<<
>>

ЧЕЛОВЕК В ОРГАНИЗАЦИИ

Организация как система специфична тем, что человек в ней выступает в трех различных позициях: как ее создатель, как ее менеджер и как ее элемент. Каждая из этих позиций диктует человеку особое видение организации, свои требования к ней.

И если три эти позиции накладываются друг на друга, — что возможно, — то ситуация еще больше усложняется.

Человек или группа людей создают организацию для достижения своих собственных целей. В зависимости от того, насколько миссия и стратегия этой организации адекватны требованиям среды, она оказывается жизнеспособной или погибает. Таким образом, созданная однажды организация является для своих создателей инструментом, средством достижения целей. Но, возникнув, она сама начинает предъявлять требования к людям, потому что организация должна отвечать уже не только требованиям среды, но и требованиям технологии и людей внутри нее. Развитие организации, реализация выбранной стратегии будут зависеть от управления. Именно благодаря умелому и талантливому управлению организация сможет уверенно существовать в непростых условиях окружающей среды, и каждый человек при этом сможет достойно чувствовать себя внутри нее. Но управленцы тоже люди, у них есть собственные цели и интересы. Значит, управление организацией должно быть не только адекватно целям создателей, требованиям среды, ожиданиям персонала, но и позволять менеджерам осуществлять собственные интересы. В этом сложность и специфика управления организацией, именно поэтому человеческий фактор считается самым уязвимым.

При обучении менеджменту на современном этапе особое внимание уделяется именно умению согласовывать, учитывать все те интересы

Часть I. Управление развитием организации

и требования, которые могут возникнуть у людей в организации. Поэтому современный менеджмент становится психологизированным. Акцент с технологических, инженерных знаний переносится на гуманитарные представления, знания о человеке, умение общаться, управлять таким «черным ящиком», как человек.

Человек как система — очень специфичный «черный ящик».

Он имеет очень много входов и выходов и, что особенно сложно в управлении им, человек стремится сам задавать и регулировать факторы своих входов и выходов. Ему часто оказывается тесно в отведенном ему в организации «черном ящике», и он начинает нарушать границы, выполнять функции, находящиеся вне его компетенции, создавая дополнительные риски, нарушая технологию работы организации.

Уже многие годы развивается организационная психология, изучающая различные аспекты поведения человека в организации. В данной главе мы не будем пересказывать содержание многочисленных исследований и публикаций по этой теме. Мы сосредоточимся здесь на анализе нескольких ключевых понятий, позволяющих проиллюстрировать две стратегии управления человеком и организациями, споры по поводу преимуществ каждой из которых до сих пор продолжаются в менед-жерской среде.

Итак, если человек может выйти за границы своего «черного ящика» и создать угрозу для жизнедеятельности организации, то управленец обязан с этим что-то делать. Одна стратегия предполагает при этом стремление удержать человека в заданных границах, жестко контролировать все его «входы» и «выходы». Другая, наоборот, акцентирует новые организационные возможности, открывающиеся в том случае, если человеку в организации кроме приписанной функции дается право выступать субъектом, участвовать в управлении.

На первый взгляд, кажется очевидным, что старая стратегия управления, низводящая человека до уровня функции, ущербна. Если человек, с данным ему Богом правом выбора, стремится быть субъектом деятельности, сам задает себе нормативные требования, часто отличающиеся от сформулированных менеджером, то удержать его в неких границах сложно, дорого, а иногда и невозможно. Более современная парадигма учитывает это, в большей мере дает человеку свободу, позволяет ему быть личностью, а не только функцией в организации, делает его соучастии-

Глава 4. Человек в организации

ком процесса управления. Но реальность такова, что даже в США, не говоря уже о России, лишь около 10% организаций могут быть отнесены к открытым, то есть позволяющим своим членам иметь необходимую информацию и возможность участвовать в принятии управленческих решений.

Наличие такого подавляющего большинства организаций и менеджеров, использующих старую стратегию управления людьми, хотя во всех бизнес-школах им так или иначе рассказывали о новой, прогрессивной, не может не вызывать вопросов.

Один из ответов на эти вопросы очевиден. Для того чтобы привлекать людей к управлению, им надо дать необходимую для принятия решений информацию. Информация в организации — это власть. Добровольно отдать власть психологически очень тяжело. Кроме того, современный организационный мир характеризуется жесткой конкуренцией. Информация, известная многим, с большей вероятностью выйдет за пределы организации, — а это опасно. Наконец, такое всеобщее участие в управлении, открыто циркулирующая информация противоречат сложившейся в обществе статусной культуре, в которой вышестоящие имеют возможность манипулировать нижестоящими.

Кроме этих очевидных объяснений, существуют и не лежащие на поверхности технологические причины. Никто абстрактно не возражает против того, чтобы направить присущую всем людям субъектность, стремление быть личностями в конструктивное русло. Но как это де-лать технологически? Ведь такое нововведение в организации потре-бует и новой структуры, и нового механизма управления. Изменятся и приоритеты в функциях менеджера. Вместо того чтобы самостоятельно принимать решения, он вынужден будет заниматься психологической работой, организовывая других людей уже не как функции, а как равноправных участников процесса управления. С этими людьми оказывается необходимым договариваться, разрешать их межличностные конфликты, воодушевлять их и даже иногда выступать в роли психотерапевта. Все это требует времени, а когда же управлять собственно технологией производства? Наконец, любые согласования и групповые обсуждения требуют времени, а в современном организационном мире очень часто решения должны приниматься в течение нескольких минут, а не дней и часов. Часть I. Управление развитием организации

Все эти доводы иллюстрируют двойственную ситуацию, сложившуюся в современном менеджменте, где, с одной стороны, во всех учебниках пишут об Y-организациях, о преимуществах открытости в управлении, об увеличении личностного фактора в менеджменте, а с другой — на практике унифицируют и стандартизируют все, что возможно, в луч-ших традициях старых закрытых организаций. Как всегда на практике, двойственность порождает компромиссы. Даже в самых закрытых организациях начинают вводить различные советы и комиссии, пробуют, наряду с тотальным контролем, применять механизм обратной связи.

Попробуем рассмотреть некие психологические особенности человека, которые по-разному будут интерпретироваться и использоваться при различных подходах к менеджменту.

<< | >>
Источник: М. А. Иванов Д. М. Шустерман. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ВАШ ИНСТРУМЕНТ. 2006

Еще по теме ЧЕЛОВЕК В ОРГАНИЗАЦИИ:

  1. Глава 1«ЧЕЛОВЕК ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫЙ» В ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЙ И ИСТОРИЧЕСКОЙ СПИРАЛИ
  2. 2.2.1 Имидж коммерческой организации
  3. 3.2. ОБЩЕНАУЧНЫЕ И ФИЛОСОФСКИЕ ОСНОВАНИЯ КОНЦЕПЦИИ САМООРГАНИЗАЦИИ
  4. ОБЩЕСТВО И ЧЕЛОВЕК  
  5. ЧЕЛОВЕК-МАШИНА  
  6.   3. Проблема человека в теологии и религиозно-философской антропологии  
  7. Человек, социосфера, социум
  8. Проблема человека в философии Человек как проблема для самого себя
  9. НЕОТЧУЖДАЕМОСТЬ ПРАВ ЧЕЛОВЕКА А. Ю. Хворосто
  10. § 4.7. Проект «электронного государства» и проблема тотального контроля над человеком
  11. 3.11. Социальные организации
  12. Глава VIII ЧЕЛОВЕК
  13. 17. 1. _Проблема человека и его свобода в философии.
  14. Человек – продукт биологической или социальной системы?