ДЕТИ КОФЕИНА

«Я лично работаю по много часов каждый день — впрочем, меньше, чем раньше. Я совсем не хочу, чтобы другие работали так же напряженно, как я. Как правило, я не работаю больше двенадцати часов в день.

Знаменитое трудолюбие Гейтса находит выражение в культуре Microsoft, которое можно определить как «работать, работать и еще раз работать». Уже много лет Гейтс рассматривает отпуска как признак слабости. Лагерь Microsoft в Редмонде приспособлен к тому, чтобы дать возможность работникам работать допоздна. Для них нормально заказывать пиццу прямо в офис, чтобы не переставать работать во время еды. Компания даже раскошеливается на безалкогольные напитки и кофе.

Подсчеты показывают, что Microsoft тратит по восемь тысяч долларов на отдел в год, из которых больше семисот пятидесяти долларов на человека — только за напитки и еду. По словам одного сотрудника Microsoft в интервью Newsweek в 1994 году, «все, что с кофеином, — бесплатно».

Майк Тиррел из Netscape может это подтвердить. Во время длительных переговоров с Microsoft он занимался делами в самое невероятное для себя время. «У нас было множество телефонных разговоров поздно ночью из гостиничных номеров и из собственного дома. Телефон мог позвонить за полночь, и моя жена стонала: „Не говори мне, что это опять из Microsoft“. Так бизнесом занимается только Microsoft. Я не думаю, что они вообще когда-нибудь спят».

Какими бы ни были их ночные привычки, Гейтс создал в Редмонде уникальную рабочую среду. Эта теплица для творчества очень эффективна в плане управления проектом и обеспечивает, с некоторыми исключениями, сдачу продуктов в срок. К огорчению конкурентов, группы разработчиков Microsoft работают вместе заме-чательно. У них ненасытная жажда к работе и очевидная неспособность к воровству. По мнению журнала Fortune, один из секретов успеха Microsoft кроется в способности Гейтса находить поддержку у своей команды.

У Гейтса также имеется и свой особый подход к менеджерам. Он считает себя незаурядным менеджером по работе с персоналом (несмотря на то что некоторые считают его агрессивную и иногда нетерпеливую манеру общения «жестким менеджментом»). Как у технического эксперта, у него мало времени для того, чтобы выполнять функции «главного менеджера», поэтому он ожидает, что работники Microsoft будут сочетать в себе менеджерские способности с другими областями специализации.

«Искусство менеджмента состоит в том, чтобы продвигать людей по службе, не делая их менеджерами», — сказал он однажды. С тех пор он изменил это утверждение, уточнив, что это касается больше всего технической среды. Тем не менее его взгляды остаются неизменными.

«Я действительно не знаю, в чем разница между профессиональным менеджером и кем-нибудь другим, — говорит он. — Мы все профессионалы, мы работаем в течение дня, и нам за это платят. Где эти непрофессионалы? Я их не вижу вокруг. Мы здесь не для того, чтобы сказать: „Я профессиональный менеджер, дайте мне чем-нибудь управлять“, мы здесь для того, чтобы делать свою работу. Поэтому мы не разделяем профессиональных и непрофессиональных менеджеров».

Вместо этого компания ставит людям четкие цели, говорит им, что от них ожидается, и дает им этим заниматься.

МЕНЕДЖЕР MICROSOFT

Microsoft приложила больше усилий, чем все остальные, чтобы определить роль менеджеров.

«Каждый, кто принимает отчет у других людей, имеет в названии своей должности слово „менеджер", — говорит Майк Мюррей, заместитель начальника отдела кадров. —

Мы ожидаем, что с их помощью получим от своих людей максимальный результат. Мы установили, что существует три ключевых качества менеджера Microsoft:

Они удостоверяются в том, что группа и каждый ее член имеют четкие цели и задачи, представление о том, как их реализовать.

Они должны быть очень сильны в планировании — в процессе (иногда монотонном) выяснения деталей того, как сделать нечто возможным.

Они обеспечивают постоянную обратную связь».