5.3.Централизация и децентрализация управления
Организационные отношения в фирме во многом определяются степенью централизации и децентрализации управления, обусловленной рядом факторов: спецификой деятельности и отрасли, размером предприятия, стилем управления менеджеров высшего ранга.
Централизация управления — сосредоточение власти и полномочий у высшего уровня руководства. Децентрализация управления связана с делегированием части полномочий нижестоящему уровню управления. Степень централизации определяется следующими характеристиками:количеством решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления;
важностью этих решений;
последствиями решений;
количеством контроля за работой подчиненных.
Высшее руководство не делегирует общие цели и задачи, стратегическое планирование, формулирование политики, коллективные договоры с профсоюзами, разработку финансовой и бухгалтерской системы, контроль расходов и стратегических планов своих отделений.
Тенденция к децентрализации происходит в сильно диверсифицированных фирмах при расширении номенклатуры продукции, при освоении нового бизнеса, при выходе на международный рынок. В децентрализованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных, оценка деятельности происходит на основе суммарных результатов, уровня прибыльности и роста организации. Решения делегируются по определению цен, разработке видов продукции, маркетингу.
Таблица 22
Преимущества централизации и децентрализации
Преимущества централизации
Централизация улучшает контроль и координацию специальных независимых функций, снижает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.
Сильно централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.
Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.
Преимущества децентрализации
Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.
Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе стоит к возникающей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.
Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествлять себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может использовать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.
Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высокой должности, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей.
При проектировании организационной структуры необходимо соблюдать норму управляемости. Норма управляемости — допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю. Норма управляемости зависит от типа производства, сложности продукции и уровня управления (табл. 23) Таблица 23 Тип производства мелкосерийное серийное массовое Продукция простая продукция сложная продукция простая продукция сложная продукция простая продукция сложная продукция Высший уровень 3 4 4 5 5 6 Низовой уровень 7 11 9 13 11 15 Норма управляемости
В российской практике сложились следующие показатели нормы управляемости:
для руководителей организаций и их замов: не более 10-12 чел.;
для функциональных отделов: не менее 7-10 чел.;
для функциональных бюро: не менее 4-6 чел.;
для конструкторских и технологических отделов: не менее 15-20 чел.;
для конструкторских бюро: не менее 7-10.
При превышении нормы управляемости в 1,5 раза вводится должность заместителя.