КОМУ И ЗАЧЕМ МОЖЕТ БЫТЬ НУЖЕН КОНСУЛЬТАНТ ПО ОРГАНИЗАЦИОННОМУ РАЗВИТИЮ

В работе менеджера могут возникать самые разные проблемы, вопросы, задачи. Многие из них решаются самими управленцами, но в ряде случаев экономичнее пригласить специалиста-консультанта.

Чем конкурентнее среда, тем чаще происходят обращения к консультантам, тем жестче оценивается эффективность их работы. В нашей стране рынок консультативных услуг еще только складывается. Но происходит это достаточно бурно, в соответствии с темпами и направлениями, по которым развиваются нормальные конкурентные рыночные отношения.

Потребность именно в консультировании по организационному развитию при этом достаточно высока. Но для того, чтобы взаимодействие с консультантом было действительно полезным, нужно четко выделять те случаи и проблемы, при решении которых необходим именно специалист по организационному развитию.

Консультанта по организационному развитию имеет смысл приглашать только тогда, когда речь идет об изменении организации как системы в целом. Когда меняется само направление ее развития, требуется работа хотя бы по одной из системообразующих линий. Изменение целей лидеров или персонала, изменения требований среды или продукта организации всегда требуют целостного видения организации, системного решения. Для этого необходим взгляд со стороны.

Любой из менеджеров и реальных владельцев организации, конечно же, знает технологию ее работы, структуру, маркетинговую стратегию, знает людей, их проблемы, но он включен в систему, является носителем организационной культуры и поэтому воспринимает организацию под определенным утлом зрения, его взгляд — изнутри.

Глава 8. Консультирование по организационному развитию

В обычной ситуации этого не только достаточно, это просто необходимо для принятия управленческих решений.

Парадоксально то, что в таких случаях труднее всего самым опытным менеджерам. Как правило, срабатывает оборотная сторона опыта. Ведь опытный менеджер многие решения принимает автоматически: он хорошо знает по опыту, как организация будет реагировать на это решение, как претворять его в жизнь. Поэтому он принимает решения быстро, как и следует поступать во многих особенно экстремальных ситуациях. Но меняются условия, меняется уставка, меняются правила взаимодействия внутри организации или в ее социальном атоме, и старый опыт становится бесполезен; более того, он мешает найти что-то новое, принять нестандартное, быть может неожиданное, решение.

Такое положение вещей не сразу и не всегда осознается. Крайне сложно признаться самому себе, что многолетний опыт, который всегда выручал руководителя и организацию, начинает работать против них. Но хороший менеджер способен, как опытный водитель, чувствовать свою организацию и все процессы в ней, не только уже происходящие, но и грядущие. Если такая способность у менеджеров есть, то они раньше других сотрудников начинают если не сразу понимать необходимость изменений, то хотя бы испытывать смутную тревогу, осознавать, что что-то не так.

Появление чувства тревоги, опасности в организации есть первый и очень важный индикатор необходимости перемен. Приглашение консультанта по организационному развитию в этот момент позволяет с его помощью быстрее перевести это необъяснимое предчувствие в осознанную программу изменений, в разработку и осуществление первых шагов этой программы.

Часть II. Консультирование

В отличие от консультантов-специалистов, консультант по организационному развитию может работать эффективно и принести ощутимую пользу только тому клиенту, в чью компетенцию входит изменение системы в целом. Серьезные изменения в подсистемах, предполагающие коррекцию их входных или выходных параметров без изменения других подсистем, скорее будут приводить к технологическим сбоям, чем к повышению эффективности работы организации в целом.

Поэтому в глазах консультанта по организационному развитию организацию олицетворяет клиент, человек или группа людей, которые имеют права и реальные возможности принимать решения об изменениях системного уровня и воплощать их в жизнь. Таким образом, главное отличие консультанта по организационному развитию от других консультантов можно сравнить с различием между программистами и системными программистами. Если требуется создание частной программы или пакета программ, нужен программист. Системщик может быть полезен и необходим либо на этапе создания системы, либо когда есть ощущение, что система не срабатывает в целом.

Чаще всего за работу всей организации, за управление ею как «черным ящиком» отвечают либо хозяева (владелец), либо первый менеджер (менеджеры), либо и те, и другие вместе. Именно эти люди (или один человек, если в организации единоначалие) и могут иметь дело с консультантом по организационному развитию: приглашать его, формулировать запрос, заключать контракт, оценивать эффективность работы.