<<
>>

Анализ

Сегодняшний глобальный конкурентный климат развивается быстрее, чем любой другой, известный истории. Компании постоянно вынуждены изменять позиционирование, чтобы оставаться впереди или создавать основу для конкуренции.

Сейчас компании должны иметь в распоряжении лучшие инструменты стратегического и конкурентного анализа. Назначение «Стратегического и конкурентного анализа» состоит в том, чтобы помочь аналитикам, стратегам, менеджерам и специалистам, принимающим решения, эффективно понимать условия внешней среды и условия своих организаций в постоянном развитии, играя в них динамичную роль. Это основная задача, лежащая в основе процесса управления стратегическим и конкурентным анализом.

Начиная с момента возникновения принципов научного менеджмента в начале 1990-х гг. некоторые преподаватели менеджмента или опытные практикующие специалисты порекомендовали принимать произвольные решения. Вместо того специалисты по принятию решений в сфере бизнеса были воодушевлены на принятие решений, в разумной мере поддерживаемых систематическим исследованием и размышлением. Проходит время, многие модели, схемы и формулы

менеджмента выходят из моды и заменяются другими, но основополагающий принцип остается тем же самым: официальный анализ — систематическое исследование важных управленческих концепций — может помочь организациям принимать лучшие решения. Эта, казалось бы, благовидная гипотеза поддерживается многими литературными источниками по психологии сознания, где показано, что неподкрепленное человеческое суждение часто бывает ошибочным. Например, исследование показало, что, по-видимому, люди испытывают непре- кращающееся влияние недавних ярких событий (то есть, известных в качестве склонности к давности), недооценивают значимость шанса и часто виновны в излишне оптимистичных взглядах (то есть, склонности к ношению «розовых оч-ков»). Успешное применение официальных аналитических методов таких, как описанные в данной книге, — эффективный способ избежать или минимизировать разрушающее воздействие подобных проблем.

В книге «Конкурентная стратегия» Майкл Портер оценил необходимость проведения усложненного анализа конкурентов для современной организации и, в особенности, «потребность в организованном механизме — системе конкурентной информации некоторого вида — для убеждения в том, что данный процесс эффективен» (Porter, 1980; стр.

72). Большинство менеджеров в конкурентных условиях внешней среды, сталкивающихся с современными организациями, осознают необходимость проведения более систематического анализа своей конкуренции. Тем не менее, понимание того, что существует потребность в способности, и организация систем, структур и навыков, необходимых для реализации способности — совершенно разные вещи. Действительно, исследования многих лет подтвердили расхождения между тем, что считалось необходимым для принятия решений в организациях (то есть, ожидания), и тем, что на самом деле доставлялось организационными системами анализа конкурентов (то есть, исполнение) (Ghostal & Westney, 1991; стр. 19).

Как отмечалось ранее, стратегический менеджмент включает в себя все аспекты бизнеса и требует знания и понимания воздействий условий внешней среды на организацию с целью убеждения в том, что принимаются правильные решения. Речь идет не только о нахождении лучшего соответствия, но и о принятии во внимание потребностей различных поставщиков и о диагностике факторов, необходимых для формулирования хорошей стратегии.

Итак, как вы формулируете стратегии и убеждаетесь в том, что они действительно верны? Это производится только посредством отбора, изучения и оценки фактов, чтобы соответствующие стратегические альтернативы можно было взвесить в свете организационных ресурсов и требований.

В сегодняшнем мире информационной перегрузки сбор данных или информации не является, по нашему мнению, ключевой проблемой. Напротив, изучение и оценка информации посредством анализа — вот ключ к нахождению соответствующих стратегий. Этот процесс требует навыков, времени и усилий. В то время как большинство организаций собирают некоторые виды конкурентной информации, на удивление только некоторые из них официально ее анализируют и интегрируют результаты в свою бизнес-стратегию.

Когда мы используем термин «анализ», мы подразумеваем расщепление целого на его составляющие части, чтобы понять ценность, тип, качество и количество каждой части.

Это не относится ни к только выделению частного из общего или целого, ни к обобщению собранной информации. Этот термин описывает разбиение явления на его части. Сегодняшнее стратегическое мировоззрение говорит о том, что каждой организации необходимо иметь, по крайней мере, несколько профессионалов, активно привлекающихся к оценке и изучению каж-дой части.

Анализ — это многофункциональная, мультидисциплинарная комбинация научных и ненаучных процессов, с помощью которых индивид интерпретирует данные или информацию для предложения значимых результатов. Он используется для установления взаимосвязей, оценки тенденций и моделей, выявления расхождений в исполнении и, в дополнение ко всему вышесказанному, для выявления и оценки возможностей, доступных организациям. Анализ отвечает на тот самый критический вопрос о собранной информации «И что дальше?» и дает результаты, которые целенаправленно бьют по потребностям принимающего решения. (См. рис. 2.1). Аналитическая

основа

(определить

решение)

Сбор данных (каковы факты?)

Анализ (что означают данные факты?)

Применение (что это означает для решения?) Рис. 2.1. Обобщенный подход к анализу

Эффективный анализ требует опыта, добросовестного вклада, интуиции и моделей, а также, хотя многие возразят, даже оттенка спокойствия. Он требует постоянного изменения комбинаций искусства и науки, здравого смысла и информационных моделей, интуиции и указаний. Эффективный анализ — это ценный ресурс, который заключается не только в обильных запасах, как могут подумать некоторые наблюдатели.

Причина проведения анализа состоит в том, что, несмотря на то, что может существовать множественное количество информации вокруг, анализируемые проблемы часто оказываются комплексными, и всеобщая реальность ситуации может и не оказаться очевидной с первого взгляда.

Масштаб и направления анализа

В области конкурентного и бизнес-анализа очень важно иметь четкое представление о цели или масштабе прилагаемых усилий.

В нашем понимании аналитического масштаба мы бы предположили, что шесть нижеследующих категорий представляют собой направления большей части аналитических усилий.

Масштаб решения. Это уровень организации, на котором анализ направлен на воздействие. Управленческие решения различаются в зависимости от того, на каком уровне они принимаются, кто их принимает, насколько долгосрочны эффекты, как часто принимается данное решение, и как данные решения структурируются. Масштаб решения часто классифицируется как стратегический, тактический или операционный.

Анализ стратегических решений направлен на воздействие на решения, редко вырабатываемые в течение жизни организации, имеющие значительное влияние на размещение ресурсов, устанавливающие прецеденты или тон для принятия решений ниже по организационной лестнице и потенциально имеющие материальный эффект на конкурентоспособность организации на ее месте на рынке. Они принимаются высшим руководством и включают в себя установление долгосрочных организационных целей и задач. Стратегические решения воздействуют на направление работы организации и помогают определить, на каких рынках следует конкурировать. Вследствие долгосрочных воздействий решения этого типа принимаются нечасто. Стратегические решения обычно не структурированы.

Б. Анализ тактических решений проводится для поддержания решений, менее широко распространенных, чем стратегические. Они включают в себя формулирование и внедрение организационных стратегий. Стратегические решения имеют более продолжительное воздействие на организацию, чем операционные решения. Тактические решения обычно принимаются менеджерами среднего звена. Они часто материально влияют на одну из функций (например, маркетинг, бухгалтерский учет, управление персоналом и т. п.), структурную единицу или товар, что противопоставлено организации в целом. Тактические решения обычно имеют более слабое воздействие на ресурсы, нежели стратегические, обычно полуструкту- рированы, и процедура принятия решения данного типа не является четко определенной.

Анализ операционных решений проводится для поддержания ежедневных решений, необходимых для функционирования организации.

Эти решения воздействуют на организацию в течение коротких периодов времени, возможно, в течение нескольких дней или недель. Решения этого типа обычно принимаются менеджерами низшего звена. Операционные решения отличаются от стратегических и тактических тем, что они принимаются часто. Обычно операционные решения высоко структурированы, а для облегчения процесса их принятия существуют четко установленные процедуры и математические формулы.

Географический масштаб. В то время как в прошлом основное направление анализа обычно было связано с национальными границами или границами между штатами (например, рынок химикатов США), сегодняшние организации все чаще конкурируют в глобальных условиях. Современный стратегический и конкурентный анализ требует от аналитика рассмотрения различных форм географической конкуренции и организации, включая национальный, многонациональный и глобальный форматы. Многофакторная конкуренция, в которой компания, трудоустроившая разнообразную рабочую силу, могла бы конкурировать с другой компанией через ряд различных секторов рынка, становится все более распространенной. Это может означать тот факт, что аналитику необходимо принять во внимание то, как бизнес-организация должна подготовиться к молниеносной конкуренции с дюжинами других компаний. Компании конкурируют на множественных рынках и часто во многих странах, в каждой из которых существуют свои правила конкуренции, потребители и стратегические условия. Если фирма работает на рынках 15 различных стран, может быть 15 отдельных наборов конкурентных условий и правил, которых ей необходимо придерживаться.

Секторы окружающей среды. Несмотря на то, что мы специально выделили главу для анализа общей окружающей среды (STEEP-анализ) (см. главу 17), Монтгомери и Вайнберг (1998) полагают, что системы конкурентной информации должны идеально фокусировать свое внимание на следующих шести секторах окружающей среды: а) конкуретный — аналитик должен оценить и текущих, и потенциальных конкурентов, б) технологический — аналитик должен рассмотреть текущие и появляющиеся технологии, инновации по товару и процессу, основные условия научных исследований и опытных разработок, в) покупательский — необходимо включить текущих клиентов фирмы, клиентов ее конкурентов (также известных как лица, не являющиеся клиентами данной фирмы) и потенциальных клиентов (то есть тех, кто на данный момент не покупает товары и услуги ни у данной фирмы, ни у ее конкурента, но кто может сделать это в будущем), г) экономический — аналитику необходимо оценить такие факторы, как ВВП/ВНП, инфляцию, денежный рынок и ставки процента наряду с ценами на вводимые производственные ресурсы, фискально-денежной политикой и неустойчивостью курса обмена валют, д) политический и регулятивный — учрежде-ния и посредники, устанавливающие «правила конкурентной игры», и е) социаль-ный — аналитик должен оценить демографическое состояние, распределение богатства, отношения и другие культурные характеристики, обостряющие условия, в которых происходит конкуренция.

Временной.

Основное внимание анализа должно сосредотачиваться в оценке того, как цепь действий и событий эволюционирует с течением времени. В особенности, аналитик должен попытаться определить, были ли события прошлого и настоящего связаны и какие переменные значения сохранили позитивные связи. Аналитику также может потребоваться оценить, в какой степени переменные значения и ситуации прошлого и настоящего возможно перейдут в будущее.

Позиция принимающего решение. Информационные аналитики всегда должны концентрировать свое внимание на критических информационных потребностях внутренних клиентов или покупателей, для которых они разрабатывают анализ. Скорее всего, эти индивиды остаются в стороне от остальных групп, у которых различные потребности в результатах, предлагаемых аналитиками: старшие или главные менеджеры, которые делают львиную долю стратегических выборов для фирмы с течением времени; менеджеры среднего звена, главы функциональных областей (например, маркетинг, бухгалтерский учет, управление персоналом, и т. д.), наставники и принимающие решения — передовики. Система FAROUT, которую мы описываем в данной книге, может помочь принимающему решение в обдумывании того, каким образом выбранная методология анализа может лучшим способом удовлетворить различающиеся потребности в результатах анализа всех специалистов, принимающих решения.

Масштаб технологии товара. Аналитику требуется рассмотреть вопрос, какие критические действия вовлечены в процесс передачи товаров и услуг покупателю. Это может включать в себя такие концепции, как спрос, предложение и цепь издержек (см. главу 9), а также технологическая основа процесса, товара или услуги посредством новой или появляющейся технологической возможности.

<< | >>
Источник: К. Фляйшер Б. Бенсуссан. Стратегический и конкурентный анализ методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. 2005

Еще по теме Анализ:

  1. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ ПОЛИТИКИ: ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ИССЛЕДОВАНИЙ
  2. Этапы формирования действия чтения. Фонемный анализ слов
  3. Глава 41. АНАЛИЗИОБОБЩЕНИЕ СОЦИОЛОГИЧЕСКОЙИНФОРМАЦИИ  
  4. 3. ЭКЗИСТЕНЦИАЛЬНЫЙ ПСИХОАНАЛИЗ
  5. Е.А. Шумова ПРОБЛЕМА БЕССОЗНАТЕЛЬНОГО И ПСИХОАНАЛИЗ ЗИГМУНДА ФРЕЙДА
  6. § 4. Принципы морфемного и словообразовательного анализа.
  7. § 12. СЛОВООБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ И МОРФЕМНЫЙ АНАЛИЗ СЛОВА
  8. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОГО АНАЛИЗА
  9. Сущность, методы и информационная база анализа финансового состояния предприятия
  10. 2. Неореализм и лингвистический анализ (Дж. Э. Мур)
  11. Что такое химический анализ и аналитическая химия
  12. Подготовка и анализ финансовой отчетности в оценке бизнеса