90. Вертикальная интеграция — это организационное объединение предприятий смежных технологических операций.

В экономике России роль этих структур огромна. На внутреннем уровне выделяется большое количество специфических аспектов функционирования вертикально-интегрированных структур, что обусловлено их сложной организационной структурой.

А.Н Бушуев называет три ключевых принципа, которые должны являться неотъемлемым элементом деятельности вертикально-интегрированных компаний: выделение управляющей организации; распределение предприятий холдинга по продуктово-технологическим дивизионам, а для осуществления координации их деятельности — по технологическим процессам; создание единого финансово-расчетного центра, главной задачей которого является централизованное управление финансовыми ресурсами.М.Н. Плеско, В.М. Быков называют следующие общие аспекты функционирования вертикально-интегрированных компаний: возможность организации интенсивного информационного обмена между подразделениями, что позволяет координировать планы и графики; возможность экономии, более легкого сбора информации о рынке, меньших расходов на осуществление сделок; гарантия продажи продукции в периоды низкого спроса; технологические преимущества; возможность экономии на издержках рыночных трансакций; возможность существенного ускорения оборота капитала и окупаемости затрат. С.Б. Артемьев, Л.Р. Соркин рассматривают задачу планирования текущей деятельности объекта как управления на перспективу сырьевыми и продуктовыми потоками. При этом объект является централизованным оператором своих материальных и финансовых потоков - единым центром прибыли. Составные части объекта - центры затрат. Общая задача централизованного планирования деятельности вертикально-интегрированной компании сводится к последовательному решению трех блоков задач: размещения сырья; переработки сырья; поставки потребителям.

Интегрированный подход к процессу внутрифирменного планирования направлен на исследование, определение сущности и использование в планировании следующих взаимосвязей:между отдельными подсистемами и показателями системы планирования;между факторами, влияющими на определенный плановый показатель;между планами структурных подразделений предприятия и холдингов по содержанию и во времени, по вертикали и горизонтали;между конечными и траекторными показателями развития предприятия.По принципу иерархичности (централизации) планирования можно выделить централизованную (сверху вниз), децентрализованную (снизу вверх) и смешанную систему планов.

Финансово-промышленная группа (ФПГ) — объединение промышленных предприятий с финансовыми учреждениями на основе установленных между ними отношений экономического и финансового взаимодействия.Основная цель создания финансово-промышленных групп — повысить конкурентоспособность и эффективность производства, создать рациональные технические связи, привлечь инвестиции, расширить рынки сбыта, создать новые рабочие места.К числу наиболее существенных характеристик ФПГ можно отнести следующие:интеграция входящих в них звеньев не только через объединение финансовых ресурсов и капиталов, но также и через общую управленческую, ценовую, техническую, кадровую политику;наличие общей стратегии;добровольное участие и сохранение юридической самостоятельности участников.

В составе системы внутрифирменного планирования обоснованы: целостная система технико-экономических показателей годовой деятельности ФПГ; система внутрифирменного ценообразования.В бюджетной системе холдинга должны быть реализованы решения следующих важнейших задач:комплексного охвата всех направлений деятельности компаний, входящих в состав холдинга;наличия системы консолидации отдельных бюджетов в комплексных финансовых планах.

Одной из самых сложных задач, связанных с внедрением комплекса бюджетирования в холдингах, является построение адекватной архитектуры бюджетной системы, которая позволяла бы топ-менеджерам получать объективную исчерпывающую информацию по всем подразделениям холдинга. Можно выделить старую и новую парадигму планирования ФПГ: Старая парадигма: каждое подразделение (компания) самостоятельно формирует собственную бюджетную политику; разобщенный контроль показателей по отдельным направлениям деятельности. Новая парадигма: объединенная комплексная система бюджетирования холдинга, единые стандарты учета и отчетности; бюджетная система холдинга рассматривается как единый финансовый комплекс.

Наиболее часто в отечественной и зарубежной практике встречаются следующие методы планирования:1. «Мозаичное» бюджетирование (обособленный расчет бюджетных статей отдельными подразделениямис последующим сведением).2. Линейное планирование на основе ключевых исходных показателей (выделяется ключевой бюджетный показатель и далее нисходящим линейным способом последовательно рассчитываются остальные).3. Profit-Target системы (математическое моделирование на основе установленных значений целевых показателей).