на примере парикмахерских салонов.

Разработанные мероприятия по реализации каждого условия формирования человеческого фактора были внедрены по отдельности в деятельность парикмахерских салонов «Фигаро», «Для тебя» и «Лориэн», так как необходимо было подтвердить, что каждое отдельное условие имеет свою значимость в повышении эффективности деятельности малых предприятий. В парикмахерском салоне «Афродита» реализовывались мероприятия по реализации условий формирования человеческого фактора в комплексе. В пятом салоне «Тина» деятельность велась в обычном режиме, но ориентировалась на качество оказанных услуг и культуру обслуживания.

В парикмахерском салоне «Фигаро» были внедрены мероприятия, обеспечивающие эффективное управление человеческими ресурсами. Данное условие связано с личностным фактором руководителя. Проблема руководства малым предприятием актуальна особенно сегодня, в условиях появления

.ч новых конкурирующих компаний. Успешная профессиональная деятельность

ж

предпринимателя малого бизнеса рассматривается в отношении его к потребностям клиента, целям предприятия, а также установкам и мотивации персонала. Считаем, что руководитель должен делать всё возможное, чтобы его работники добивались высоких результатов. Ведь именно от их высокого мастерства и зависит будущее предприятия. Как правило, сам предприниматель остается в тени, так как потребители общаются с профессионалами своего дела. И во многом их профессионализм зависит от руководителя.

Для успешного руководства малым предприятием сферы бытовых услуг «Фигаро» необходимо было создать коллектив высокопроизводительных и

” любящих своё дело работников, преданных делу, работающих с энтузиазмом.

Поэтому в салоне «Фигаро» основной задачей руководителя стало создание такого климата, в котором сотрудники могут высказывать открыто своё мнение, к которому будет прислушиваться руководитель. Такого подхода можно добиться, когда создаётся команда, в которой каждый работник чувствует себя сопредпринимателем. В процессе создания такого климата опирались на важные принципы, разработанные Джимом Коллинзом (61):

• руководство осуществляется при помощи вопросов, а не ответов;

• обсуждаются ошибки, а не обвиняются работники;

• при неудачах руководитель «смотрит в зеркало, а при удачах в окно».

.♦ Поэтому созданная команда предприятия собиралась на общие собрания

для обсуждения актуальных вопросов. Например, на основании проведённых маркетинговых исследований, стало очевидным, что рыночная доля парикмахерского салона «Фигаро» в процентах к общей ёмкости рынка может стать ниже в связи с появлением новых салонов в Орджоникидзевском районе Магнитогорска. Возник вопрос: «Как привлечь и удержать потребителей?», было решено, что руководитель предприятия не должен идти с готовым ответом к своим работникам. Для этого были разработаны предварительно вопросы, которые привели к дебатам, ведь именно в дискуссиях рождаются новые идеи. Например, в результате «мозгового штурма» сотрудниками было принято решение расширить ассортимент предлагаемых услуг (ввести новою услугу - пирсинг) с целью привлечения новых клиентов из среды молодёжи. В результате молодые люди, довольные оказанием новой услуги, стали пользоваться и услугами парикмахеров этого же салона. Также одним из удачных оказалось предложение по введению совершенно нового вида продукции «Vivasan», которая не использовалась в конкурирующих салонах.

Признание членов коллектива полноправными участниками развития предприятия выдвигает на передний план, наряду с их жизненными потребностями, также потребности в творческой деятельности, участии в управлении. Создание команды является одной из главных задач управления человеческими ресурсами. Работа в команде требует от всех участников умения подчинять и согласовывать личные цели с коллективными и наличия руководителя, обеспечивающего интересы, лояльность и активное участие всех членов команды в творческой деятельности. С этих позиций человеческий фактор характеризуется показателями отношения к труду, инициативы, предприимчивости, ценностей, способов поведения в различных ситуациях.

Взяв за основу сравнение затрат и результатов, было решено внедрить следующую программу повышения заинтересованности - побудить работников организовать на предприятии бригады качества и дать им возможность убедиться в том, что существует непосредственная связь между их усилиями и работой самого руководителя по контролю за качеством. В ходе реорганизации командам удалось на 10 % увеличить количество обслуженных клиентов. Проявились и некоторые недостатки, свойственные бригадам — возникли конфликты, связанные с двойным подчинением. Они были нейтрализованы после проведения тренинга по психологическим расстановкам в команде; работникам приходилось задерживаться для совместных обсуждений возникающих проблем, но зато улучшилась атмосфера на рабочих местах. В каждой команде был выбран наставник — опытный работник, который стал проводником между управляющим и персоналом. Это мастер, который обладает глубоким знанием дела и пользуется авторитетом среди коллег, это своего рода осуществление шефства над более молодыми сотрудниками. Внедрение программы наставничества оказалось эффективным: управляющая меньше стала тратить собственного времени на каждого работника, а «наставники» получили дополнительные 5 % к оплате труда. Эффективным оказалось командное деление - распределение персонала в бригады, действующие на временной основе, призваны решать общие проблемы предприятия. Бригады придают предприятию большую гибкость и способность реагировать на изменения. Они стимулируют работников к творческой деятельности, развивают стратегическое мышление, облегчают

“ координацию различных функций. Проведенная работа над созданием такой

атмосферы позволила работникам ощутить связь между своим ежедневным трудом и местом предприятия на рынке услуг.

В результате внедрённых мероприятий удалось связать руководство с такими действиями, как побуждение служащих работать лучше, чем предусмотрено, создать структуру, в которой были чётко очерчены задачи и функции работников, установить прямую связь между вознаграждением и достижением цели, а также сформировать желание работников брать на себя дела, не приносящие им определённой выгоды, внушая им уверенность, в том, что они способны претворять замыслы в жизнь. Такой подход в руководстве s можно назвать преобразующим, и в нём обязательно присутствуют такие

черты, как харизма, индивидуальный подход и интеллектуальная стимуляция. После проведения работы в салоне «Фигаро» работники убеждены, что они представляют ценность для предприятия, вносят свой вклад в достижение целей, а также чувствуют, что руководству не безразличны их потребности и

проблемы.

В салоне «Для тебя» рассматривали эффективность второго условия - вложение в «человеческий капитал» персонала. Формирование данного условия в процессе реализации человеческого фактора предусматривала

работу в следующих направлениях.

V

Образовательный процесс занимает важнейшее место в подготовке кадров для сферы услуг. Повышение качества обслуживания в сфере услуг напрямую связано с качеством образования совокупного работника, как самого предпринимателя, так и персонала предприятия. Структуры бытового обслуживания населения остро нуждаются в высококвалифицированном персонале, способном нестандартно, творчески и критически мыслить, поскольку именно критическое мышление лежит в основе способности адаптироваться к меняющемся условиям.

Именно от знаний, образованности, умения быстро ориентироваться в постоянно меняющейся обстановке, от личной ответственности и

’ сознательности персонала зависит не только эффективность деятельности

каждого работника, но и возможность совершенствования деятельности предприятия сферы услуг. Укрепление человеческого потенциала, инвестиции в работников, развитие их знаний и способностей способствует эффективному влиянию человеческого фактора, увеличению доходов совокупного работника. Но, в реальных условиях процесса идет «рассогласование» полученных в учебных заведениях знаний и знаний, полученных в процессе практической деятельности, что приводит к падению активности и самостоятельности в трудовой деятельности, к падению потребности в творчестве, карьерном росте, и, как следствие, к нежеланию заниматься профессиональным самосовершенствованием. Профессиональная направленность работника определяет отношение к его трудовой деятельности и к себе и выступает в качестве лично ориентированного побудителя его деятельности. Движущей силой к активной профессиональной деятельности является противоречие между желаемым (стать мастером высшего класса) и действительным (а насколько я готов к этому?). На вопрос, в каких областях сотрудники хотели бы повысить свою квалификацию (см. приложение 6) 73 % респондентов ответили, что желают повысить квалификацию, 52 % — научиться общаться с клиентом, 37 % - повысить личные коммуникативные способности, включающие уверенность в себе, умение убеждать и сохранять спокойствие и хорошее настроение вне зависимости от ситуаций. Малоквалифицированные мастера признают, что работа, которую они способны выполнять, не очень хорошо оплачивается. Беседы с мастерами показали, что, осознав ограничение своих возможностей из-за недостатка образования, они принимают решение вложить деньги в продолжение образования, чтобы повысить свою квалификацию и получить выше оплачиваемую работу. Достигнув более высокого уровня профессионализма, они тем самым с лихвой окупают затраты на обучение, поскольку обретают возможность больше зарабатывать.

С целью повышения эффективности профессиональной подготовки мастеров были произведены изменения, которые обеспечили не только преемственность теории и практики, но и дальнейшее профессиональное становление. Типы используемых программ обучения персонала: программа, помогающая приспособиться работникам к новой обстановке; профессиональное обучение; обучение по совершенствованию личности работников. Это, в первую очередь проведение обучающих семинаров и курсов повышения квалификации как самого руководителя, так и мастеров (семинары - получение сертификатов, курсы повышения квалификации - получение специализации — модельер). В процессе проведения семинаров акцентировалось внимание руководителей на новых принципах и приёмах руководства, а наёмных работников на ведущих идеях парикмахерского искусства, имеющих непосредственный выход в практику. В ходе экспериментальной работы были апробированы различные технологии проведения учебных семинаров, например, бинарные семинары с отработкой и сдачей экзаменов. Бинарные семинары проводились в начале каждого сезона, концентрируя внимание на новых веяниях моды. Семинары проводили мастера-класс, работающие, как правило, в студии и предлагающие новые технологии стрижек, окраски, маникюра. На семинарах менялся сценарий проведения. Первый мастер излагал проблемы, которые решаются в рассматриваемой технологии выполнения услуги, высказывал свои мысли по поводу решения возникающих проблем. Второй мастер слушал и по окончании выступления задавал свои вопросы или высказывал дополнения, возражения, или излагал свою точку зрения. В ходе проведения такого семинара мастера также выступали, задавали вопросы, высказывали дополнения или возражения. По отзывам мастеров, проведение бинарных семинаров позволило им увидеть связь между уже имеющимися у них профессиональными знаниями и новыми веяниями моды, по-новому взглянуть на знания как нужные, необходимые для их практической деятельности, систематизировать, обобщить и углубить профессиональные знания.

В дополнение к вышеуказанным мероприятиям руководитель отправлял каждый год по два мастера для обучения в академию парикмахерского

искусства «Долорес» за счёт предприятия. В качестве мотивации было вынесено предложение мастерам, закончившим академию, увеличить стоимость услуг в прейскуранте до 40 %, что дало право клиентам получить услугу, соответствующую уровню класс-мастера. Результаты внедрения данных мероприятий показали, что, инвестируя в «человеческий капитал» работников, совершенствуется профессиональная деятельность совокупного работника в сфере обслуживания.

Следующее условие, которое реализовывалось в салоне «Лориэн» — развитие коммуникативных умений персонала в человеческих отношениях, позволило повысить общую культуру обслуживания, организационную культуру предприятия. Необходимым элементом успеха в борьбе с конкурентами являются не только качественно оказанные услуги, но и профессиональное обслуживание. Взаимоотношения людей между собой, такие как манера держаться, проявление уважения, профессиональный жаргон — ключевой аспект сферы услуг, поэтому организационная культура не менее важна, чем организационная структура (60. С. 30). Создание культуры, в центре которой находился бы потребитель, является одной из главных задач предприятия сферы услуг. Особое значение для эффективной деятельности предприятий в сфере услуг являются коммуникации в человеческих отношениях персонала между собой и с клиентами, что оказывает позитивное воздействие на весь процесс деятельности предприятия. Основными показателями сформированности коммуникативных навыков являются умение управлять эмоциями, интеллектуальная активность, волевое усилие и успешность в общении.

Предприятиям сферы услуг необходимо готовить коммуникабельных сотрудников. Поэтому были разработаны сценарии, содержащие набор ответов и действий в наиболее распространённых ситуациях, которые периодически дорабатывались и дополнялись, чтобы клиент не мог почувствовать обезличенность работы с ним. Очень важны в общении невербальные контакты (жесты, позы тела, выражение лица, взгляд, темп речи, тон голоса,

дистанция между собеседниками), поэтому в процессе практических занятий отрабатывались и эти параметры. То есть эффективность коммуникативных умений определялась соответствием слов и действий. В связи с этим разработаны коммуникативные стратегии, которые основывались на принципах действия сотрудников в сложных ситуациях, предложенных А.И. Ковалёвым и В.А. Ковалёвым (60. С. 113-114). Сущность их сводится к следующему: всегда оставаться спокойными, дать выход злости клиента, внимательно выслушивать клиента, обобщить пожелания клиента, не оправдываться и не обвинять других, чётко уяснить пожелания клиента, если решение найдено, то действовать быстро. Для этого проводились тренинги по развитию личности работников, включающие такие вопросы как умение управлять эмоциями, умение выслушивать, демонстрировать интерес, умение извиняться и убеждать клиента, умение брать ответственность на себя и проявлять инициативу, умение предлагать альтернативные решения. Данные мероприятия были разработаны на основании опроса сотрудников с целью выявления трудностей в общении с клиентами, а также опроса клиентов для изучения действий и поведения персонала.

Чем большими знаниями, опытом и финансами будут обладать клиенты, тем профессиональней должен быть персонал. Необходимо, чтобы персонал был хорошо обученным, готовым создать приятную атмосферу. Поведение персонала и его способность общаться с клиентами — показатели качества обслуживания предприятия сервиса. Обслуживание даёт представление обо всей выполняемой работе. Ведь известно, что плохое обслуживание может испортить самую первоклассную работу. Вот почему считаем качественное обслуживание важнейшим составляющим эффективной деятельности предприятия. Существует непреложная истина - обычно люди помнят о плохом обслуживании, а не о некачественно выполненной услуге. Проведённые исследования на предприятиях бытового обслуживания Магнитогорска показывают, что восприятие клиента обычно является суммой двух элементов; качества выполнения работы и качества обслуживания. Если

предлагается отличное качество работы, но обслуживание окажется недостаточно высокого уровня, 70 % клиентов отрицательно оценивают салон. Если же качество услуги не очень хорошее, а обслуживание оказывается отличным, в 80 % случаев салон получает положительную оценку (см. приложение 4). Следовательно, было обращено серьёзное внимание на обслуживание, которое повышает ценность полученных услуг. Всякий жест, всякое движение или слово мастера влияет на его экономические показатели. Культура обслуживания - реальный источник прибыли, и его нельзя считать пустой тратой сил.

Результаты внедрения мероприятий по реализации условий формирования человеческого фактора показали, что каждое условие «работает» на эффективность деятельности предприятий бытового обслуживания, то есть является необходимым, но ни одно из них не обеспечивает достаточного уровня формирования человеческого фактора. Исходя из этого, интерес представляют результаты работы в парикмахерском салоне «Афродита», в котором проверялась действенность всех условий формирования человеческого фактора и их влияние на эффективность деятельности предприятия сферы бытового обслуживания.

Перед руководителем парикмахерского салона «Афродита» была поставлена цель изменить некоторые элементы внутренней жизни предприятия. Во-первых, было решено, что необходимо больше прислушиваться к мнению работников, так как развитие внутренних взаимоотношений предприятия не поспевало за другими изменениями, вызванными его ростом. Несмотря на то, что услуги салона «Афродита» оказывались с каждым годом всё более качественными, было решено, что объём оказанных услуг всё же в первую очередь зависит от качества обслуживания, которое необходимо удержать на уровне, улучшив стиль отношений в салоне. Во-вторых, было решено некоторые функции управления передать в руки администраторов, а для всего обслуживающего персонала улучшить условия работы. Поэтому была введена командная работа - работники салона совместно обсуждали наиболее серьёзные проблемы, с которыми сталкиваются и предлагали свои ответы. Наиболее острой оказалась проблема в определении целей салона. Персонал чувствовал себя скованным между администраторами, которые стремились к тому, чтобы предприятие приобретало более деловой характер, и руководителем-собственником, желавшим, чтобы предприятие служило рычагом для социальных изменений. Администраторы разработали стратегию развития «Афродиты», которая показалась предпринимателю слишком деловой, слишком нацеленной на прибыль и недостаточно отвечающей социальным нуждам общества, она же хотела создать более творческую атмосферу. В конце концов, стратегия развития получила свою социальную направленность, но и предприятие стало более деловым. Теперь у предприятия есть чётко сформулированные цели — производить услуги наивысшего качества, демонстрировать социальную значимость и ответственность и оставаться экономически жизнеспособным, обеспечивая при этом высокую культуру обслуживания и умеренные цены. В итоге высокое качество услуг и обслуживания стало стандартом салона.

В процессе своей работы руководитель салона пришла к выводу, что если позаботиться о сотрудниках, то они в свою очередь позаботятся о клиентах, что сказалось на увеличении числа клиентов и получении дополнительной прибыли. Для этого проводились курсы повышения квалификации и курсы по мотивации, целью которых было сориентировать служащих на повышение качества обслуживания и создание доверия. Периодическое проведение таких курсов позволило работникам держаться в ногу со временем и знать последние достижения моды. Когда руководитель убеждалась, что сотрудники выполняют стандарты, ориентированные на цели предприятия, уделяют большое внимание клиентам, то вознаграждала сотрудников. Вознаграждение не всегда было денежным: это и похвала в присутствии коллег, и записка с выражением благодарности, написанная от руки руководителем, и специальный ланч по случаю успешной работы с трудным клиентом. Подобные мелочи создали дух товарищества и показали, насколько серьёзно руководитель предприятия относится к реализации стратегии по работе с клиентами.

Для того, чтобы выработать стратегию в конкурентной борьбе за более высокое качество обслуживания и удовлетворённость клиента, предпринимателем совместно с работниками салона (используя командную технологию сотрудничества) был проведён «мозговой штурм» по разработке творческих методов, которые позволяли бы повысить конкурентоспособность предприятия. Мастера поразили новизной своих предложений о том, какие дополнительные услуги можно использовать. Благодаря этой прогрессивной форме сделаны выводы о целесообразности введения дополнительного зала для удовлетворения потребностей более обеспеченных жителей района. Соответствие более высокому классу парикмахерского салона «Афродита» позволило установить более высокие цены на услуги в специализированном зале для обслуживания vip-клиентов. Было выявлено, что для клиентов с высоким уровнем доходов важными является не только качественное (профессиональное) обслуживание, но и культура обслуживания (вежливость, обходительность, умение выслушать), а также инновационные внедрения (дизайн помещения, новейшее оборудование и инструменты). В итоге зал для обслуживания vip-клиентов оказался очень рентабельным. Разная квалификация мастеров плюс разные цены за обслуживание способствовали расширению салона и привлечению населения с доходами выше среднего.

В парикмахерском салоне «Афродита» каждый специалист, начиная с 2000 года, ежегодно готовит справку, включающую элементы самоанализа и предложения по дальнейшему профессиональному развитию:

• самооценка профессиональных знаний и умений;

• интересы и способности, влияющие на профессионализм;

• оценка результатов своей деятельности (сильные и слабые стороны);

• пути изменения своего поведения;

• перспективы работы в салоне;

• анализ возникших конфликтных ситуаций с клиентами;

• предложения по направленности, методам и срокам обучения.

Система выполняет следующие функции - увеличивает отдачу труда работников (мотивационная функция) и повышает стремление сотрудников работать постоянно на конкретном предприятии (стабилизирующая функция).

В качестве мероприятий по повышению качества обслуживания были рассмотрены возможность приобретения нового импортного оборудования и принадлежностей, позволяющих повысить качество обслуживания услуг, повышение квалификации персонала и подбор квалифицированных специалистов для оказания новых видов услуг, проведение семинаров и тренингов по совершенствованию личностных качеств сотрудников, по повышению уровня коммуникабельности. В качестве мероприятий по повышению объема оказываемых услуг рассматривались предоставление услуг по безналичному расчету (карточки ОАО «ММК»), карточки постоянного посетителя (накопительная скидка 5-15 %), скидки детям и пенсионерам. Мероприятия проводились также с учётом улучшения коммуникаций с клиентами предприятия сервиса.

После окончания экспериментальной работы на предприятиях бытового обслуживания Магнитогорска определилось влияние каждого из выделенных условий формирования человеческого фактора на эффективность деятельности предприятий — каждое отдельное условие показало свою значимость, хотя она оказалась незначительной. Так, по окончании эксперимента персонал салона «Фигаро» пожелал работать только под руководством этого предпринимателя, хотя при этом уровень профессиональных и коммуникативных умений был ниже, чем в других салонах. В салоне «Для тебя» профессиональные знания и умения персонала соответствовали высокому классу мастерства, но сами мастера-профессионалы были не довольны руководством предпринимателя, как им казалось, из-за высоких требований, предъявляемых к ним. В третьем салоне «Лориэн» мастера показали более высокий уровень коммуникативных навыков, хотя большая половина персонала признавала необходимость повышения своего профессионализма. В салоне «Тина» мастера показали

средний уровень качества обслуживания клиента, при этом более сорока процентов мастеров ощущали некоторые проблемы в общении с клиентами. В парикмахерском салоне «Афродите» отмечен высокий уровень не только качества оказания парикмахерских услуг, но и качества обслуживания, так как условия формирования человеческого фактора реализовывались в комплексе. Следует отменить, что с точки зрения проведённых мероприятий в парикмахерских салонах необходимо рассматривать руководство человеческими ресурсами как главный резерв повышения эффективности деятельности предприятия сферы услуг, инвестиции в человеческий капитал - как самые выгодные инвестиции предприятия, а развитие коммуникативных навыков как усиление воздействия данных позиций.