<<
>>

Предисловие автора

Обычно компании с большим энтузиазмом запускают свои проекты по внедрению бережливого производства. Для участия в таком проекте формируется команда из высококвалифицированных профессионалов, назначается руководитель.

Вскоре после запуска проекта анализируется существующее положение вещей, выявляются не добавляющие стоимости виды деятельности и складывается видение будущего предприятия. Однако после этого команда нередко начинает испытывать трудности при принятии решений о том, как реализовать представление о будущем и с чего начать.

Недостатка в достойных идеях нет, и у каждого члена команды есть свое мнение. Хорошие идеи становятся самостоятельными проектами и часто дают смешанные результаты. Случается, что первоначальный энтузиазм идет на убыль, проект по внедрению методов бережливого производства сбавляет обороты и в компании зарождается разочарование. К сожалению, обещанные преимущества внедрения на заводе бережливого производства могут поставить проектную команду в тупик, иногда с переломными последствиями для карьеры ее участников.

Этого нельзя допустить. Бережливое производство — слишком важная методика, чтобы потерять веру в нее при появлении чувства разочарования. Однако причины этого разочарования понятны. Обычно оно не связано с компетентностью или энтузиазмом руководителя проекта или производственного персонала, на которых возлагается задача внедрения на предприятии бережливого производства. Усердные, преданные делу специалисты-производственники всегда в первых рядах борцов за прогрессивные изменения.

Определенно, оно не связано и с яркими историями успеха или отчетами консультантов, которые занимаются внедрением методов бережливого производства каждый день в рамках своей практики консультирования. Консалтинговыми фирмами накоплен большой опыт, и консультанты с огромным удовольствием возьмутся помочь вам в реализации инициатив по внедрению бережливых методов на вашем предприятии.

Однако, несмотря на наличие веских причин для заключения контрактов с внешними консалтинговыми группами о руководстве или о помощи в реализации вашего проекта, этот вариант следует рассматривать только как альтернативную стратегию.

Большинство производственных компаний имеют прекрасных ру-ководителей проектов, способных возглавить проекты по внедрению бережливых производственных методов, и им трудно найти оправдание решению нанять консультантов для работы, которую они, по их мнению, могут сделать сами. Другие компании просто не имеют достаточных средств, чтобы нанять группу этих консультантов. Истина в том, что переход завода на бережливое производство можно осуществить используя внутренние ресурсы компании.

Исходя из этих соображений, большинство производителей сами берутся за трансформацию своих заводов в бережливое производство. А это непростая задача! Между существующими системами управления цехом на основе планирования потребностей в материалах MRP (Material Requirements Planning) и методами бережливого производства существует большая разница. Несложно понять, почему производителям легко поддаться разочарованию, столкнувшись с трудностями изменения существующей операционной системы.

Него не хватает — так это пошаговой практической методики, или инструкции, которая объясняла бы руководителям проектов из числа сотрудников компании, как конкретно реализовать их план по трансформации завода в бережливое производство. Пособие необходимо для выбора нужной из десятков хороших идей и упорядочения высказываемых мнений. Руководителям проектов надо, чтобы набор методов бережливого производства описывал ряд последовательных, воспроизводимых процедур и техник, которые можно использовать для пере-

хода от анализа существующей ситуации к воплощению их представления о будущем.

Я написал эту книгу, чтобы предоставить в распоряжение производителя такую пошаговую методику, которая может быть использована для систематического преобразования производственных мощностей из традиционной, основанной на серийном производстве, автоматизированной системы в сбалансированную бережливую систему выпуска продукции потоком шириной в одну единицу.

Это методика, которую я использовал для трансформации производственных предприятий в бережливые в течение последних десяти лет.

В прошлом эти методы часто называли методами поточной обработки. Термин «поток» используется для описания такого производственного процесса, в котором продукты обрабатываются в равномерном темпе, подобно жидкости, текущей по трубе. На протяжении тех лет, когда термин «бережливое производство» приобретал все большую популярность, его толкование становилось все более запутанным. Эти испытанные приемы предлагают специалистам-производственникам объективную и воспроизводимую методику, которая может последовательно применяться к любому продукту и ряду производственных процессов для достижения целей трансформации в бережливое производство.

Данные приемы не исходят из одного определенного источника. Скорее, они представляют собой компиляцию и результат эволюции давно существующих методов. Корни методов, описанных в этой книге, уходят к давним временам Генри Форда и Фредерика Тейлора и отражают их достижения в области документирования процессов и сбалансирования сборочной линии. Впоследствии, после Второй мировой войны, эти методы были приумножены японскими производителями автомобилей, которые усовершенствовали системой канбан управление материальными запасами. В 1980-х годах данные приемы были повторно открыты и введены в применение западными производителями с использованием таких терминов, как «поточная обработка», «точно в срок» (Just-in-time, JIT), «канбан», «производственная система Toyota», «непрерывное поточное производство», «быстрое производство» и других.

Бережливое производство обладает способностью изготавливать продукты при минимизации не добавляющей стоимости деятельности, которая требует дополнительных затрат времени, а следовательно, увеличивает издержки производственного процесса. Методы, описанные в этой книге, включают в себя математические формулы, которые уравновешивают выполняемую работу с целью оптимизации производственных ресурсов для удовлетворения потребительского спроса, помогая разработать идеальную схему физического размещения ресурсов в производственном цехе.

Описывается также математическое применение, использование и устройство современных систем управления материальными запасами канбан. Поскольку эти процессы моделирования имеют математическую основу, они являются последовательными и воспроизводимыми, независимо от выпускаемых продуктов или процессов, используемых для их изготовления. Они предоставляют объективный набор инструментов для проектирования производственных процессов с минимальным временем ожидания, перемещения и простоя в очереди, которые обычно заложены в системах, основанных на выпуске и маршрутизации заказов на производство.

Для разработки решений компоновки линии и конфигурации управления материалами необходимо собрать и проанализировать информацию о продуктах, объемах потребностей, процессах и содержании работы. Сбор этой информации может представлять внушительную задачу для производителя, особенно если этой информации в данный момент не существует. По завершении сбора информации можно выполнить процесс математического моделирования и применить полученные результаты для фактической компоновки производственного цеха.

Процесс сбора информации сам по себе является мощным инструментом и часто ставит под вопрос существующее положение вещей. При том, что объем потребностей, описания процессов, рабочие задачи и стандартные времена могут быть предметом обсуждения в ходе сбора информации, в конечном итоге накопленные данные просто становятся числителями и знаменателями в математических формулах. Собираемая информация чрезвычайно объективна по своей природе. В силу этой объективности индивидуальным мнениям и предубеждениям сложно вмешаться в процесс. Оптимальные ответы, получаемые посредством него, являются результатами математических формул. Для индивидуальных решений или защиты личных систем управления остается мало места.

Несмотря на то что описанные в этой книге методы просты для понимания и внедрения, их применение может потребовать пересмотра отношения к производству от всей организации. В большинстве случаев будет необходима перекомпоновка производственного цеха.

Внедрение этих новых производственных систем, как правило, бросает вызов существующей операционной культуре, требуя от производителя тщательного исследования существующих установок и процедур. Это самоизучение часто позволяет узнать много нового.

Усилия, которые необходимо приложить для перехода к бережливому производству, не следует недооценивать. Изменение производственной системы компании требует готовности на всех уровнях организации — от менеджмента высшего звена до производственного цеха. Результатом отсутствия твердой решимости к преобразованиям будут компромиссы между старыми и новыми методами в тех случаях, когда требуется принимать сложные решения. Однако эти компромиссы могут помешать извлечь максимальную выгоду из внедрения бережливого производства.

Изменение существующих условий может быть болезненным и пугающим для многих менеджеров, особенно для тех из них, которые трудятся в компании много лет и успели разработать собственные системы решения повторяющихся проблем производственного цеха. Предстоящее новое использование имеющегося набора данных означает перемены! Часто на управлении существующими системами строятся личные карьеры. Преданность старым методам и привычка пользователей к комфортности их использования могут привести к не-расположенное™ или открытому сопротивлению преобразованиям. Поскольку методы бережливого производства основываются на новом применении имеющихся данных, эта яростная преданность старым методам часто неуместна.

Нерасположенность к принятию принципов бережливого производства часто коренится в эксплуатации и обслуживании системы MRP. Данные системы создают рекомендации к действию в форме производственных заказов, санкционирующих выполнение работы на про-изводстве, и заказов на закупку, санкционирующих закупку материалов. Эти заказы направляются в отдел закупок или в производственный отдел. Затем отдел закупок занимается созданием заказов на закупку и управлением ими. На производстве система управления производственным цехом (Shop Floor Control, SFC), или система контроля производственной деятельности, используется для отслеживания заказов, созданных системой MRP, и управления ими.

Системы SFC обычны на производственных предприятиях с устоявшимися системами MRP. Система SFC требует прикрепления к каждому заказу, создаваемому системой MRPдля запуска в производство, маршрутного документа (маршрутизатора), который впоследствии используется для отслеживания продвижения заказа через производство.

Маршрутизатор также сообщает производству правильную последовательность обработки продукта в разных департаментах. В свою очередь производство должно сообщать о статусе заказа, вести учет количества произведенных материалов, объема труда, примененного для выполнения работы, использованных материалов и любого количества отходов.

Объем работы, необходимый для правильного использования и обслуживания маршрутного документа, может требовать больших затрат времени планировщиков кадрового обеспечения, составителей графиков и диспетчеров. Более того, должны существовать ресурсы инженерного проектирования, необходимые для создания и обслуживания маршрутно-технологических карт. В зависимости от его структуры число операций учета, требуемых для документирования используемых работ и материалов, может быть весьма большим.

Вскоре после включения системы SFC от ее выходных данных начинают зависеть несколько организационных компонентов. Бухгалтерия использует нормо-часы в своей системе учета рабочего времени с целью определения себестоимости продукции. Отдел проектирования применяет отчетность об использовании труда для определения нормо-часов. Управлению материальными запасами требуется отслеживаемый статус для определения текущих или запланированных пос-тавок по департаментам для последующей итерации MRP. На основании выходных данных системы устанавливаются графики, выводятся значения требуемой сегодня и в будущем производительности и разрабатываются критерии эффективности. Управление производством зависит от выходных данных системы SFC при обосновании будущих потребностей в кадрах.

В то время как процесс MRP, генерирующий заказы на закупку, в бережливой модели производства остается необходимым, выпускаемые этой системой производственные заказы для функционирования бережливой линии с потоком шириной в одну единицу уже не нужны. Поскольку заказы не нужны, нет необходимости и в маршрутно-технологических картах. Если и они не требуются, то не надобны и все вспомогательные системы, зависящие от заказов на производство и процедур маршрутизации, необходимых для их выполнения.

Методам бережливого производства не нужно опираться на данные системы MRP для выполнения производственного плана. Отсутствие этой информационной зависимости от связанных вспомогательных систем часто оказывается причиной большинства препятствий при внедрении бережливых производственных систем. Работники (от оператора заводского цеха до производственного менеджмента) обычно быстро принимают методы бережливого производства. Трансформировать вспомогательные организации, предназначенные для управления и обслуживания систем MRP, обычно сложнее всего.

Модель бережливого производства является оптимальным способом управления любым производственным предприятием. Производители, которые, пытаясь уменьшить время отклика, сократить затраты оборотного капитала и повысить качество, продолжают полагаться на существующие модели планирования, рискуют уступить долю рынка конкурентам, которые перешли к бережливому производству. Да, путь к успешному разрешению внутренних проблем при осуществлении трансформации может быть трудным. Однако переход к бережливому производству послужит интересам вашей компании и оправдает затраченные на него усилия.

Независимо от характера предпринимаемых инициатив по усовершенствованию, необходимо строгое соблюдение фундаментальных принципов. Отклонение от базовых догматов или их модификация исказят итоговые результаты. Это верно для бережливых систем точно так же, как и для систем MRP, бухгалтерского учета, проектирования или любой другой системы.

Осуществление фундаментальных культурных изменений, необходимых для функционирования новой системы, может оказаться самой сложной задачей. Степень ее трудности прямо пропорциональна тому, насколько глубоко укоренилась традиционная производственная система. Поскольку долго работающие менеджеры в отсутствие стандартизированного корпоративного решения обычно разрабатывают собственные системы для решения проблем своих подразделений, они часто привыкают к комфортности их использования и слабо мотивированы к принятию новых систем, которые могут противоречить их личным системам и методам.

Когда методы бережливого производства сталкиваются с этими системами, сопротивление переменам неминуемо. Поэтому переход производственного предприятия к бережливым методам часто требует деликатного балансирования между принудительным внедрением и переговорами. Чтобы проект продвигался вперед, иногда необходимы компромиссы.

К сожалению, компромиссы уменьшают преимущества внедрения бережливого производства. Смысл компромисса заключается втом, чтобы носитель перемен или руководитель проекта «выжил» для продолжения борьбы в другой день. Перемены могут происходить с трудом и медленнее, чем хотелось бы. Настойчивость, упорство и терпение являются ценными качествами поборника внедрения бережливого производства.

Понимая, что старые методы будут оказывать сопротивление, производитель поступит разумно, воспользовавшись методами, представленными в этой книге. Эти математические решения всегда дают оптимальный ответ. Оптимальный ответ — это цель, к которой нужно стремиться. Последующие проекты по постоянному улучшению про-цесса направлены на приближение организации, подразделения или систем к оптимальным решениям. Улучшение процесса — это повторяющийся процесс, поэтому будьте готовы к многократности этого действия!

Читая эту книгу, вы заметите, что в ней нет историй успеха, описаний личностных войн, рассказов о полученных на практике выгодах и рекомендаций менеджеров проектов. Они намеренно опущены. Я оставил их описание другим авторам. Множество таких историй доступны для ознакомления тем, кто хочет узнать, чего благодаря бережливому производству добились на своих предприятиях другие. Хоть в поиске мотивации к изменению организации чтение историй об успехах других может быть полезным, я надеюсь, что вам уже не нужно восторгаться чужими триумфами и вы читаете эту книгу потому, что стремитесь написать собственную историю удачного внедрения бережливого производства на вашем заводе.

Если вы уже прошли этап увлечения обещанными преимуществами бережливого производства и готовы приступить к работе по трансформации вашего предприятия, то эта книга снабдит вас той последовательной конкретной методикой, которую вы искали.

По своему опыту я могу сказать, что действительно нет ничего нового под луной. Это относится даже к производственным методам. Ме-тоды, представленные в этой книге, я в течение последнего десятилетия с большим успехом использовал в качестве консультанта, помогая компаниям преобразовывать их заводы в бережливые производства. Популярность сильных методов возрастает и спадает волнами с течением времени. Возможно даже, существуют другие методы, неизвестные мне, которые могут принести производителю похожие результаты. Я знаю, что те методы, которые описаны в этой книге, работают!

Несмотря на то что на тему бережливого производства издавались книги, а профессиональные организации, подобные APICS, предоставляют множество возможностей ознакомиться с бережливым производством, реальные пошаговые техники преобразования завода в бережливое производство, похоже, остаются секретами консультантов по производству.

Внедряя бережливые методы, я часто слышал, как производители отмечали, что эти техники кажутся им чем-то таким, что просто диктуется здравым смыслом, или что они припоминают: когда-то, много лет назад, они именно так и работали. Эти замечания справедливы. Несмотря на то что я работаю в области производства более 30 лет, я не помню операционных систем, которые бы не включали в себя автоматизированные системы и процедуры планирования, используемые сегодня. Хотя число работающих практиков уменьшается, производители, уже работавшие в 1970-х годах, помнят дни, когда их автоматизированных систем планирования еще не было.

Такая же ситуация с последующими поколениями практиков производства. Они просто не помнят никаких способов производить продукты иначе, чем при помощи сегодняшних автоматизированных систем планирования. Современные операционные системы научили нас большему в области обслуживания систем и управления ими, чем в сфере производства продуктов. Бережливые производственные методы требуют пересмотреть процесс производства продуктов, освободившись от ограничений, накладываемых современными системами планирования. Я думаю, что это полезно и служит катализатором многих инициатив по значительному улучшению процесса.

Методы бережливого производства не являются космическими технологиями. Интересно, что, хоть эти методы и несложные, они не являются и интуитивно понятными для многих практиков, использующих MRP. Это связано с тем, что большинство сегодняшних профессионалов в области производства — это второе и третье поколение пользователей MRP, которые не знали ничего, кроме автоматизированных систем планирования. Многие из них с трудом могут представить себе управление своими производственными мощностями без опоры на инфор-мацию системы планирования. Встреча с альтернативными методами всегда будет вызывать у них страх и скептицизм. Будьте внимательны к опасениям этих профессионалов при введении новых приемов. Люди обрабатывают информацию с разной скоростью, и у одних лампочка загорается раньше, чем у других. За редким исключением, в конце концов, лампочка загорится у каждого. Имейте терпение.

В любой методике для любого проекта и любой компании нет ничего абсолютного. Каждая компания обладает уникальной операционной культурой и в разной степени склонна к переменам. Невозможно предсказать все проблемы, которые появятся при реализации какого-либо проекта по внедрению бережливого производства. Ноя уверен, что если элементы каждого этапа проекта, описанные в этой книге, будут выполняться в представленной последовательности и вы обладаете отличными навыками управления проектом, то внедрение бережливого производства принесет вам большой успех. G

ЦІШІІІ!

лаблпшвр

<< | >>
Источник: Деннис П. ХОББС. ВНЕДРЕНИЕ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА. 2007

Еще по теме Предисловие автора:

  1. Предисловие автора
  2. Предисловие автора
  3. ПРЕДИСЛОВИЕ АВТОРА  
  4. ПРЕДИСЛОВИЕ АВТОРОВ
  5. ПРЕДИСЛОВИЕ АВТОРА
  6. ПРЕДИСЛОВИЕ АВТОРОВ
  7. Деятельность. Сознание. ЛичностьПредисловие автора
  8. ПРЕДИСЛОВИЕ
  9. Предисловие
  10. Предисловие автора
  11. Предисловие автора (1953)
  12. Предисловие автора
  13. ПРЕДИСЛОВИЕ АВТОРА К "ОПЫТАМ НАУЧНЫМ, ПОЛИТИЧЕСКИМ И ФИЛОСОФСКИМ"
  14. Предисловие автора
  15. Предисловие автора
  16. Предисловие автора
  17. ПРЕДИСЛОВИЕ