3.1. Оценка влияния человеческого фактора на эффективность деятельности предприятий сферы услуг

Человеческий фактор - понятие достаточно ёмкое, широкое и даже философско-социальное, так как нет такого аспекта человеческого существования, которое бы в принципе не попадало под это определение.

* Однако необходимо выделить наиболее конкретное и существенное в

человеческом факторе с точки зрения его результативности в сфере услуг и его экономической отдачи. То есть те аспекты этого понятия, которые роднят его в целом с категорией «эффективность». Применяя свои профессиональные способности в процессе оказания услуги, человек (индивид) постоянно ориентируется на оптимальный баланс между затратами и их компенсацией. Экономическое поведение совокупного работника характеризуется понятием эффективность. Следовательно, предлагаем рассмотреть влияние человеческого фактора на эффективность деятельности предприятий сферы услуг (на примере бытового обслуживания) через реализацию условий его формирования.

Современный Экономический словарь трактует понятие эффективности как «относительный эффект, результативность процесса, определяемые как отношение эффекта, результата к затратам, обеспечившим его получение» (99. С. 471), Эффективность - растущая конкурентоспособность в результате повышения производительности и качества производства, а также улучшения человеческих отношений (110. С. 279). Современная трактовка человека и экономических аспектов его деятельности раздвигает представления об

Й. эффективности. Как экономическое понятие «человеческий фактор» включает

в себя экономический аспект всех свойств и видов деятельности человека. То

есть основа понятия «эффективность» изначально заложена в человеческой природе, в самой основе человеческого фактора как экономической категории (77. С. 13). Автор считает, что эффективность предприятий сферы услуг — это увеличивающаяся конкурентоспособность в результате улучшения руководства человеческими ресурсами, вложений в «человеческий капитал» персонала и развития коммуникативных навыков совокупного работника предприятия сферы услуг.

Степень опережения роста эффекта над издержками производства по человеческому фактору заметно выше, чем по материально-вещественным условиям производства. Это одна из главных особенностей постиндустриальной экономики, основанной на знании. Вложения в работника становятся более эффективными, чем инвестиции в производственные фонды. Причём эффект от вложений в человека не ограничивается одним производственным циклом, а распространяется на неограниченный период, передаваясь из поколения в поколение.

Цель деятельности предприятий сферы услуг — это оказание услуг населению. Конечной целью предприятия сферы услуг, как и любого другого предприятия малого бизнеса, является извлечение прибыли, поэтому предприниматели стремятся добиться высокой эффективности деятельности предприятий. Недостаточный учёт влияния человеческого фактора снижает эффективность деятельности предприятий сферы услуг. Цель данного раздела работы - оценить влияние человеческого фактора на эффективность деятельности предприятий бытового обслуживания (на примере парикмахерских салонов). Для оценки влияния человеческого фактора на эффективность деятельности предприятия сферы услуг предлагаем разработанную методику оценки влияния человеческого фактора на деятельность предприятий сферы услуг. Под методикой понимаем совокупность аналитических способов и правил оценки эффективной деятельности предприятий сферы услуг.

При оценке деятельности предприятий бытового обслуживания использовался традиционный метод - метод сравнения, предусматривающий сопоставление отчётных показателей с такими же показателями за предшествующий период для определения эффективности деятельности предприятий бытового обслуживания, на примере парикмахерских салонов, причём деятельность рассматриваемых предприятий сравнивалась в динамике.

Основными задачами методики оценки влияния человеческого фактора на деятельность предприятий сферы услуг являются: изучение исходного состояния функционирования предприятий; учёт условий формирования человеческого фактора и оценка этой инновации; разработка мероприятий по внедрению условий формирования человеческого фактора на предприятиях сферы услуг.

Для решения поставленных задач был проведен анализ деятельности предприятий бытового обслуживания по следующим направлениям:

• оценка рыночной доли конкретного предприятия;

• анализ конкурентоспособности услуг и предприятия в целом;

• оценка качества услуг, предоставляемых сервисными предприятиями;

• анализ деятельности руководителей малых предприятий;

• анализ уровня квалификации персонала;

• анализ культуры обслуживания клиентов;

• оценка эффективности инвестиций в человеческие ресурсы.

Для анализа и оценки эффективности деятельности предприятий сферы услуг были использованы следующие источники информации:

• статистическая отчётность предприятий за четыре года (2000-2003 гг.);

• результаты анкетирования и опросов предпринимателей, персонала предприятий и клиентов;

• результаты маркетинговых исследований;

• планы предприятий по повышению качества услуг и расчёт экономического эффекта от внедрения этих мероприятий.

Для того чтобы оценить качество услуг и качество обслуживания, необходимо проанализировать показатели деятельности, к которым относятся:

• количество видов услуг;

• показатель прироста выручки;

• численность персонала на предприятиях бытового обслуживания;

• удельный вес мастеров высшего класса;

• количество посещений клиентов;

• количество инвестиций в обучение персонала.

Приведенные показатели оценки работы предприятий позволяют на их основе выделить критерии качества услуг:

• критерий оценки качества исполнения услуги и обслуживания;

• критерий неудовлетворительности качеством за счет количества жалоб;

• удельный вес одобрительных оценок клиентов.

Для оценки уровня бытового обслуживания населения каждый показатель может использоваться отдельно, но для объективной оценки применение показателей должно быть комплексным, ведь оценка услуг зависит от уровня качества оказанных услуг и взаимоотношений с потребителем.

Добиться эффективности влияния человеческого фактора на деятельность предприятий сферы услуг возможно через реализацию условий формирования данного фактора.

Таким образом, эффективность влияния человеческого фактора можно представить в виде следующей математической модели:

ч

Эдчф К Эуцр "(■ К э_ичк + JC э

где Кэ_вЧф - коэффициент эффективности влияния человеческого фактора на деятельность предприятий сферы услуг;

Кэ_учр - коэффициент эффективности управления человеческими ресурсами предприятия;

Кэ_ичк - коэффициент эффективности инвестиций в «человеческий капитал» персонала предприятия;

Кэ_ркц - коэффициент эффективности развития коммуникативных навыков

«г

персонала предприятия.

Оценка эффективности управления человеческими ресурсами основывается на динамике следующих показателей: Кэ_учр=К_пп/К_т

- коэффициент постоянства персонала (К_{п п}): К„._п = Ч_пп/ Ч_срсп, >

где : Ч„_с—количество работников, проработавших в течение года;

Череп-среднесписочная численность персонала

- коэффициент текучести кадров (R'j: К,_п - Ч_ув. / Ч_срсп,

где Ч_ув - количество уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины в течение анализируемого периода.

ж"

Следовательно, Кэ_учр — Ч_пп/Ч_ув.

Чем выше этот показатель, тем эффективнее применяемые на предприятии методы управления. Об эффективности управления предприятием также свидетельствуют увеличение объёма реализации услуг за счёт более эффективного использования человеческих ресурсов и увеличение прибыли.

Оценку эффективности инвестиций в человеческий капитал возможно произвести через производительность труда - это показатель, определяющий эффективность труда в процессе оказания услуг. Резервами роста производительности труда можно считать повышение уровня квалификации работников. Поэтому для увеличения объёма оказанных услуг рассмотрели

взаимосвязь прироста выручки предприятий бытовых услуг и размер инвестиций в повышение квалификации, оценив тем самым эффективность инвестиций в человеческий капитал предприятия как отношение прироста общей выручки (л В)) полученной в результате дополнительных инвестиций к общей сумме инвестиций (И):

К ^эичк — лВ / И

чки»

где л В — прирост общей выручки за год,

И - вложения в «человеческий капитал», в обучение и повышение

квалификации персонала предприятия.

Поскольку результат труда предпринимателей, в конечном счете, состоит

в повышении прибыльности предприятий сферы услуг, то эффективность инвестиций в «человеческий капитал» персонала можно подтвердить другим показателем — уровнем результативности труда мастеров (R_TM), который рассчитывается через соотношение численности мастеров и производительности их обслуживания по формуле:

R™ = 40$: (У₂/Ч₂: 4OJ,

где У і — количество оказанных услуг в первом салоне, У₂ - во втором салоне;

Чі~ численность мастеров в первом салоне, Ч₂ - во втором салоне;

ЧО{- численность мастеров, имеющих высшее образование или

профессиональную высшую квалификацию в первом салоне,

ЧО₂ - численность мастеров, имеющих высшее образование или

профессиональную высшую квалификацию во втором салоне.

Экономический эффект от повышения качества услуг достигается в результате установления более высокой цены на услугу. При реализации услуг повышенного качества, как правило, возрастает их себестоимость за счёт применения более качественных и дорогостоящих материалов, закупки нового современного оборудования, инструментов, установления более высокой оплаты труда за услуги повышенного качества.

объём реализации услуг и прибыль от реализации услуг определяется прямым счётом на основе разницы в цене услуг повышенного качества с ценой услуг более низкого качества:

где Q_K - количество услуг повышенного качества, реализованных за анализируемый период;

Ц_к - возможная цена за услугу повышенного качества;

К_о~ обычная цена услуги, причём Ц_к > К_о.

Оценку эффективности развития коммуникативных навыков персонала предприятия можно произвести через конкурентоспособность предприятия. Под конкурентоспособностью предприятия в данном случае понимается относительная характеристика, выражающая отличия данного предприятия от конкурентов по степени удовлетворённости клиента оказанными услугами и по эффективности его деятельности.

Чем выше занимаемая доля рынка, тем сильнее позиция предприятия на рынке и, соответственно, выше конкурентоспособность. Необходимо измерить индекс удовлетворённости клиента, который выражает коммуникативную деятельность компании, направленную на удовлетворение потребностей потребителя. Поэтому эффективность развития коммуникативных умений на предприятиях сферы услуг считаем возможным оценить через комплексный коэффициент развития коммуникативных навыков персонала предприятия - показатель, отражающий коммуникативную деятельность предприятия, направленную на удовлетворение потребностей клиента (определение требований и ожиданий клиентов, управление взаимодействиями с клиентами, стандарты культуры обслуживания клиентов, оценка и сравнение ожиданий и удовлетворённости потребителей):

К э _ркн = К _ук;

Процедура оценивания производится в несколько этапов.

Первый этап - выбор номенклатуры показателей, необходимых для

оценки качества коммуникативных навыков персонала, производится из характеристик, установленных посредством опроса потребителей и представленных в виде пакета их требований к уровню обслуживания (см. приложение 8).

Данный выбор осуществлялся посредством проведения опросов потребителей. Итоги опросов 150 потребителей (клиентов предприятий бытового обслуживания) выражены данными, приведенными в графе 1 табл. 3.1.1.

Второй этап - оценка значимости (весомости) выбранных показателей качества обслуживания.

Значимость выбранных показателей качества обслуживания устанавливается самими потребителями. Оценка значимости осуществляется посредством вычисления весовых коэффициентов по каждой характеристике степени развития коммуникативных навыков. Предлагаем способ ранжирования.

Определение весовых коэффициентов посредством ранжирования выбранных показателей предложен Дж. Харрингтоном (132. С. 135). На первом месте размещается наиболее значимый показатель. Показатель значимости каждой характеристики соответствует месту, занимаемому ею в полученном ранжированном ряду, и вычисляется по формуле:

где Ці - коэффициент весомости z’-ro показателя;

і - номер варианта в ранжированной последовательности.

Для этого проводились дополнительные опросы клиентов предприятий бытовых услуг с целью установления уровня значимости каждого из выявленных показателей услуги посредством выставления балльных оценок по следующей шкале: 5 баллов - исключительно важно, 4 - очень важно, 3 - довольно важно, 2 - не очень важно 1 балл - совсем не важно. Результаты опросов сводились в графы 2—7 таблиц (см. приложение 8). Далее определялись суммы баллов оценок каждого из показателей и общая сумма

баллов. Итоги сводились в графу 8 таблиц (см. приложение 8).

Рассчитывались весовые коэффициенты каждого показателя развития

коммуникативных навыков (

Коэффициенты эффективности влияния человеческого фактора (Кэ _ВЧф) для парикмахерских салонов

Для наглядности результаты влияния человеческого фактора представлены в виде графической иллюстрации (рис. 3.1.2).

* - ♦ - -Тина —■—Лориэн —й—Для тебя — -и — Фигаро —Ж—Афродита

Рис. 3.1.2. Влияние человеческого фактора на эффективность деятельности предприятий сферы услуг

Полученные коэффициенты влияния условий формирования человеческого фактора на деятельность предприятий бытовых услуг подтверждены другими дополнительными показателями и сравнительными характеристиками, которые предлагались в методике оценки эффективности деятельности предприятий сферы услуг.

Расчёты показателя уровня результативности труда мастеров салонов «Афродита» и «Тина» дал следующие результаты. В 2000 году он составил 0,89; в 2003 году - 2,59, что также свидетельствует о повышении

эффективности деятельности предприятий сферы услуг в результате влияния человеческого фактора. Это же подтверждено увеличением объёма услуг повышенного качества с ценой, соответствующей оказанным услугам (выше на 40 % от прейскуранта): с 2980 у.е. в 2002 году до 4280 у.е. в 2003 году.

Усиление позиций парикмахерского салона «Афродита» и, следовательно, его конкурентоспособности подтверждает доля рынка, которая с 2000 по 2003 год увеличилась на 5,1% (с 19,9% до 25%) в сравнении с другими предприятиями, у которых доля рынка либо сохранилась, либо уменьшилась (см. рис 3.1.3). По результатам исследований на начало 2000 года было выявлено, что в среднем парикмахерские салоны среднего уровня обслуживают около 13000 клиентов в год, а по интересующим нас предприятиям: «Фигаро» обслуживает в год 12260 клиентов, что составляет 19,2%; «Лориэн» - 11370 клиентов (17,8%); «Афродита» - 12700 клиентов (19,9%); «Для тебя» - 13550 клиентов (21,1 %); «Тина» - 14060 клиентов (22 %).

Через четыре года доли рассматриваемых салонов изменились в результате реализации условий формирования человеческого фактора на предприятиях: «Фигаро» обслуживает в год 19800 клиентов, что составляет 19,7%; «Лориэн» - 18200 клиентов (18,1 %); «Афродита» - 25120 клиентов (25%); «Для тебя» - 21600 клиентов (21,5%); «Тина» - 15770 клиентов (15,7%).

Если разделить доли рынка, между данными предприятиями, то процентное их отношение можно представить в виде рисунков до и после реализации условий. Полученные результаты свидетельствуют о перераспределении (увеличении) долей рынка в пользу предприятий сферы услуг, в которых реализовывались выделенные условия формирования человеческого фактора.

Качество обслуживания, а значит, и развитие коммуникативных навыков персонала подтверждает коэффициент освоения новых видов услуг, который увеличился в период 2000-2003 годы с 1,0 до 1,3. Необходимо отметить, что количество жалоб уменьшилось в среднем с двух-трех в месяц до одной в месяц, причём количество одобрительных отзывов за этот же период возросло в семь раз.

а) б)

Рис. 3.1.3. Доли распределения рынка между

парикмахерскими салонами до (а) и после (б) реализации условий

Таким образом, применение предложенной методики позволяет оценить влияние человеческого фактора на эффективность деятельности предприятий сферы услуг.