<<
>>

11.4. Оценка эффективности человеческих ресурсов в организации

Эффективное развитие организации в современных условиях обусловливается не только наличием человеческих ресурсов, но и достоверной оценкой их формирования и использования для достижения поставленных целей, т.е.
соизмерением ресурсов и результатов управления. В отличие от показателей использования других видов производственных ре- сурсов, измерители человеческих ресурсов отражают их количественные и качественные характеристики.

Приведем наиболее важные из них.

Показатели формирования человеческих ресурсов.

Показатель численности работников — списочный состав работников, включая всех постоянных, а также временных и совместителей.

Удельный вес работников по характеру выполнения производственных операций (основной, вспомогательный, производственный, непроизводственный, административный).

Социально-демографические показатели, отражающие состав работ-ников по полу, стажу, возрасту, образованию.

Квалификационный уровень человеческих ресурсов на основе расчета среднего квалификационного уровня работников.

Показатели использования человеческих ресурсов.

Показатели производительности труда, например объем реализации на одного сотрудника.

Объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника.

Показатель производимой продукции за час производительного труда в денежных и натуральных единицах. В последнее время стал популярным показатель добавленной стоимости за один производительный час, рассчитываемый как отношение разницы между рыночной стоимостью и издержками произведенной за период продукции к отработанным производительным часам.

Показатель числа производительных часов, затрачиваемых на производство единицы продукции. Этот показатель является более наглядным и используется предприятиями, выпускающими однородную продукцию, а также сервисными организациями.

Текучесть работников как отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднему числу занятых в течение года.

Показатель абсентизма рассчитывается как отношение рабочего времени, потерянного сотрудниками в течение периода (года), к общему балансу рабочего времени организации за этот период.

Потерянная производительность рассчитывается как произведение добавленной стоимости в час производительного труда на число потерянных часов (абсентизма) работников, показывая потери организации в виде недополученной стоимости от неявки сотрудников на рабочее место.

Коэффициент внутренней мобильности рассчитывается как отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период.

Общие издержки организации на рабочую силу за период, включая следующие составляющие:

базовую заработную плату (в том числе должностные оклады и выплаты по часовым тарифным ставкам);

переменную заработную плату (выплаты рабочим-сдельщикам, ко-миссионные, аккордную заработную плату);

все виды премиальных (включая премии по итогам года, квартала, месяца, разовые премии за выполнение отдельных заданий);

доплаты и надбавки к заработной плате;

оплату неотработанного времени;

взносы в фонд страховых пособий;

стоимость социальных льгот;

взносы в фонд социального страхования;

издержки организации на уплату государственных и местных налогов на заработную плату и занятость;

затраты на найм, пополнение и обучение персонала.

ДИздержки на одного сотрудника рассчитываются как отношение общей величины издержек на рабочую силу за период к численности сотрудников организации.

Многие организации рассчитывают этот показатель для различных категорий занятых.

Издержки на один производительный час рассчитывают как отношение общих издержек на рабочую силу к общему числу производительных часов за период.

Управление человеческими ресурсами невозможно без объективной, детальной аналитической информации, которую должен собирать и обрабатывать отдел человеческих ресурсов для оценки результативности человеческих ресурсов, эффективности их формирования и использования.

При рассмотрении сущности и содержания эффективности управления развитием человеческих ресурсов надо исходить из понимания эф-фективности человеческой деятельности.

Если ранее управление персоналом не рассматривалось как действие, приносящее прибыль, то в 70—80-х гг. XX века практически все исследования западных специалистов, особенно американских, признали прибыльность инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов. Исследователи утверждают, что сейчас отмечается более высокий эконо-мический эффект от вложений в человеческие ресурсы, чем от вложений в средства производства: 1 доллар, инвестируемый в человеческий фак-

тор, приносит от 3 до 8 долларов дохода. По оценкам Американского об-щества содействия развитию обучения, в XXI веке рост эффективности за счет .повышения квалификации работников составит 2,1%, а за счет увеличения капитала — 0,5%.

Одним из самых распространенных подходов к измерению эффективности человеческих ресурсов является концепция анализа издержек. Любые издержки могут включать затратную составляющую (потребленная часть издержек) и активную (то, что способно принести доход). При анализе человеческих ресурсов используют понятия первоначальных и восстановительных издержек.

Первоначальные издержки персонала включают затраты на поиск, приобретение и адаптацию новых работников. Это понятие аналогично понятию первоначальных издержек физического капитала.

Восстановительные издержки (издержки замещения) — это сегодняшние затраты, необходимые для повышения компетентности и мотивации работников, замены работающего сотрудника новым и т.д.

Американские ученые предложили модель индивидуальной стоимости работника, основанную на понятиях условной и реализуемой стоимости, согласно которой индивидуальная ценность работника определяется объ-емом услуг, который он предоставит, работая в данной организации.

Это определяет ожидаемую условную стоимость работника (УС). В то же вре-мя индивидуальная ценность зависит от того, останется ли работник в данной организации, чтобы реализовать здесь свой потенциал. Таким образом, условная стоимость включает весь потенциальный доход, кото-рый работник мог принести организации, если бы он всю жизнь прорабо-тал в ней. Ценность работника с учетом вероятности его работы в органи-зации в течение какого-то времени определяет ожидаемую реализуемую стоимость (PC). Таким образом, ожидаемая реализуемая стоимость со-стоит из двух элементов: ожидаемой условной стоимости и вероятности того, что работник останется работать в организации некоторое время.

В ряде ведущих зарубежных фирм затраты на человеческие ресурсы' отнесены к капитальным вложениям: в годовых плановых балансах пока-зываются общие суммы вложений в человеческие ресурсы на начало пла-нового периода, приводится объем произведенных в течение отчетного периода инвестиций; подсчитывается величина потерь вследствие уволь-нений, устаревания знаний и квалификации, выводится стоимость на ко-нец рассматриваемого периода.

369

Гпава 11. Человеческие ресурсы в системе менеджмента

Наряду с оценочными показателями экономической эффективности необходимо оценивать социальную эффективность, которая отражает социальные последствия управленческой деятельности организации, ак-

центируя внимание, например, на показателях оценки качества трудовой жизни.

Качество трудовой жизни рассматривается как уровень удовлетворения личных потребностей работников в организации. Перечень показателей качества трудовой жизни достаточно обширен: объем и содержание труда; условия труда; моральный климат в коллективе; оплата и стимулирование труда; участие в делах фирмы; отношение руководства; перспективы профессионального роста; развитие человеческих ресурсов; социальная политика и гарантии и др. Эти показатели характеризуют основные параметры уровня трудовой жизни, которые должны оцениваться на осно-ве анализа мнений работников для разработки мероприятий, направлен-ных на повышение эффективности деятельности организации и удовлет-ворение личных потребностей ее членов.

Анализ основных подходов к оценке социально-экономической эффективности управления развитием человеческих ресурсов показывает, что с переходом российских предприятий к рыночной экономике меняется методология измерения эффективности, которая базируется на системе расчета соотношения затрат на персонал и полученных результатах (т.е.

рентабельности использования человеческих ресурсов) и отражает степень достижения поставленных социально-экономических целей в области управления человеческими ресурсами.

Для оценки эффективности управления человеческими ресурсами могут применяться различные методы, но успех их реализации будет зависеть от наличия информационной базы, профессиональной подготовленности управленческих кадров, а главное, понимания важности этого вопроса со стороны руководства отечественных предприятий.

<< | >>
Источник: А.Г. Поршнев, М.Л. Разу, А.В. Тихомирова. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник Под ред. А.Г. Порш-нева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003,— 528 с.. 2003

Еще по теме 11.4. Оценка эффективности человеческих ресурсов в организации:

  1. Служащие и управление человеческими ресурсами
  2. Школа человеческих ресурсов
  3. 8.5 Управление инвестиционной деятельностью. Оценка эффективности инвестиций
  4. 2.4. Обоснование критериев и показателей оценки эффективности информатизации образовательного пространства учителя информатики
  5. 2.1.Подход, ориентированный на человеческие ресурсы
  6. Оценка эффективности организационной культуры
  7. 11.1. Сущность и характеристики человеческих ресурсов
  8. 11.3. Система управления человеческими ресурсами
  9. 11.4. Оценка эффективности человеческих ресурсов в организации
  10. 7.5. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ РАЗВИТИЯ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА
  11.   - 5.3 Экономическая оценка эффективности инвестиций на приобретение и монтаж систем капельного орошения при возделывании лука
  12. Теория человеческих ресурсов
  13. Модуль 3: Управление финансовыми ресурсами и оценка эффективности инвестиционного проекта (6 часов)
  14. Раздел IV ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИ
  15. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ВНУТРИФИРМЕННЫХ ИНВЕСТИЦИЙ В ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ
  16. ГЛАВА 17 ОТДЕЛ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В ОРГАНИЗАЦИИ
  17. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ, СТРУКТУРА И ФАКТОРЫ ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОТДЕЛА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В ОРГАНИЗАЦИИ
  18. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОТДЕЛА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ
  19. ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ OTAEJVA ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ