5. ИНТЕГРАЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ В ПРОЦЕССЕ РАБОТЫ

Очередная диагностика показала, что в организации появилась ясность позиций, структуры и целей, а также что заместители директора приняли на себя ответственность за свои участки работы.

Далее последовала достаточно долгая работа с лидером над тем, чтобы выработать стратегию для реализации его целей. В итоге было найдено интересное решение, довольно необычное на том этапе развития российского рынка. Во-первых, было решено изменить тактику работы на рынке, т. е. закупать новый товар более прицельно, ориентируясь на заявки продавцов, а не на фантазии отдела закупок. При этом было решено закупать товар в объеме меньшем, чем в 1995 году, но стараться удовлетворять заявки региональных отделов или покупателей, с которыми удалось выстроить отношения, приобретать товар у конкурентов, пусть с очень небольшой маржой, что позволит поддерживать определенный уровень продаж в регионах; если есть покупатель и прямая заявка — покупать все что угодно у конкурентов Samsung и Panasonic, не принимая все риски на себя. Такое решение уводило организацию от прежней стратегии, ориентированной только на собственный товар, и обеспечивало движение от товара к клиенту.

Второе, еще более интересное предложение — реорганизовать уже имеющиеся структурные подразделения в маленькие фирмы, привязанные к складу. Центр закупает товар по их заявкам и отправляет на склад, где маленькие фирмы не получают его бесплатно, а выкупают или получают его как товарный кредит уже под свою ответственность. Маленькие фирмы оказываются тесно связанными с центральной организацией, т. к. только здесь они получают большие скидки, позволяющие им

Кейс 1.

иметь приличную прибыль. Таким образом, обеспечивается, с одной стороны, железная привязка к центру, а с другой — сотрудники торговых отделов превращаются из наемных работников в частных предпринимателей, которые своими усилиями могут зарабатывать большие деньги. Были сомнения: захотят ли люди взять на себя ответственность? Однако активное обсуждение сотрудниками проблемы малых складов и их возможностей развеяло эти сомнения.

За три месяца произошли кардинальные преобразования. Сократились накладные расходы, так как перестали платить зарплату и сотрудники сами оплачивали свои рабочие компьютеры, телефоны, аренду помещений и т. д. Общее число занимающихся торговлей сократилось в два раза при сохранении объема продаж. Главное, значительно упростились функции лидера, они свелись к закупке товаров по заказам дилеров. Уже через три месяца он получил возможность заняться другим бизнесом.

Таким образом, в данной организации четко проявились все элементы теоретической матрицы. Изначально она создавалась для осуществления групповой цели «экологии жизни» равных между собой партнеров. Желание многих из них достичь поставленных жизненных целей, а также появление в их среде четкого лидера потребовало перехода к новой культуре и формулировке целей организации уже со стороны «хозяина». Возникший кризис был обусловлен отсутствием такой четко сформулированной цели лидера. Многие вопросы были решены, как только определились эти цели и был осуществлен переход к дилерской сети.

Данный пример показывает, что организация — это инструмент для достижения целей. Если их нет, они не осознаны или четко не сформулированы, то процесс развития организации носит неуправляемый характер.

Самым главным мы считаем то, что в работе организации удалось перейти от товарцентрированного к клиентцентрированному подходу, к ориентации на покупателя, на среду. Благодаря этому были созданы необходимые условия для плодотворной работы фирмы, в которой за последние четыре года не наблюдалось ни одного серьезного кризиса.

Описанный здесь пример позволяет проследить влияние всех системообразующих факторов на эффективную работу организации.