<<
>>

КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Менеджер отвечает за результаты работы своего объекта управления и поэтому обязан ее контролировать. Всегда возникают вопросы о том, как и что контролировать. Обычно сталкиваешься с ситуацией гипер-контроля, когда делаются попытки контролировать все.

Стремление установить всеохватный контроль можно легко объяснить сверхтревож- Глава 2. Управление процессом производства продукта в организации

ностью наших менеджеров, «особостью» российской действительности, где «все воруют» или что-то еще «не слава богу». Беда в том, что в реальной жизни руководитель все контролировать просто физически не в состоянии, и тогда контроль становится случайным, приобретает форму кампаний, имеет некий, чаще негативный, психологический эффект, но не позволяет решать главные задачи.

А главная задача контроля с точки зрения системного подхода — это получение достоверной информации о соответствии параметров на выходе уставкам. Тогда для определения зон контроля и условий, позво-ляющих его осуществлять, необходимо вновь вернуться к тому, что уже обсуждалось выше.

Контроль имеет смысл устанавливать только в зоне своей ответственности, так как бессмысленно контролировать то, что ты не в силах изменить.

Для того чтобы контроль был постоянным, чтобы можно было в любой момент получить информацию о состоянии своего «черного ящика», необходим план. Только план позволяет найти соотношение уставки со временем; без плана теряется возможность сравнения, позволяющая оценить в некий момент времени, отвечает ли система установлен-ным нормативным требованиям.

Какова же должна быть периодичность контроля? Один раз в час, день, неделю, год? Для ответа на этот вопрос необходимо знать технологию, иметь описание бизнес-процесса. Без этого невозможно сказать, сколько времени занимает путь от входа до выхода. Ведь руководитель отвечает за технологический цикл своего «черного ящика», а этот цикл занимает определенное время: иногда это год, иногда неделя, а иногда час.

Так, для владельца завода с нормативными требованиями на увеличение капитализации этот цикл может занимать год или несколько лет, а для мастера бригады на том же заводе — несколько часов, для начальника цеха — несколько часов, смену; для директора завода — день.

Чтобы осуществить контроль, необходимы план и описание технологии. Их детализация должна быть разной в зависимости от границ ответственности руководителя. Контроль только тогда имеет смысл, когда есть возможность и право что-то изменить.

Бессмысленно что-то анализировать, если в результате анализа не последует решений и действий. Менеджер, в отличие от ученого, обязан

Часть I. Управление развитием организации

не только фиксировать и собирать информацию, но и своевременно воздействовать на систему. Но тогда у менеджера должно быть и «исполнительное устройство»: право и инструменты воздействия, принятия мер.

Таким образом, в организации необходим не просто контроль, а система контроля. Эта система должна включать и механизм получения обратной связи, и критерии анализа информации, и регламент необходимых действий. То есть, если в ответственность менеджера по контракту входит следить за соблюдением уставок, а они не выполняются, он обязан, оценив ситуацию, либо найти способ воздействия на режим работы своего «черного ящика», либо, если это невозможно, поставить немедленно вопрос об изменении самих нормативных требований перед вы-шестоящим руководством. В разных странах и в различных организациях системы контроля строятся по-разному.

Например, на американских автомобилестроительных заводах Форда традиционно ответственность исполнителя заключается в том, чтобы выполнить некую операцию со скоростью, соответствующей движению конвейера. При такой организации необходимо иметь мастеров, контролирующих работу исполнителей и имеющих право их заменить, а также контрольную службу на выходе с правом отбраковывать некачественные машины. Такая конвейерная организация работы, сатирически представленная Ч.

Чаплиным, могла быть эффективна при наличии большого числа безработных на рынке, чей труд сводился к простым, не требующим квалификации операциям. Современная организация аналогичных заводов изменилась за счет автоматизации, но принципы технологии и контроля сохранились. Рабочий на японском конвейере несет иную ответственность и в связи с этим имеет большие права. Он отвечает за качество конечного продукта, а следовательно, обязан конт-ролировать процесс на своем участке конвейера. У него есть право вызвать мастера, если он не успевает выполнить свою работу, или даже остановить конвейер, если заметит, что на предыдущих этапах допущены нарушения технологии.

В первом случае приоритет отдается максимальной скорости и непрерывности работы, во втором — главным нормативным требованием оказывается качество продукции. Экономия достигается за счет сокращения количества отбракованных машин и числа профессиональных контролеров. Таким образом, контроль невозможен без четкого опре- деления границ ответственности, входов и выходов всех уставок «черных ящиков» в технологии функционирования системы.

Система контроля напрямую зависит от того, какой тип организации процесса выбран, и должна быть ему адекватной. Поскольку могут меняться уставки, могут происходить изменения в структуре и организации деятельности системы, следовательно, необходимы изменения как в параметрах, так и в системе контроля.

Сделаем ряд выводов:

Параметры контроля должны соответствовать уставкам.

Периодичность контроля, его ритм задается разверткой плана во времени, степенью подробности плана.

Система контроля должна исходить из организации процесса жизнедеятельности организации, технологии и структуры управления.

Важным показателем приоритета при контроле оказываются деньги. Отсюда понятия «цены вопроса» и «контроля рисков». Особенностью современных организаций по сравнению с аналогичными образованиями начала века является принципиальное изменение соотношений стоимости. Запад столкнулся с этой проблемой уже в 60-е годы.

В нашей стране она является еще новой и непривычной, неосознанной.

С одной стороны, многие простые операции удалось автоматизировать, и на рынке труда выше стала цениться квалифицированная рабочая сила.

С другой — появилось множество супердорогих технических устройств, например самолеты стоимостью в несколько миллионов долларов, еще более дорогая современная военная техника и т. п., управляемых одним (несколькими) человеком (людьми).

Глава 2. Управление процессом производства продукта в организации

Цена ошибки таких специалистов очень высока и в чисто денежном выражении (стоимость техники, которую можно сломать), но еще больше в других величинах — жизни сотен, а иногда и миллионов людей. Ошибка современного летчика, офицера, чиновника, менеджера может

Часть I. Управление развитием организации

привести к убыткам в миллионы, а иногда и миллиарды долларов. А зарплата этих специалистов, особенно в нашей стране, несопоставима с теми суммами, за которые они несут ответственность. Этот общеизвестный факт современной действительности создает трудности при орга-низации систем контроля. Для снижения рисков в развитых странах пытаются использовать все возможные пути.

Во-первых, зарплату или доход работника начинают рассматривать в связи с ценой его возможной ошибки: выше цена ошибки — выше стоимость работника на рынке. Во-вторых, рынок становится все более от-крытым с точки зрения информации. Если менеджер успешно распоряжался миллиардными суммами и его доход составлял более миллиона в год, то в дальнейшем он может рассчитывать на еще более крупные доходы. Речь идет о своеобразной капитализации имени, репутации специалиста.

В-третьих, работу таких квалифицированных специалистов стараются предельно структурировать и технологизировать: летчикам пишут подробнейшие инструкции, от менеджеров требуют подробные бизнес- планы, детальнейшую разработку бюджетов, предельную прозрачность в описании движения финансовых потоков и т. п.

В-четвертых, предпринимаются попытки максимально заинтересовать такого дорогого сотрудника: ему даются акции или опционы, его имя максимально связывают с именем предприятия, делая бесплатный PR.

Все это не только увеличивает выигрыш квалифицированного специалиста в случае успеха, но и автоматически усугубляет его проигрыш в случае собственной ошибки или злонамеренной попытки сыграть против организации.

В-пятых, в последние годы все больше развивается еще один уровень контроля: морально-нравственный. Развитие таких направлений, как экономическая этика, управление по ценностям и даже командное управление, кроме решения других задач, позволяет подкрепить ответственность не только экономическими и технологическими, но и моральными, человеческими гарантиями. Все открытия современного теорети-ческого и практического менеджмента в области контроля, многие из которых выглядят экзотическими в России, направлены на одну цель: снизить риск ошибки, избежать неожиданностей, сделать работу «чер-ного ящика», которым является организация, ее подразделения и отдельные работники, предсказуемой, планируемой и стабильной. 1. Глава 2. Управление процессом производства продукта в организации

Приведем пример.

Крупная российская торговая компания принимает на заседании дирекции решение о прекращении отпуска товаров на консигнацию. В одном из торговых подразделений компании выявлен случай, когда продавец отпустил товар без предоплаты, а покупатель не заплатил деньги. Сумма потерь компании составила пять тысяч долларов. Зарплата продавца составляла пятьсот долларов в месяц. Дирекцией при-нято решение: обязать продавца в течение двух лет выплатить сумму нанесенного ущерба, а также оповестить всех сотрудников о наложенном на незадачливого продавца взыскании. Казалось бы, все правила выполнены: принято решение, налажен контроль, выявлено нарушение, оказано воздействие — наложено взыскание, все оповещены о происшествии. Но на практике все зто привело не к уменьшению, а увеличению рисков. Продавцы продолжали отпускать товар с отсрочкой платежа, просто суммы, на которые они теперь стали рисковать, резко увеличились, они подскочили до минимальной суммы в 500 ООО долларов.

И ведь такой эффект можно было предсказать.

Доход продавца складывался из зарплаты 500 долларов и процента от дохода, принесенного им компании.

Продавец по контракту имеет право принимать решение об отпуске товара на сумму до одного миллиона долларов. Фирмы-конкуренты пре-доставляют своим клиентам право на отсрочку платежа. Заинтересованный в том, чтобы привлечь и удержать клиентов, продавец вполне логично нарушает принятое дирекцией решение. А для того, чтобы не брать на себя дополнительные риски, он принимает решения, за которые объективно не может отвечать, перекладывая тем самым все риски на фирму.

Отсюда следует еще несколько важных выводов.

Попытки установить контроль за соблюдением сотрудниками фирмы тех запретов, нарушение которых дает возможность достигать ими собственных целей, обречены на неудачу.

Контроль не позволяет заменить выполнение функций организации и планирования. Ошибки в организации или планирования выявля-ются, но не могут быть решены только через контроль. 1. Часть I. Управление развитием организации

Выявленные с помощью контроля проблемы должны решаться через изменение систем планирования и организации. Только после этого может следовать изменение в системе контроля.

Попытки руководителя возложить свою ответственность на подчиненных не уменьшают, а, наоборот, повышают риски организации в целом. Степень прибыли всегда связана со степенью риска в бизнесе. На уровне организации это правило действует с неизменностью: выше доход — выше риск, больше ответственности — больше прав — больше риска.

Контроль, так же как планирование и организация, реализуется ме-неджером в рамках уставок Если они противоречат друг другу, если не определены приоритеты, если на уровне компании ответственность за их реализацию не распределена между различными подразделениями и людьми, то контроль теряет свой системный характер и становится способом демонстрации власти, и не более того.

То же относится к внезапным контрольным проверкам. В России руководители любят совершать проверки неожиданно, считается, что если к проверке не успели подготовиться, то можно выявить больше нарушений и ошибок. Но с точки зрения системного подхода задача контроля — иная. Выявленные в ходе контроля несоответствия нормативным требованиям рассматриваются не с точки зрения ошибок и недоработок отдельных исполнителей или менеджеров, а как проблема системы и, следовательно, требуют изменений на системном уровне. Решение находится скорее в области изменения структуры и системы управления организацией, на уровне распределения прав и ответственности менеджеров, требований к подбору и оценке персонала.

В нормальной организации контроль не может быть неожиданным, потому что он должен быть постоянным. Каждый член организации должен осуществлять контроль в рамках своей компетенции и с частотой, задаваемой длительностью технологического цикла. Контролироваться может только соблюдение уставок. То, что не попало в список нормативных требований, не должно контролироваться системой управления. В последние десятилетия в понятие «уставка» включают не только количественные характеристики выхода компании, но и качественные. При этом стало очевидным, что неэффективно осуществлять контроль

Глава 2. Управление процессом производства продукта в организации

только на выходе, по конечному результату, так как переделки некаче-ственного продукта крайне дороги. Исходя из этого, основным нормативным требованием оказывается контроль над процессом производства. То есть нормативные требования начинают предъявляться уже не только к конечному продукту, но и к самой технологии производства и к каждому ее этапу. Параметры качества включаются в уставки каждого «черного ящика» внутри организации, становятся системообразующей функцией для системы контроля. А сам контроль становится постоянным и естественным для организации процессом.

Краткий экскурс в область описания основных функций менеджмента позволяет выявить те из них, которые мы не вынесли в подзаголовки. Например, функцию учета, без которой в принципе невозможно осуществлять контроль, так как отсутствуют достоверные фактические данные. По технологии менеджерского учета — а бухгалтерский учет для решения задач управления недостаточен — опубликовано уже много работ.

Не вынесена в заголовок и функция мотивирования и стимулирования персонала, хотя без ее присутствия немыслимо выполнение функции организации. Никакая идеальная технология, включающая участие человека, не будет стабильно работать без мотивации и стимулирования. И чем лучше продумана эта технология, тем вероятнее и с большими потерями она будет ломаться и нарушаться участвующими в ее осуществлении людьми. Но об этой функции, так же как о подборе и оценке кадров, мы подробнее будем писать в других главах.

Системный подход, рассматривая функции управления, предполагает их взаимосвязь и неразрывность. Ни одна из них не имеет смысла без выполнения других. Системное управление предполагает создание в организации подсистем осуществления управленческих функций,

Часть I. Управление развитием организации

т. е. системы планирования, системы распределения ответственности, системы стимулирования и мотивации, системы учета и контроля. Системный подход предполагает и определенную формализацию. Вот почему мы упоминали о необходимости составления планов, описания технологий, положений о подразделениях, контрактов и т. д. Просто управление при системном подходе всегда предполагает максимально возможное увеличение зоны определенности, максимальное снижение риска. В этом суть менеджмента.

С точки зрения практики управления, материалы главы позволяют сделать ряд выводов.

Технология производства продукта — одна из системообразующих функций организации, обеспечивающая саму возможность ее существования и выживания.

Только наличие осознанной и описанной технологии в организации позволяет проводить какие-либо объективные расчеты и опти-мизацию.

Структура управления является не более чем инструментом менеджмента, она должна быть адекватна реализуемой в организации технологии и в этом смысле вторична по отношению к ней.

Структура управления может быть представлена как «черный ящик», требующий информации на входе и производящий менеджерские решения на выходе.

Процесс переработки информации в управленческие решения представляет собой технологию управления в компании — систему управления

Системное представление об управлении предполагает, что все менеджерские функции в компании являются процессами на протяжении всей ее жизни.

Любое изменение в одной из подсистем компании должно быть проанализировано с точки зрения его влияния на все другие подсистемы и элементы

<< | >>
Источник: М. А. Иванов Д. М. Шустерман. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ВАШ ИНСТРУМЕНТ. 2006

Еще по теме КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ:

  1. § 2. Виды функций государственного управления
  2. § 2. Способы обеспечения законности и дисциплины в государственном управлении: общая характеристика
  3. Мотивация как функция управления. Основные теории и методы мотивации. Особенности мотивации и стимулирования персонала в органах государственного и муниципального управления.
  4. Сущность, виды, процесс контроля как функции управления. Современные тенденции развития контроля. Особенности контроля в системе Г и М управления.
  5. Сущность операционного анализа в рыночной экономике.Операционный анализ как инструмент управления деятельностью предприятия.Связь операционного анализа с другими функциями управления.
  6. 38. ФУНКЦИИ ОРГАНОВ МЕСТНОГО САМОУПРАВЛЕНИЯ
  7. 48. ФОРМЫ И МЕТОДЫ КОНТРОЛЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНОВ МЕСТНОГО САМОУПРАВЛЕНИЯ И ИХ ДОЛЖНОСТНЫХ ЛИЦ
  8. Контрольная функция управления
  9. 13.1. ПРИНЦИПЫ И ФУНКЦИИ ФИНАНСОВОГО УПРАВЛЕНИЯ
  10. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ В ОТРАСЛИ СВЯЗИ И ПУТИ ЕГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ В УСЛОВИЯХ ПЕРЕХОДА К РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКЕ