<<
>>

"ПОДРОСШИЕ ДЕТИ"

Любовь отца-вождя выше неба, глубже моря.

Текст северокорейского плаката

Владелец и директор компании "Y" обратился в консультативную фирму "Пятерка" с заказом на проведение тренинга на сплочение.

На встрече по уточнению запроса он обрисовал свою компанию и ситуацию в ней.

Идея организации финансово-посреднической компании принадлежит ему, он начал реализовывать ее на рубеже 80-х и 90-х годов. При неразвитости в то время в стране рыночной и информационной инфраструктуры и в условиях дефицитной экономики потенциальным производителю (продавцу) и потребителю (покупателю) было нелегко найти друг друга. Используя базу данных о промышленных и торговых предприятиях, которую он сам формировал, будучи специалистом по компьютерам в государственном учреждении, этот активный человек разработал посредническую схему — организацию сделок между ними за маржу. Эта деятельность оказалась на тот момент весьма выгодной, компания быстро разрасталась. Владелец набирал сотрудников из своих друзей, бывших коллег и сокурсников по институту, "головастых" молодых людей, которые работали в основном в научно-исследовательских институтах. Внутренняя организация компании представляла собой четыре финансово независимые "бригады", доход которых зависел от их собственной изобретательности, инициативности и энергии в поиске информации о новых сегментах рынка, о клиентах, в разработке новых схем финансово-посреднических операций. Естественно, определенная часть дохода бригад шла на поддержание функционирования компании "Y" в целом, формировала ее прибыль (принадлежащую владельцу).

Формирование бригад происходило двояким путем: "сверху" — директор по согласованию с членами бригады предлагал им нового члена из другой бригады или нового сотрудника компании; "снизу" — бригада по согласованию с директором принимала нового сотрудника "со стороны" или "переманивала" из другой бригады.

Решающим голосом в кадровых вопросах обладал директор—владелец компании.

В основу функционирования "Y" был положен принцип сочетания конкуренции и кооперации. Интерес каждой из бригад в существовании общего "центра" состоял в том, что финансовые условия их взаимодействия были для бригады выгодными, центр снимал с них необходимость заниматься организационными проблемами и взаимодействием с государством. Кроме того, одним из условий работы в "Y" было обязательство бригад делиться информацией о своих клиентах, условиях проведенных сделок, схемах проведенных посреднических операций и формировать совместную базу данных. При наличии большого объема работы в какой-либо бригаде, они могли уступать часть сделок другой, заключая при этом договор об отчислении части маржи.

Понятно, что в такой ситуации, для того чтобы обеспечить себе наибольшую прибыль, каждая бригада должна была стараться "на полкорпуса" опережать другие — осваивать все новые и новые сегменты рынка, изобретать и реализовывать все новые схемы.

Межличностные отношения в компании полностью соответствовали такой структуре: введение правил взаимодействия и строгое слежение за их соблюдением (мальчишеские "игры по правилам"), шутливо-ироничный стиль общения, в общем, доброжелательный, но личностно закрытый, различие интересов заставляет "быть начеку". Все это по эмоциональному, психологическому рисунку напоминает спорт, "мужские игры".

Регулирование баланса интересов, конкуренции и кооперации обеспечивал владелец-директор, выступая в качестве организационного и административного лидера, генератора идей (новых схем, которые он делал достоянием всех бригад), гаранта соблюдения правил, проводя регулярные общие собрания и следя за внесением в общую базу данных от каждой бригады (процедурное лидерство). Его личностный авторитет был очень высок. Обращение к консультантам с запросом тренинга на сплочение было связано с его желанием усилить "кооперативную составляющую": он начал ощущать, что уровень дове-рия между сотрудниками снижается, растет эмоциональная напряженность, уже не столь легко обеспечить информационный обмен между бригадами.

Динамика этих праметров, которая и являлась предметом тревоги руководителя, могла быть симптомом серьезных организационных изменений.

Заказчик же, формулируя запрос, старался сохранить и поддержать созданную им структуру организации, взаимодействия подразделений, персонала, системы мотивации. Существовала вероятность того, что консультанты оказались перед лицом нередко возникающей ситуации: руководитель продолжает управлять организацией, опираясь на уже устаревшие или даже идеализированные представления о ней — причем на те параметры, которые он сам в нее заложил, в то время как "жизнь ушла вперед", и они — эти параметры — уже иные. Веро-ятность этого усиливалась эмоциональными факторами: "Y" — первое крупное, очень успешное и, соответственно, любимое детище заказчика в бизнесе.

Необъективность восприятия и оценок организационной ситуации при таких обстоятельствах обычно весьма значительна. Требовалось провести диагностику организации и, весьма возможно, серьезное переформулирование запроса, необходима была кропотливая работа с заказчиком уже как с клиентом консультирования.

Диагностический этап строился как серия индивидуальных интервью, наблюдений за ходом общих совещаний, анализировалась история компании с момента ее основания, динамика спадов и падений успешности бригад, изменения их кадрового состава (образование бригады, пополнение новыми членами, миграция сотрудников из бригады в бригаду, уход сотрудников и/или целой бригады из компании и т.п.), использовался ряд социально-психологических и личностно-психологических вопросников.

Одним из основных выявляемых и оцениваемых параметров были субъективные видения сотрудниками организационной ситуации и структуры взаимодействия и взаимоотношений в коллективе. Наряду с другим инструментарием был использован метод порождения свободных метафор.

Результат был ошеломляюще наглядным.

Метафора руководителя: Компания — это семья. Какие-то дети старше, какие-то младше. Одни умнее и опытнее, другим еще надо учиться, ума набираться. Отец семейства заботится о том, чтобы все были сыты, не ссорились, чтобы все было справедливо. Он следит за развитием каждого ребенка, чтобы старшие помогали младшим и учили их, принимали в свою среду подросших и поумневших.

Метафоры членов трех бригад — двух "средних" и "слабой" — были удивительно однотипны.

Они сводились к тем или иным вариантам "дележки": от благостной картинки, когда люди "собрались за столом и делят праздничный пирог, который испекли вместе", до образа "стаи волков, делящих добычу, которые при этом рычат, могут и покусать друг друга".

Метафоры членов "сильной" бригады были принципиально иные. Они сознавали себя отдельно от остальных (во всех была так или иначе представлена про-странственная дистанция от остальных, либо они вовсе не упоминались), а также отличие их качеств от остальных — в быстроте, видении, уме. Наиболее выразительной была метафора, порожденная одним из членов этой бригады — нарисованная картинка (рис. 1) и комментарий к ней, с которой согласились и остальные.

"Мы делаем дырки в заборе. Через каждую виден только один какой-то сектор рынка. Пока остальные толпятся у той дырки, которую мы им предоставили, мы, даже если не вычерпали через эту дырку все, что могли, отходим и сверлим новую. Они так увлечены, что даже не замечают, что нас уже нет рядом.

Рис. 1.

Когда кто-нибудь спохватывается, подходит к нам и спрашивает: "Что это вы тут делаете?", мы говорим: "Пожалуйста, смотри. Вот еще дырка в заборе". И отходим. Но мы-то уже успели через эту дырку много чего натаскать".

На вопрос о том, где же в этой картинке место директора компании, они ответили, что "иногда он сверлит дырки вместе с ними, иногда потом узнает о тех дырках, которые мы наделали, иногда просит нас проделать побольше дырок для других, а самим ими не пользоваться".

Нам кажется, что разница в видении системы отношений и взаимодействия в "Y", выразившаяся в этих метафорах, столь разительна и очевидна, что даже не требует подробных комментариев. Отметим лишь следующие моменты.

Характер различий метафор руководителя и "сильной" бригады. Они явно указывают на то, что эта бригада чувствует себя значительно более самостоятельной и независимой, чем это представлено в видении директора — в первую очередь, по параметру управляемости. Вряд ли здесь можно говорить о "семейных" отношениях типа "мудрый и авторитетный отец — уважающие и чтящие его дети". Но если все же говорить в терминах метафоры директора, то дети выросли, отца они уважают, но у них есть и желание, и способности быть более самостоятельными.

Рушить иллюзии отца о его главенстве в семье совсем ни к чему — не все ему нужно говорить, не во все планы посвящать, хотя потом, когда дети поступят по-своему, и скрывать это ни к чему.

Отметим, что в истории компании "Y" был факт ухода из нее целой бригады и организации ее членами собственной компании. Этот уход сопровождался серьезными отношенческими коллизиями, где эмоциональный и этический компоненты напоминали "семейную трагедию": обиды, взаимные обвинения (в "предательстве", в "зажиме и авторитарности"), "родительские" проклятия и разрыв отношений, при этом некоторые сотрудники компании продолжали общаться с ушедшими, но по возможности втайне от "отца".

Указания на возможные причины и характер "информационных блоков", ко-торые отмечал руководитель при предъявлении запроса. Выше мы уже отметили, что метафора "сильной" бригады явно указывает на блокирование информационного потока в направлении руководителя. Но эта же метафора говорит и о блокировании ими потока информации, которой они обладают, в направлении к другим бригадам. Интересно, что руководитель знал об этом, но не воспринимал как информационный блок. Мало того, он сам часто в первую очередь делился своей информацией с "любимыми и умными" детьми, и только затем эта информация становилась общим достоянием. Другими словами, он не следил за потоками информации, не обеспечивал свободу движения информации, как это декларировалось сотрудникам и было в рациональной форме представлено консультантам при предъявлении запроса, а старался управлять информационными потоками (что ему не всегда, как мы видим, удавалось), используя их как рычаг управления и власти.

Принцип конфиденциальности индивидуальных интервью не позволял изложить руководителю-заказчику эти данные в такой подробной форме. Ему были представлены результаты анализа в обобщенном виде, где, в частности, указывалось, что выявлены существенные индивидуальные различия, различия между бригадами, между бригадами и им самим по параметру видения организации и организационных взаимодействий.

Эти различия оцениваются как рассогласования, серьезно влияющие на эффективность работы компании в целом, на параметры управляемости, информационного обмена, психологического климата (взаимоотношений сотрудников). Тренинг, затрагивающий только эмоциональные характеристики взаимодействия (эмоциональная сплоченность) без согласования видений или хотя бы без обмена ими, не даст улучшения по беспокоящим его аспектам функционирования компании. С другой стороны, если проводить сессии, где обмен видениями организации и организационных взаимодействий будет одним из его компонентов, то это может привести к серьезным изменениям, конструктивность или деструктивность которых заранее предсказать трудно.

Директор принял решение, что тренинг все-таки должен быть проведен. Однако он попросил, чтобы работа с видениями на нем проводилась в смягченной, игровой форме.

Участниками тренинга стали все сотрудники "Y" от директора до обслуживающего персонала (более 20 человек), явка была строго обязательна. В работе с видениями была использована техника метафорического рисунка. Участники были разделены на подгруппы, каждая из которых состояла из сотрудников одного подразделения: четыре бригады, бухгалтерия, административная группа (офис-менеджер и подчиненные ему сотрудники). Им было дано задание предложить проект "действующей модели", отражающей устройство "Y", которую можно было бы установить перед "шикарным зданием офиса" — "его

строительство скоро завершается". Эти проекты могут быть сделаны в виде чертежа на бумаге, в форме подвижной скульптуры, в которой участники изображают детали своей конструкции и т.д. Подгруппа должна публично представить и прокомментировать свой проект. Руководитель же должен рассматривать и отбирать проекты. Принимая или отвергая проект, он должен аргументировать свое решение.

Игра была организована в первую очередь в расчете на осознание руководителем видения "сильной" бригады, на "проработку" рассогласования его со своим видением в ходе дискуссии с создателями проекта и формулирования аргументации своего решения по этому проекту.

Проект "сильной бригады" был представлен рисунком (рис. 2).

Комментарий, который его сопровождал при презентации, был таким: "Это должно быть что-то вроде колеса обозрения в ЦПКиО, только его спицы не жесткие, а вроде ремней или цепей, прикрепленных к центральной части. Цепи разной длины. К цепям прикреплены кабинки. Они разные по величине и по весу. Чтобы не упасть, а удерживаться на орбите, они должны постоянно вращаться. Понятно, что более тяжелые кабинки, висящие на более длинной цепи, должны вращаться быстрее. Можно сравнить эту модель с солнечной системой. Разной величины планеты находятся на разном расстоянии от Солнца и вращаются вокруг него с разной скоростью. Планеты могут сами разгоняться, их движение зависит не только от тяготения солнца. Если планета замедлит движение, то упадет на Солнце и сгорит, перестанет существовать".

Руководителю не потребовалось много времени, чтобы, взглянув на модель и выслушав комментарий, сформулировать следующие вопросы:

"Если кабинка очень тяжелая, соизмеримая по весу с центральной частью, к которой она прикреплена, то будет ли эта модель устойчива? Ведь чем быстрее будет двигаться тяжелая кабинка на длинной веревке, тем больше риск, что она либо стащит всю модель в сторону, либо оборвет веревку. Тем более — планета. Она сойдет с орбиты и выйдет за пределы тяготения солнца или заставит солнце сместиться".

По результатам тренинговой сессии с директором была проведена краткая встреча, на которой разговор по его инициативе шел в основном об этом эпизоде, хотя тренинг касался и других сторон функционирования организации и взаимодействия его сотрудников.

Директор-владелец "Y" в течение следующего года ускорил разработку и реализацию новых стратегических идей и организационных изменений. Вся компания "Y" стала лишь одной из составных частей сети финансовых и посреднических компаний, которыми он владел (полностью или обладая контрольным пакетом) и руководил, а ее сотрудники оказались интенсивно включены в систему взаимодействий с этими организациями. В разработке этих решений были учтены и результаты выявления субъективных видений. Руководитель смог увидеть проблемы организации в языке метафор и с его помощью сформулировать новые задачи. Центр, с одной стороны, был усилен, а с другой — рассредоточен в этом организационном пространстве. Динамические силы, характерные для "солнечной системы" или "колеса обозрения", теперь уже не могли оказывать столь драматическое влияние как на систему организаций в целом, так и на саму компанию "Y". В поведении, стиле руководства и отношениях владельца-директора с сотрудниками стало меньше "отца" и больше "авторитарного делового и административного лидера". "Психологический климат", правда, не улучшился, "сплоченность" команды не повысилась, но эти факторы перестали представляться руководителю одними из основных рычагов управления компанией и, соответственно, он перестал ставить задачу и формулировать запрос на их изменение.

Подводя итог описанию двух конкретных случаев использования метафор в качестве инструмента в консалтинге и тренинге организаций, можно вспомнить известную фразу не менее известного сатирика: "В каждой шутке есть доля шутки". Для анализа организации и ее развития, для "запуска" процессов конструктивных организационных изменений консультантам, тренерам, их заказчикам и клиентам вовсе не обязательно всегда надевать "мундиры" — "глубокого аналитика" или "серьезного бизнесмена", "высоколобого ученого" или "грамотного менеджера". "Игра в метафоры", пробуждая в людях детскую способность к творчеству, раскрепощая мышление, создавая эмоционально благоприятную атмосферу, способна привести к глубоким открытиям и очень серьезным решениям, влияющим на все стороны жизни организации: эффективность работы ее персонала и управленческой команды, мотивацию деятельности сотрудников и их преданность компании, стратегию развития бизнеса и динамику освоения новых рынков. Бизнес — дело, конечно, очень серьезное, но это еще и спорт, игра, азарт. Так почему бы не поиграть не только с пользой, но еще и с удовольствием? б. РАБОТА С ИМИДЖЕМ И ДРУГИЕ PR-ТЕХНОЛОГИИ

<< | >>
Источник: Л. Кроль, Е. Пуртова. Инструменты развития бизнеса:тренинг и консалтинг. 2001

Еще по теме "ПОДРОСШИЕ ДЕТИ":

  1. Забота о потомстве
  2. Отцовская семейная община
  3. Возрастная организация
  4. Помощничество.
  5. Экономический механизм жизненного цикла семьи.
  6. Зигзаги эволюции
  7. Последний день Николая Алексеевича
  8. Натаниел Готорн
  9. Воспитание детей у карагасов
  10. Указатель слов к разделу «Орфография»
  11. 2.3. Уклад семейной жизни русского крестьянина по  законодательству второй половины 19 века.
  12. КОМАНДИРОВКА
  13. § 2. Право собственности в Московской Руси (период централизованного государства и сословного представительства) в конце XV-середине XVII вв.
  14. 2. Издержки двуполого размножения