<<
>>

11.3. Система управления человеческими ресурсами

Применение системного анализа позволяет исследовать внутреннее строение системы управления человеческими ресурсами, характеристики ее составных подсистем, структуру взаимосвязей, совокупность факторов внешнего воздействия.
Управление человеческими'ресурсами в организации можно предста-вить как сложную систему, состоящую из взаимосвязанных и взаимоза-висимых подсистем формирования, использования и развития челове-ческих ресурсов, где в качестве системообразующего фактора выступает компетентность как совокупность знаний, квалификации и опыта работ-ников.
Целью подсистемы управления формированием человеческих ресурсов является своевременное обеспечение стратегических планов организации качественными человеческими ресурсами. Подсистема призвана решать следующие задачи: прогнозирование и планирование потребностей в человеческих ресурсах; организация маркетинга человеческих ресурсов; проведение кадрового мониторинга и аудита; удовлетворение спроса путем привлечения, подбора и отбора работников по определенным качествам; профессиональная и социальная адаптация новых работников.
Подсистема использования человеческих ресурсов представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации интеллектуальных, профессиональных, творческих и предпринимательских способностей работников для достижения поставленных целей организации. Ее задачами являются: совер-шенствование организации и содержания труда работников, повышение качества их трудовой жизни; внедрение гибких систем оплаты и стимули-рования трудовой деятельности; реализация социальных программ; регу-лирование трудовых отношений на основе партнерства и сотрудничества; вовлечение работников в дела фирмы; развитие новаторства, творчества, внутрифирменного предпринимательства.
Ключевое значение в современных организациях приобретает подсистема развития человеческих ресурсов, нацеленная на повышение уровня знаний, способностей, ценностей, мотивов работников в соответствии с новыми стратегиями и корпоративной культурой предприятия. К основным задачам подсистемы можно отнести: профессиональное образование, подготовку и переподготовку работников; повышение квалификации; профессиональную ориентацию и планирование карьеры; ротацию и делегирование полномочий; внутрифирменное консультирование, работу с управленческим резервом; создание условий для самообразования и са-моразвития.
Исследование управления человеческими ресурсами с позиций системного подхода дает возможность изучить все виды деятельности, направленные на формирование, использование и развитие способностей работников для достижения поставленных организационных целей.
В основе формирования системы управления человеческими ресурсами лежит интеграция и дифференциация функций управления (рис. 11.1). Ранее многие функции, относящиеся к персоналу, были рассредоточены по экономическим, производственным, юридическим службам предприятий. Сегодня происходит интеграция управленческих функций, ориенти- рованных на активизацию человеческого фактора, что вызывает изменения в структуре кадровых служб, усложнение и расширение задач управления человеческими ресурсами, возрастание их организационного статуса, закрепление за ними стратегической роли во внутрифирменном развитии.
Успех реализации системной концепции управления человеческими ресурсами на российских предприятиях определяется действенностью внутрифирменного механизма управления, который базируется на сочетании мобилизующей функции рациональной (жесткой) модели, нацеленной на решение сложных задач, и стимулирующей функции поведенческой модели (мягкой), основанной на грамотной мотивации и вовлеченности работников в дела организации.
Результаты исследований московских организаций разной формы собственности свидетельствуют о том, что потенциал специалистов ис-пользуется пока в среднем на 20—30%.
Среди мотивов трудовой дея-тельности преобладают краткосрочные цели и ценностные ориентации, происходит замена высших потребностей (по Маслоу) низшими. Исчезла или значительно уменьшилась роль труда на благо общества, коллектива. Среди опрошенных работников постоянную тревогу испытывают 46% рес-пондентов, неуверенность — 32%, разочарование — 25%.
Все это подтверждает необходимость перестройки внутрифирменного механизма управления человеческими ресурсами с административно-командных методов воздействия на реализацию мотивационного менеджмента.
Совершенствование механизма управления человеческими ресурсами в современных организациях предполагает применение стратегического подхода, основанного на разработке и реализации долговременной программы формирования и развития способностей, потребностей и ценностей работников для обеспечения организационных и личных конку-рентных преимуществ в рыночной среде.
Под стратегией управления человеческими ресурсами понимается генеральный план действий и управленческих решений по развитию компетенции и мотивации сотрудников для достижения долгосрочных целей и удовлетворения индивидуальных потребностей. Стратегия управления человеческими ресурсами рассматривается как важная составляющая корпоративной стратегии, тесно связанная с жизненным циклом организации и ее культурой.
В условиях динамизма и неопределенности внешней среды стратегия управления человеческими ресурсами в отличие от кадровой политики базируется на объективном анализе организационного окружения и всесторонней оценке внутрифирменного потенциала человеческих ресурсов. Для диагностики факторов воздействия внешней среды и объективной оценки соответствия профессионально-квалификационных и социально- демографических характеристик человеческих ресурсов поставленным стратегическим целям и задачам кадровые службы активно используют такие современные формы, как кадровый мониторинг, социальный аудит.
Успех реализации стратегии управления человеческими ресурсами в организации зависит от следующих условий:
четкости и реальности поставленных целей, основанных на миссии и корпоративных задачах организации;
объективности и комплексности диагностики внутреннего и внешнего воздействия) на систему управления человеческими ресурсами и организации в целом;
конкретности и последовательности организационных планов, обеспеченности их всеми видами ресурсов;
профессионализма управленческих кадров как разработчиков и организаторов программ действий на уровне работника, группы и коллектива в целом;
« вовлеченности и участия работников в разработку и выполнение стратегических планов;
качества контроля реализации стратегического плана и оценки его социально-экономической эффективности.
К важнейшим направлениям перестройки внутрифирменного механизма управления человеческими ресурсами следует отнести обогащение содержания труда, направленное на удовлетворение технологических и организационных требований стратегического развития организаций, а также на удовлетворение личных потребностей работников в результате трудовой деятёльности.
На отечественных предприятиях в условиях роста социальной напряженности отмечается возрастание отчуждения труда. Российские работники остаются лояльными к монотонной неинтересной работе, сложным производственным условиям. Работа выступает как единственный источник дохода, и это определяет экономическое поведение россиян.
Результаты социологического опроса, проведенного в 1999 г. на шести столичных предприятиях, показали, что около 18% работников в течение рабочего дня работают с низкой эффективностью. При этом почти каждый пятый из числа опрошенных полагает, что у него есть резервы для повышения производительности труда. Большинство работников (80%) уверены, что они не в состоянии повлиять на содержание собственного труда. Лишь 8% работников считали себя способными изменить содержание труда, а 10,6% допускали такую возможность.
На основе изучения передового опыта развитых стран и современной российской практики можно наметить следующие пути обогащения содержания труда:
расширение интегральной организации труда на основе создания комплексных, самоуправляемых рабочих групп, ориентированных на реализацию конкретного проекта или задачи;
замена жестких вертикальных отношений бюрократического типа гибкими, горизонтальными связями межфункционального и меж-фирменного взаимодействия;
• внедрение дистанционной формы организации труда с использованием локальных и глобальных телекоммуникационных и компьютерных систем, создание виртуальных офисов;
¦ распространение практики разделения должностей, гибких режимов труда, использования временной рабочей силы по индивиду-альным краткосрочным договорам.
Суть реформирования трудовой деятельности состоит в отказе от традиционного функционального подхода, состоящего в усилении специализации труда, организации рабочего процесса как единства времени, пространства и действий, и переходе к коллективной интегральной деятельности, базирующейся на гибкой организации труда, концептуальных знаниях и умениях работников, их мотивации к производительному и творческому труду, высоком профессионализме менеджеров.
Важным условием эффективного функционирования механизма управления человеческими ресурсами является согласование интересов основных субъектов трудовых отношений на основе конструктивного взаимодействия, партнерства и сотрудничества, развития демократизации и самоуправления на уровне организации.
Результаты исследований показывают, что трудовые отношения на отечественных предприятиях часто характеризуются социальной конфронтацией; отношение к коллективному договору у рабочих и администрации сохраняется формальным. Более половины руководителей (57%) под социальным партнерством подразумевают способ разрешения трудовых конфликтов. Менее половины (43%) руководителей считают, что главное в социальном партнерстве — это объединение усилий работников и администрации в давлении на правительство, местные органы власти для достижения целей организации. Небольшая часть (5—6%) работодателей видит в социальном партнерстве способ, позволяющий наемным работникам добиваться определенных социальных льгот и гарантий. Профсоюзные работники не готовы к активному диалогу с администрацией, испытывают трудности в получении информации.
В настоящее время в российских организациях стало формироваться понимание важности развития партнерства на основе сотрудничества и самоуправления. Для практической реализации принципов конструктивного социального партнерства необходимо привести организационно-правовую базу в соответствие с требованиями рыночной экономики, законодательно определить критерии представительности работников и работодателей, их полномочий на ведение коллективных переговоров, разработать право-вой механизм взаимодействия субъектов трудовых отношений, проведе-ния примирительных процедур, повышения ответственности должностных лиц за выполнение норм действующего законодательства.
Среди основных направлений совершенствования механизма кадрового менеджмента важное место занимает внутрифирменное развитие человеческих ресурсов как стратегических, обеспечивающих достижение эффективности и конкурентоспособности организации.
В последнее время в развитых странах под влиянием информационно-интеллектуальной революции происходит преобразование традиционных индустриальных организаций в новый тип — «обучающиеся организации», где в качестве ключевого ресурса выступают не материальные и финансовые ресурсы, а знания, интеллект, инновации, информация. По мнению исследователей, ежегодный износ знаний достигает 10—15%. Уже сейчас на переподготовку специалистов в развитых странах отводится до 20% рабочего времени, а на самоподготовку — до 10 часов в неделю и 40—80 часов в год в форме корпоративного обучения.
Обучающиеся организации — это профессиональное сообщество, коллектив единомышленников, деятельность которых направлена на постоянное обновление знаний, а также саморазвитие для достижения поставленных целей и удовлетворения личных потребностей. Обучающейся организацией может быть любая коммерческая и некоммерческая организация, лоскольку определяющим является не вид продукции или услуги, масштаб или правовая форма, а стиль организационного поведения, стратегия развития. Данный тип современных организаций характеризуют три основных качества: гибкость, адаптивность и инновационность.
В обучающихся организациях внутрифирменное (корпоративное) развитие человеческих ресурсов, следует рассматривать как ключевой вид управленческой деятельности, где объектом является не отдельный работник или группа, а вся организация в целом, способная к постоянному изменению, обучению. Характерные черты и приоритеты корпоративного обучения состоят в следующем:
корпоративное обучение в отличие от традиционного «профессионального обучения» носит опережающий характер по отношению к структурным изменениям, обновлению, потребностям практики;
в корпоративное обучение вовлечены все члены организации: от руководителя до вспомогательного персонала;
корпоративное обучение является мотивирующим обучением, на-правленным на формирование у работников внутренней потребности к овладению новыми знаниями, навыками и способностями для достижения личного и общего успеха;
корпоративное обучение представляет непрерывный процесс приобретения новых профессиональных компетенций, а также социально-культурного, интеллектуального развития работника;
корпоративное обучение — это сложная система разнообразных форм создания и развития трудового и творческого потенциала
организации, включая обучение на рабочем месте и вне его, самообразование, комбинированные формы обучения;
- корпоративное обучение является инновационным или креативным, стимулирующим творчество, новаторство, инновационное мышление у обучающихся, оно не дает готовых рецептов и решений;
корпоративное обучение синтезирует разные области знаний (эконо-мики, менеджмента, права, финансов, психологии и т.д.), которые, взаимодействуя с первичным профессиональным образованием, развивают и обновляют его, формируют необходимые технические, социальные и методические подходы;
корпоративное обучение представляет гибкий, мобильный, многовариантный образовательный процесс, способный адаптироваться к динамичным изменениям в обществе, экономике и производстве;
корпоративное обучение базируется на активных методах передачи знаний, обучая действием, а не пассивным воспроизводством прошлого или существующего социального опыта;
корпоративное обучение — это дорогостоящее образование, требующее инвестиционного подхода к финансированию учебных программ и создания образовательной инфраструктуры организации.
Понятие «развитие человеческих ресурсов» — более емкое и широкое, чем внутрифирменное обучение, так как оно отражает не только приобретение работниками новых профессиональных навыков и умений, но и обновление знаний, способностей, мотивов, ценностей в процессе каждодневной трудовой деятельности в организации. Смысл существования обучающихся организаций — непрерывный процесс саморазвития, обучения, обновления работников, нацеленных на повышение уровня компетентности как основы личной и организационной конкурентоспособности.
В обучающейся организации происходит эволюция работника из исполнителя, трудовое поведение которого сосредоточено на выполнении заданий и инструкций руководства, в профессионала, менеджера, инноватора, предпринимателя. Изменение роли работников в организации предполагает внедрение прогрессивных технологий, направленных на активизацию их трудового, творческого, интеллектуального и предпринимательского потенциала.
Формирование новых подходов к управлению и развитию человеческих ресурсов выдвигает задачу профессионализации управления.
В новых условиях хозяйствования остро проявилось противоречие между расширением и усложнением управленческих задач в сфере труда и реальными возможностями отечественных кадровых служб, низким уров-нем их профессионализма. Среди руководителей кадровых подразделе- ний 41% имели техническое образование, 32% — педагогическое, 11,5% — юридическое, 3,3% — специальность социолога, психолога, экономиста. Необходимо реформировать всю систему подготовки управленческих кадров в области человеческих ресурсов, включая базовое и дополнительное профессиональное образование (послевузовское, повышение квалификации и переподготовку), создав практические условия для появления профессиональных менеджеров на уровне организации.
Профессионализация управления человеческими ресурсами рассмат-ривается как целостная система специальной профессиональной подготовки и развития компетентности управленческих кадров для эффективной деятельности по управлению человеческими ресурсами в организациях.
Профессионализация управления человеческими ресурсами определяется тремя основными факторами:
профессиональной подготовкой;
компетентностью и мотивацией профессиональной деятельности;
организационной средой реализации профессионализма.
В последнее время в России в университетах, академиях и институтах ведется интенсивная подготовка менеджеров по персоналу в рамках специальностей «Менеджмент организации», «Экономика и социология труда», «Государственное и муниципальное управление». Расширяется подготовка управленческих кадров в системе послевузовского образования по программе «Управление человеческими ресурсами».
Усложнение и расширение функций управления человеческими ресурсами в современных российских организациях требует реформирования системы профессиональной подготовки управленческих кадров, а также создания организационных и социально-экономических условий проявления профессионализма. В настоящее время в общественном сознании уже формируется понимание важности управления человеческими ресурсами как ключевого фактора повышения эффективности и конкурентоспособности организаций и общества в целом, что создает предпосылки для становления отечественной системы профессионализации управления.
<< | >>
Источник: А.Г. Поршнев, М.Л. Разу, А.В. Тихомирова. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник Под ред. А.Г. Порш-нева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003,— 528 с.. 2003

Еще по теме 11.3. Система управления человеческими ресурсами:

  1. Служащие и управление человеческими ресурсами
  2. Управление человеческими ресурсами
  3. 2.3. СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ2.3.1. Система с фиксированным размером заказа при непрерывной проверке фактического уровня запасов (с пороговым уровнем запаса)
  4. 2.4. ОСНОВЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ
  5. Оценка уровня организации системы управления формированием и развитием организационной культуры.
  6. 5.3. Структура системы управлении качеством в вузе
  7. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА
  8. 11.1. Сущность и характеристики человеческих ресурсов
  9. 11.2. Современная концепция управления человеческими ресурсами
  10. 11.3. Система управления человеческими ресурсами
  11. 11.4. Оценка эффективности человеческих ресурсов в организации
  12. Финансовый менеджмент как система управления. Место и роль финансового менеджмента в общей системе управления предприятием
  13. СУЩНОСТЬ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ АКТИВАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ
  14. Финансовый менеджмент как система управления. Субъекты и объекты управления.