<<
>>

Глава 6. Предприниматели и лидерство

Время собирать и разбрасывать камни

В 2004 году я создал телешоу под названием «Миллиардер-бунтарь», которое вышло на канале телекомпании Fox. Я был очень мил со всеми участниками шоу, но должен был оставить в игре только одного из них.

У моей телепрограммы было всего семь миллионов зрителей, но это действительно помогло продвинуть наш бренд в США.

В одном из эпизодов я сказал участнику, что мы собираемся стать первыми, кто совершит сплав по водопаду Виктория, находясь в бочке. В октябре 1901 года Энни Тейлор первой покорила Ниагарский водопад в Канаде, преодолев высоту в 51,82 м в герметичной деревянной бочке. С тех пор многие искатели приключений повторяли её достижение. Но водопад Виктория в Африке, высотой 109,73 м, более чем в два раза выше, и спускаться по нему гораздо опаснее, потому что у подножия лежат острые камни. Я спросил одного из участников, Сэма Хешмати, готов ли он пройти это испытание и совершить со мной сплав по водопаду, находясь в бочке, специально созданной для этого NASA.

Пройдём ли мы это испытание?

Сэм храбро кивнул головой в знак согласия. Мы забрались в бочку. Огромный кран погрузил нас в быструю реку, в нескольких метрах от самого водопада. Начался двухминутный отсчёт. Казалось, что прошла вечность. Пять. Четыре. Три. Два.

За секунду до того, как мы должны были упасть вниз, я закричал:

Стоп! Остановись на минутку, я хочу тебе что-то показать.

Мы вылезли из бочки. Я показал молодому Сэму острые скалы внизу, указав на них рукой.

Сэм, — сказал я, отчитывая его, — ты был в десяти секундах от верной смерти. Не нужно слепо следовать совету лидера. Просто время от времени спрашивай у него совета.

Прошло три года. Я объявляю в Лас-Вегасе об открытии нового рейса Virgin America в Сан-Франциско. Кто-то подсказал мне идею очередной публичной выходки: мне предложили, надев чёрный галстук, совершить спуск на страховочных ремнях с Фэнтэзи Тауэр, с самой вершины казино Palms, чтобы оказаться в самом центре проходившей внизу коктейльной вечеринки.

Я уже много раз проделывал подобные спуски, и во время этой выходки должен был чувствовать себя относительно комфортно, хотя никогда прежде мне ещё не приходилось прыгать со здания со скоростью 160 км в час.

Стоял октябрьский день, и было ветрено. Я проверил все застёжки и ремни, напомнившие мне фильм «Человек Паук», но что-то вызывало во мне чувство дискомфорта. Стоя на краю башни, за минуту до прыжка, я понял, в чём дело: я нахожусь слишком близко к зданию. Поэтому я сказал своей команде: «Извините, мне нужно уйти в свою комнату».

Все решили, что я пошёл на попятную. Но мне действительно необходимо было подумать. Высота 122 м. Ветреный день. И я прыгаю на расстоянии вытянутой руки от здания.

В дверь моего номера постучали. Это были PR-менеджеры из

Virgin America.

— Ричард, как бы там ни было, может быть, ты выйдешь на крышу к прессе?

Я знаю, что могу выглядеть слабаком, но не могу выдавить из себя ни слова, чтобы отказаться. Ноги несут меня наверх, где меня встречает босс пиарщиков, который уверяет меня в том, что ветер немного стих. Однако на первый взгляд этого не скажешь. Наоборот, мне кажется, что ветер усилился. Но ведь со мной профессионалы, не так ли? И каждый ждёт, что я прыгну. Я не хочу разочаровывать людей, ведь так? Внезапно я прыгаю с вершины здания. И вот я внизу. Во время прыжка я ударился о стену казино. Дважды.

Я неподвижно лежал внизу, моё тело изнывало от боли. Неужели я сломал позвоночник? Я лежал здесь, словно тряпичная кукла, в то время как бесплатные билеты на самолёт — это была часть нашего замысла — незамечаемые, тихо падали вниз, на потрясённую публику, столпившуюся вокруг меня.

Будем считать, что мы квиты, Сэм. Помнишь ту шутку, которую мы сыграли с тобой?

Жутко болит спина. Мои брюки изодраны в клочья. Прессе удалось сделать пару снимков, на которых я выгляжу побитым и растрёпанным. Я должен был послушаться своего внутреннего голоса.

Настоящий лидер должен видеть разницу между реальной и мнимой опасностью.

Это так же верно для бизнеса, как и для скалолазания, полётов на воздушном шаре, альпинизма или гонок на скоростных катерах. Вы должны уметь оценить вызов вашему предприятию и быть готовым его принять.

Однако вы должны уметь и устоять перед соблазном переусердствовать при возникновении проблемы.

Поскольку я наполнил эту книгу рассказами о своих собственных успехах и ошибках, вы, наверное, простите мне, если я всего один раз приведу в пример чужую ошибку.

В 2007 году, 14 февраля, NTL, Telewest и Virgin Mobile объединились в Virgin Mobile, образовав самую крупную в мире компанию Virgin. Впервые потребители могли получить широкий спектр услуг, обратившись к одной компании. Мы — единственная компания в Великобритании, которая предложила такой пакет услуг: цифровое телевидение, телефонную и мобильную связь, IP-телевидение и телевидение по требованию, V+ и действительно быстрый широкополосный доступ в Интернет.

Очень быстро Virgin Media стала самым популярным интернет-провайдером, крупнейшим виртуальным мобильным оператором и вторым по величине провайдером платного телевидения и проводной телефонной связи в Великобритании. Мы бросили вызов империи Мердока.

Руперт Мердок — один из самых влиятельных бизнесменов мира. Австралиец, родился в Мельбурне, он создал империю СМИ у себя на родине, в 1968 году перенёс её в Великобританию, а в 2007 году его компания попала в список компаний, учитывающихся при расчёте индекса Доу-Джонса в США. Его империя спутникового телевидения уверенно расширяется по всей планете, а его газеты имеют большое влияние. Руперта Мердока боятся, и им восхищаются в равной степени.

Сейчас Руперту около восьмидесяти лет, и он всё ещё полон энергии, но его сыновья, Лэхлэн и Джеймс, уже готовятся взять управление в свои руки. В ноябре 2006 года Джеймс, исполнительный директор British Sky Broadcasting, услышал, что Virgin Media собирается приобрести большую долю акций ITV, первой крупнейшей коммерческой телестанции в Великобритании.

Глубоко озабоченный тем, что тандем Virgin Media и ITV заставит Sky попотеть в конкурентной борьбе, он решил, что проще остановить нас. Каким образом? Он купил 17,9% акций ITV, что обошлось акционерам Sky в 940 миллионов фунтов стерлингов.

В то время в прессе ему пели дифирамбы за совершение такой выгодной сделки, однако оказалось, что, возможно, он совершил самую большую ошибку в своей звёздной карьере.

СМИ, как и политики, знали, что этот ход Джеймса был антиконкурентным и что он пошёл на него только для того, чтобы не дать нам заполучить ITV. В этом плане, возможно, он и преуспел. Вмешательство Джеймса Мердока в тот момент расстроило наши планы поглотить ITV.

Это вмешательство привело к словесной перепалке между нами в прессе, судебному иску и решению Sky изъять свои продукты, сериалы «Остаться в живых» и «24», из пакета услуг Virgin Media, что нанесло самой компании Sky немалый ущерб, потому то они потеряли свой доход от рекламы.

Вскоре после того, как BSkyB купила часть акций ITV, Virgin Media подала жалобу в Антимонопольное управление Великобритании, заявив о том, что на британском телевизионном рынке невозможна честная конкуренция. Министр этого управления передал вопрос о приобретении 17,9% акции в Комиссию по конкуренции.

Джеймсу Мердоку пришлось переплатить при покупке акций ITV, они достались ему по цене в 1,35 фунта стерлингов за акцию, так как двое крупных институциональных инвестора вернулись на рынок и произвели обратный выкуп акций по цене всего 1,10 фунта стерлингов!

В 2008 году, 29 января, Комиссия по честной конкуренции приняла решение о том, что Sky должна сократить свою долю в ITV с 17,9 до 7,5%. BSkyB, заплатив 135 пенсов за акцию, теперь была вынуждена продать акции по цене меньше, чем 50 пенсов. Цены акций ITV продолжали падать. В июле 2008 года цена акции ITV составляла всего 40 пенсов.

Итак, во что вылилась BSkyB эта покупка акций? При цене в 40 пенсов за акцию их убыток составил 1,3 миллиарда долларов. Ошибка Джеймса состояла в том, что он слишком остро отреагировал на планы Virgin. Он увидел, что VirginMedia может представлять угрозу империи Мердока и что мы можем преуспеть на этом рынке. Целью нашей компании было заставить Sky побороться за своих клиентов. Но я не думаю, что это нанесло бы Sky невосполнимый ущерб — и, конечно же, её потери были бы несравнимо ниже, чем те потери, которые они понесли, пытаясь остановить нас.

Оценив опасность той или иной ситуации, вы, как лидер, должны честно оценить свои сильные и слабые стороны. Необходимо чётко знать, что вы сами сможете сделать в этой ситуации и как воодушевить и мотивировать своих сотрудников, чтобы они охотно и слаженно выполняли свою работу.

Как же этого добиться? Для начала — и это должно быть записано в каждом бизнес-плане:

...ваша компания должна частенько устраивать корпоративные вечеринки.

Для коллектива корпоратив — это один из способов сблизиться. Сотрудники имеют возможность расслабиться и быть самими собой. Атмосфера на вечеринках должна воодушевлять людей, ведь это даёт им отличный повод собраться вместе, при этом создаётся отличная корпоративная культура.

Я часто приглашал всех сотрудников Virgin на вечеринки к себе домой в Оксфордшир, но, к сожалению, со временем мой коллектив стал слишком велик для таких мероприятий. На одной из последних вечеринок продолжительностью в три дня, присутствовало около 60 тысяч человек. Мы поставили на огромной ярмарочной площади аттракционы и палатки с гамбургерами и хот-догами, пригласили аниматоров и рок-группы — и всё это за счёт Virgin Group. Я стоял у входа и пожимал каждому руку. После двух дней праздника моя рука заметно припухла и побаливала, но ритуал рукопожатия стоил того.

Сегодня мы устраиваем небольшие корпоративные вечеринки, и я стремлюсь к тому, чтобы они проходили как можно чаще.

Вечеринка Virgin Blue очень быстро стала ярким светским мероприятием, привлекая тысячи людей для благотворительности в Австралии. Это событие организовывается и проходит под патронатом команды Virgin Blue, возглавляемой Джейн Тьюсон, которая учредила Comic Relief и многие другие благотворительные проекты в Великобритании и сейчас работает в Австралии с коренными жителями этой страны. В качестве главного приза победителю аукциона я предоставляю недельный отдых на острове Некер, расположенном на Британских Виргинских островах. Но я пользуюсь небольшой уловкой: предлагаю победителю аукциона, предложившему, к примеру, 90 тысяч австралийских долларов, и участнику, занявшему второе место, предложившему 80 тысяч австралийских долларов, заплатить по 85 тысяч австралийских долларов и вместе отправиться отдыхать на остров Некер. Это создаёт отличный повод для возникновения крепкой дружбы. Мы также объявили конкурс на лучшее название одного из наших самолётов с призовым фондом в 100 тысяч австралийских долларов, равным стоимости самой покраски самолёта. Во-первых, можно легко заработать деньги на благотворительность, а во-вторых, это мероприятие даёт толчок к росту корпоративного самосознания.

Я думаю, что власти должны ввести на проведение корпоративных праздников необлагаемый налог с тем условием, что вся выручка от любой вечеринки, корпоратива или дискотеки пойдёт на благотворительные цели. В этом случае будет толк. Праздник должен представлять собой нечто большее, чем просто развлечение на вечер. Вечеринка, на которой служащие могут вволю повеселиться, — это, конечно же, хорошо, но если она меняет жизнь людей в лучшую сторону — ещё лучше. Музыкальные события, показы моды, спортивные состязания и другие приятные мероприятия, которые дают людям повод собраться вместе, можно взять на вооружение любому бизнесу — главное, чтобы никто не расплачивался за коктейли деньгами, собранными на благотворительные цели.

Слабый лидер может превратить жизнь многих людей в настоящий ад. Лидерство заключается вовсе не в том, чтобы сидеть на верхушке дерева, принимать решения и ожидать от других, что они будут выполнять ваши приказы. Такое поведение вряд ли можно назвать лидерством — оно больше походит на диктаторство.

Я восхищаюсь британской версией телешоу «Кандидат», в котором участники борются с Аланом Шугаром за право получить рабочее место. Умелая работа оператора и режиссёра, замечательный саундтрек. Телевидение обладает большой силой, и если оно способно воодушевить руководителей вести бизнес с энтузиазмом, то это может принести только благо. Да и вообще, всё, что делается для воодушевления молодёжи, обязательно принесёт плоды.

Но в этом телешоу есть кое-что, с чем я не согласен: выражение недовольства на лице Алана, когда в конце каждого эпизода он произносит: «Вы уволены!». Он не может не сказать этого, потому что таков замысел телешоу и этот приём делает телевидение более зрелищным. Это телешоу построено на страхе увольнения. Безусловно, это развлекает телезрителя, но, на мой взгляд, дела в бизнесе нужно вести совсем иначе.

Однако телешоу «Кандидат» действительно удалось изобразить яркую картину современного бизнеса. Немногие сегодня могут похвастать тем, что проработали на одном месте всю свою жизнь. На собеседовании нужно быть оптимистично настроенным и знать себе цену. Большинство участников этого шоу понимают это лучше, чем может показаться зрителям. Они знают: не стоит бояться неудачи. Они также знают, что есть и другие возможные варианты, другие места работы.

Здесь очень важно подчеркнуть:

Существует принципиальная разница между

предпринимателем и менеджером.

Часто эти люди — диаметральные противоположности друг другу, и очень важно понимать разницу между ними. И хотя я уверен в том, что некоторые предприниматели могут стать хорошими управленцами, вот вам мой совет: не пытайтесь играть эти две роли сразу.

Предприниматели с энтузиазмом занимаются развитием бизнеса. В отличие от большинства людей они видят мир совсем другими глазами. Они видят возможности, недоступные зрению остальных, и, кроме того, обладают силой воли, чтобы воспользоваться ими. Тем не менее у предпринимателей не всегда получается хорошо вести бизнес. Признаюсь, это не моя сильная сторона. (Кстати, умение признавать свои недостатки тоже очень важно для предпринимателя.) В истории бизнеса найдётся немало примеров того, как талантливые предприниматели пытались вести текущие дела в бизнесе и потерпели фиаско.

Хорошие менеджеры на вес золота. Эти люди обладают глубокими познаниями в психологии, знают, как обойти острые углы и справиться с трудностями очередного бизнес-предприятия. Мои записные книжки исписаны контактами и именами людей, которых нам рекомендовали и которых мы хотим пригласить на руководящие должности в Virgin. Таких людей нужно ценить, они заслуживают хорошего вознаграждения, ведь успех компании во многом зависит от их работы. Предприниматель, создавший и поднявший на ноги компанию, должен передать бразды правления менеджеру. Задача бизнесмена — найти знающего человека, который разделял бы его точку зрения и был готов следовать указанным курсом.

Задача предпринимателей — отстраниться от ведения дел компании, убедившись, что бизнес налажен. Тогда они могут сделать шаг в сторону и заняться созданием бизнеса совсем в другой сфере. Как показывает практика, если предприниматель надолго задерживается в одном бизнесе, пытаясь одновременно выполнять две роли, это не приводит ни к чему хорошему.

В малом бизнесе вы можете быть и предпринимателем, и менеджером в одном лице, пока справляетесь со своими обязанностями. И вы должны знать и понимать всё, что происходит в этом бизнесе. Всё, до мельчайших деталей.

Бизнесмен, только открывший своё предприятие, сам должен подписывать каждый чек.

Изучайте каждый счёт, и вы будете всегда знать, куда уходят ваши деньги. Даже в такой крупной корпорации, как Virgin Group, я снова и снова сам подписываю каждый наш чек и прошу своих управляющих директоров делать то же самое. Делайте это в течение месяца. Подписывайте чеки в течение месяца каждые полгода, и вы задумаетесь: «Господи, а это нам зачем?». Если вы будете регулярно так поступать, то существенно урежете ненужные расходы.

Как директор малого бизнеса, вы должны целиком погрузиться в работу компании и знать подноготную каждого отдела. Со временем, с расширением вашей компании, вы сможете делегировать часть обязанностей другим людям, но когда сотрудники обратятся к вам со своими проблемами, они будут удивлены тем, что вы в курсе дел и даёте им дельные советы. Вы всегда владеете ситуацией, потому что многое узнали в самом начале бизнеса. Именно так становятся лидерами. Другого пути нет. Помните, я уже рассказывал о Бретте Годфри из Virgin Blue, который требует, чтобы всё высшее руководство время от времени выполняло различную физическую работу, например разгрузку багажа. (После одной такой смены я чувствовал себя, словно выжатый лимон!)

По мере расширения бизнеса нужно решить, кто вы — менеджер или бизнесмен. Если вы хотите управлять компанией, оставайтесь в ней и развивайте её. Если вы предприниматель, то вам нужно поискать хорошего менеджера. Тогда вы сможете двигаться дальше и приступить к созданию нового предприятия.

Ничто не может сравниться с периодом зарождения нового амбициозного проекта. В эти дни работаешь на износ. В этот период даже в воздухе пахнет риском, но именно это и создаёт ту уникальную атмосферу и чувство товарищества, без которых немыслимо начало нового дела. Мне не часто встречались люди, усердие которых увеличивалось бы по мере развития проекта. По прошествии времени, когда бизнес встаёт на ноги, становится всё сложнее сохранять первоначальный энтузиазм и воодушевление. Мы в Virgin не позволяем бизнесу разрастаться. Если вы можете контролировать размеры вашей компании, то сотрудники будут хорошо знать друг друга в пределах организации и будут чувствовать себя частью команды.

Одна из задач лидера организации — сделать так, чтобы перед его подчинёнными всегда стояла конкретная задача и у них был стимул её решить. Джек Уэлч, великий бизнесмен, превративший GE в одну из лидирующих мировых корпораций, постоянно находился в поиске новых путей её развития. Он воодушевлял своих менеджеров начинать каждый новый день так, словно это их первый день на этой работе. Он говорил о том, что менеджеры часто боятся перемен, но им же, напротив, следует научиться их принимать. В этом я полностью согласен с Джеком.

Мы не позволяем себе думать, будто достигли всего — мы находимся в постоянном движении вперёд. В минуту, когда Virgin Atlantic была признана «Авикомпанией с самыми комфортабельными креслами бизнес-класса в мире» на церемонии Airline Awards в Великобритании, наш дизайнер уже приступил к разработке новой модели кресел — мы должны превзойти самих себя, но не своих конкурентов. Всё время нужно стремиться к совершенству, стараясь стать лучше, чем ты был вчера. Если взять это за правило, то можно многого достичь. Постоянно интересуйтесь тем, как работают другие люди.

Я просматриваю свои личные записи, которые храню уже более тридцати пяти лет, и прихожу к выводу, что за все эти годы я не получил ни одного письма с критикой в адрес персонала или отдельно взятого сотрудника. Время от времени я могу с чем-то не соглашаться и давать своим сотрудникам советы относительно того, как вести себя в той или иной ситуации. Но Virgin Group всегда пытается видеть в людях только лучшее. Такая линия поведения с подчинёнными приносит большую отдачу.

Чтобы растения расцвели, их нужно поливать, а чтобы то же самое произошло с людьми, их нужно воодушевлять. Возможно, это банальность, ну и что? Зато это работает. Когда кто-то хорошо отзывается о каком-либо из начинаний Virgin, я чувствую себя на седьмом небе. Мне это льстит. Я не разучился удивляться, когда получаю блестящий результат. За все годы работы мы стали более толстокожими, но, хочется верить, мы не утратили чутьё и делаем всё правильно. Если после тридцати с небольшим лет успеха в бизнесе в мой адрес поступит критика от несведущих людей, я буду последним глупцом, если начну отчитывать своих сотрудников. Говорят, бизнес — это игра не на жизнь, а на смерть. Согласен, это жёсткая игра, но всё же здесь более уместно слово «соревнование». Да, иногда люди ведут нечестную игру. Но за все годы работы Virgin у меня не пропала привычка благодарить и хвалить людей. Я был воспитан в Англии, мои родители часто хвалили меня и воодушевляли. С какой стати я буду вести себя с другими людьми иначе?

В нашем бизнесе мы проповедуем философию воодушевления. Мы очень редко критикуем своих сотрудников. Если кто-то из них совершает ошибку, обычно мне не приходится ему на это указывать. Он сам знает о своём промахе.

Одна из моих слабых сторон заключается в том, что мне очень сложно сказать человеку, что мы больше не нуждаемся в его услугах. Это неприятная обязанность, но от неё никуда не деться. Если у вас маленькая компания, важно делать это самому. Лучше сообщить человеку об увольнении лично, чем поручить этот разговор кому-нибудь другому. Думаю, лучше самому объяснить человеку причину его увольнения, тем самым вы поможете ему двигаться дальше.

Если вам понравилось увольнять людей, наверное, с вами что-то не в порядке. Джек Уэлч не видит ничего страшного в том, чтобы периодически увольнять людей, занимающих менее ответственные должности. Алан Шугар и Дональд Трамп тоже не боятся увольнять подчинённых, хотя сомневаюсь, что они делают это так, как нам это преподносят в телешоу «Кандидат». Меня всегда отталкивает вид абсолютной власти, с которой менеджеры иногда говорят о принятии и увольнении людей на работу. От старшего управляющего Apple частенько можно услышать такую фразу об увольнении: «Уж лучше я укажу им на двери, чем окажусь в заднице». У меня совсем иная философия. Я думаю, что к увольнению нужно прибегать только в качестве крайней меры.

Если сотрудник нарушил какое-либо строгое правило или нанёс ущерб вашему бренду, то он должен покинуть компанию. Во всех остальных случаях вначале хорошо подумайте. Действительно, сегодня это как никогда необходимо. Но если уж вы приняли решение об увольнении, вам предстоит досконально изучить трудовое законодательство. Это не особенно приятная процедура, однако люди, занимающие руководящие должности в силах пережить этот кошмар. Каждый сотрудник должен быть на своём месте. Если кто-то не справляется со своими обязанностями, предложите ему другую, более подходящую должность в другой сфере бизнеса. Вы удивитесь тому, как быстро люди меняются в лучшую сторону, попадая в нужное окружение, и не повторяют прежних ошибок, получая второй шанс. Если вы повысили сотрудника в должности, а он не оправдал ваших ожиданий — что случается довольно часто, — лучше предложить ему его старую работу, чем уволить. Ведь это вы совершили ошибку, возложив на него слишком большие надежды. В этом нет его вины.

Сегодня многие компании называют себя «семьями». Зачастую это определение попросту придумано пиарщиками компании и не соответствует действительности. Однако компании всё же могут быть настоящими семьями, и это замечательный подход к бизнесу, и Virgin преуспела в создании своих корпоративных семей. Мы добились этого благодаря тому, что всегда помнили: важен не только практический результат. Члены семьи многое друг другу прощают и вместе решают свои проблемы. Семейная жизнь требует усилий и терпения со стороны каждого её члена. Нужно спокойно встречать невзгоды. Нужно уметь ужиться даже с трудными членами семьи. Ведь это родные вам люди, и вы не можете выбросить кого-то на улицу.

Чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем большая ответственность ложится на ваши плечи, и вы должны справляться со всеми своими обязанностями. В футболе, если команда выходит из Премьер-лиги или не попадает в Лигу чемпионов, это может оказаться для неё настоящей катастрофой. Совет директоров и президент клуба должны найти виновных, и зачастую козлом отпущения становится тренер команды. Уволить тренера легко. Однако сложно быть уверенным в том, что человек, которого вы берёте на работу, лучше того, кого вы увольняете. В футболе такое часто случается.

Я много раз слышал о том, что, когда генеральные и исполнительные директора или руководители крупных компаний допускают какую-то ошибку в бизнесе, инвесторы этих компаний настаивают на том, чтобы руководство ушло в отставку. Так, в США, например, Анжело Мозило, главный исполнительный директор Countryside Financial, директор Citigroup Чак Принс и директор Merrill Lynch Стэн О’Нил ушли со своих постов, получив компенсацию в размере 100 миллионов долларов, несмотря на то что их бизнес пострадал от ипотечного кризиса.

Сегодня слишком часто руководители высшего ранга получают огромные выплаты и уходят от дел, предоставляя другим исправлять свои ошибки. Я думаю, всё должно быть иначе. В большинстве случаев лидеры должны оставаться на занимаемых ими должностях до тех пор, пока не решатся все проблемы — или не найдётся правильное решение, — и только потом они могут подать в отставку, забрав часть денег, которые смогли заработать.

Настоящее лидерство заключается и в том, чтобы спокойно и ясно уметь объяснить, почему было принято то или иное решение.

Особенно это касается крупных компаний, в которых штат сотрудников и количество должностей достаточно велики. Чтобы бизнес мог выстоять в условиях сильного давления, необходимо действовать решительно. Но когда в компании из-за избытка

должностей проводится сокращение штата, это может уязвить

гордость и самооценку многих трудолюбивых сотрудников.

После атаки террористов Нью-Йорка и рейса 93 авиакомпании United Flight 11 сентября 2001 года наш «военный совет» собирался каждый день для обсуждения происходящих событий. По заметкам в своей записной книге я вижу, что мои первые телефонные звонки — из сотен звонков, сделанных в первые часы после катастрофы, — были адресованы нашим банкирам, чтобы проинформировать их о состоянии денежной наличности, а также правительству

Великобритании, чтобы обратиться к ним за поддержкой и

способствовать выработке общего подхода. Нужно было открыто поговорить с другими авиакомпаниями, чтобы иметь целостную картину событий, но нам необходимо было антимонопольное алиби: мы не хотели, чтобы нас обвинили в сговоре. Я позвонил мэру Нью-Йорка, чтобы выразить свои соболезнования.

Трансатлантические перелёты были приостановлены, и я обратился к министру транспорта Стивену Байерсу с просьбой не допустить того, чтобы британские авиакомпании потеряли свои позиции, ведь американское правительство поддерживало своих национальных авиаперевозчиков. Мы не получили той поддержки, которую получили американские авиакомпании, мы не могли воспользоваться и не воспользовались главой 11 Кодекса США о банкротстве. Если бы Virgin Atlantic не предприняла решительных действий после атаки на башни-близнецы, нам пришлось бы выйти из бизнеса. Мы пересмотрели политику выплат за наши самолёты по банковскому займу и сделали всё возможное для снижения всех расходов. Мы были вынуждены на треть сократить рейсы в США, поэтому начали искать новые международные направления, такие как Нигерия, Индия и Китай. Вдруг перед нами встала проблема: мы должны были сократить 1200 сотрудников Virgin Atlantic. Это было первым массовым сокращением штата в истории Virgin. Мы предложили нашим сотрудникам частичную занятость, совмещение должностей и неоплачиваемый отпуск. Мы пытались найти им работу в других сферах нашего бизнеса. Наши директора принимали жёсткие решения, которые обидели многих людей, но мы дали слово вернуть их в компанию, как только дела пойдут на поправку. И, слава богу, ситуация изменилась: многие из наших сотрудников вернулись.

Особенно сложно нам было расстаться с бортинженерами Virgin Atlantic. Все они так страстно любят летать, обладают большим мастерством, и к тому же они всегда выражали чрезвычайную преданность нашей компании. Но нам всё же пришлось их уволить.

Когда авиакомпания-конкурент вводит в эксплуатацию новые самолёты, кабина экипажа которых рассчитана только на двух пилотов — командира и его помощника, — а не на трёх, включая бортинженера, как это до сих пор было в самолётах Virgin Atlantic, тогда у вас возникает серьёзная бизнес-проблема. Надёжность нового поколения самолётов и усовершенствованные системы автоматического контроля означают, что авиакомпании могут сократить количество пилотов, находящихся в кабине экипажа, и в итоге сэкономить большие суммы денежных средств. К сожалению, бортинженеры пали жертвами прогресса в авиаиндустрии. В их услугах больше нет надобности, и нам предстояло сообщить многим из них о сокращении. Иногда такое случается. Это очень неприятно, но ничего не поделаешь. Если бы мы не пошли на это, то перестали бы быть конкурентоспособными.

Все эти годы разнообразие сфер, в которых работала Virgin Group, было нашим бонусом. Мы имели возможность переводить людей в другие компании, временно предлагая другую работу, пока дела на их основной работе не наладятся. Но в случае с нашими бортинженерами мы ничего не могли поделать. Их знания были узкоспециализированными, и мы знали: переквалификация их в коммерческих пилотов бессмысленна. Наши командиры экипажей и их помощники — очень опытные пилоты, которые летают на короткие дистанции более десяти лет.

Так как мы экономили средства на увольнении этих людей, они заслуживали львиной доли наших сбережений и получили достойное выходное пособие по сокращению штатов. Это пособие во много раз превышало установленный минимум, и, я думаю, большинство из этих людей оценило наш жест. Это был внушительный пакет. Инженеры согласились с тем, что мы поступили справедливо, и, что не менее важно, так же думали и те, кто остался работать в компании.

Многие качества лидера можно выработать в течение жизни. Чтобы стать лидером, не нужно быть Уинстоном Черчиллем.

Существует такое понятие, как естественное лидерство. Чтобы доверять людям и честно судить об их заслугах и поражениях, сильных и слабых сторонах, нужно самому обладать благородством души. Требуется немалая смелость, чтобы приносить людям плохие новости. Оптимизм, открытость новым возможностям и уверенность в себе — некоторые люди обладают этими качествами в большей мере, чем другие.

Итак, в дополнение к практическим советам, которыми вы можете воспользоваться, я предлагаю вам многому поучиться и у самих великих лидеров. Конечно, о них можно прочитать в книгах; но не менее важно подумать о том, кто в ваших кругах является лидером, у которого можно многому научиться. Мне очень повезло встретить на своём пути таких людей. Некоторые из них всемирно известны, а некоторые — нет. Чтобы рассказать о том влиянии, которое они на меня оказали, об их менторской поддержке на протяжении многих лет, мне нужно написать ещё одну книгу, поэтому сейчас позвольте рассказать об одном из самых важных людей в моей жизни — о Нельсоне Манделе.

Когда люди слышат «Ричард Брэнсон», первая ассоциация, которая у них возникает, — это музыкальная индустрия Virgin. И правда, мы безмерно гордимся этой частью нашего наследия. Но при размышлении о том, что в большей степени сформировало меня как бизнесмена, я вспоминаю свою короткую, но удачную пробу пера в журналистике.

В конце концов, что может быть лучше для молодого человека, жаждущего найти ответы на все вопросы о жизни, чем пойти в журналисты и интервьюировать людей? Я вовсе не собирался стать великим журналистом, но у меня было одно ценное качество, благодаря которому я преуспел: я умел слушать и не стеснялся задавать на первый взгляд наивные и детские вопросы. Эти качества помогли мне многого достичь и в бизнесе. Умение слушать, желание ко всему проявлять интерес и задавать простые вопросы — недооценивать эти качества в бизнесе просто преступно.

Период моего взросления пришёлся на середину 1960-х годов; это время было проникнуто заботой и состраданием: большинство молодых людей приняли социально осознанную позицию и начали понимать положение меньшинств в мире, задумываться над тем, какими должны быть их права и как справедливость может изменить наш мир. Находясь на другой стороне Атлантики, я с замиранием сердца следил за борьбой чернокожих африканцев против расизма, дискриминации и экономического неравенства.

В марте 1968 года я гордо шёл к американскому посольству на Гросвенор-сквер в Лондоне, чтобы выразить свой протест против участия США во Вьетнамской войне. Я шёл плечом к плечу с пакистанским публицистом левых взглядов Тариком Али и актрисой Ванессой Редгрейв и помню ужас, охвативший нас, когда конная полиция попыталась разогнать нас дубинками и слезоточивым газом. Я был воодушевлён мыслью о том, что молодёжь могла открыто выступить во имя благой цели. Через призму журнала Student я, учащийся привилегированной английской школы, впервые узнал о том, что происходит в Африке. Я узнал о социальном гнёте, болезнях и голоде. Student даже провела кампанию против гражданской войны в Нигерии: мы печатали душераздирающие фотографии Дона МакКаллина, известного фотожурналиста; в Sunday Times публиковались фотографии, посвящённые конфликту во Вьетнаме и Камбодже. Мы помогали привлечь внимание общественности к ужасному положению миллионов детей, умиравших от голода и оказавшихся в эпицентре военных действий. Осенний выпуск Student в 1968 году был полон нашего негодования: в американских гетто для темнокожих царило чудовищное насилие; протестующие студенты забрасывали полицию камнями на улицах Парижа; советские танки подавили Пражскую весну в Чехословакии; постоянно бомбят Вьетнам. Было так много событий, которые мы должны были осветить. Я помню, Джайлс Брэндрет написал для нас статью о США, а тогда ещё никому не известный семнадцатилетний Джулиан Мэньон — теперь международный корреспондент ITN — написал статью о Вьетнаме, в которой взял интервью у одного доктора из Северного Вьетнама и рассказал о смерти солдат Вьётконга от дизентерии. Но больше всего меня повергло в шок интервью, которое я взял у мятежного афроамериканского писателя Джеймса Болдуина. Если вы ещё сомневаетесь в силе детских вопросов, прочитайте вот этот отрывок. Посмотрите, какая эмоциональная беседа у нас получилась. Я бы никогда не смог вызвать такую бурю эмоций, если бы не мои простые вопросы.

Какое у вас образование?

В школе я учил Библию. Остальному же меня научила улица.

Были ли хорошие школы в Америке?

Разве это было возможно? Все школы были построены в государстве, где правили белые, и рассчитаны на то, чтобы темнокожие люди знали своё место.

Ожидаете ли вы того, что белые даруют вам свободу или вы сами должны её отвоевать?

Белые не могут дать свободу даже самим себе. Ваши достижения не особо воодушевляют. ЛИЧНО Я НИЧЕГО НЕ ЖДУ ОТ ТЕБЯ. Я сам возьму то, что мне нужно, — и не обязательно у тебя; это твой миф — а жизнь дана для того, чтобы жить. Мне не интересно, что делают белые. Мы боремся не против белых, а против той силы, которая стоит между человеком и его жизнью. Всё просто. Это не война с расизмом — это война между бедностью и привилегиями, свободой и заточением.

На меня произвело большое впечатление то, что сказал Болдуин, его сдержанный гнев и сарказм, с которым он говорил о неравенстве между людьми. В книге «В следующий раз — пожар», написанной в 1963 году, он предсказал, что через десятилетие превосходство белых закончится. Я поинтересовался, верит ли он в это до сих пор.

Болдуин ответил:

Я имел в виду немного другое. Я сказал, что это пророчество, а пророк тоже может оказаться прав. Я говорю, что перед западным обществом сегодня стоят большие проблемы, оно приходит в упадок.

Под давлением чёрных?

Под грузом собственной лжи.

Эта информация была на вес золота для белого

издателя-тинейджера. В ней был гнев, которого я не мог понять, потому что мне не с чем было его сравнить. Я хотел помочь изменить мир, но что я тогда знал об этом мире?

Фред Дьюб, чернокожий африканец, родившийся в Йоханнесбурге, женатый социальный работник с двумя детьми, стал членом Африканского национального конгресса в 1955 году. С 1964 по 1967 год он четыре раза отбыл тюремное наказание за саботаж: это было в Ледисмите в провинции Наталь, в Лиюкопе в провинции Трансвааль, на острове Роббен и в Гроенпунте в Оранжевой Республике. В июле 1968 года он уехал в Англию и стал банковским клерком в Лондоне. Он рассказал Student, что бедность, отсутствие жилья и недоедание в Южной Африке вырастают из одной проблемы — жестокой и несправедливой политики апартеида. Позже я услышал о чернокожем борце за свободу Стиве Бико, а потом мне рассказали о Нельсоне Манделе. Родители назвали его Нельсоном, потому что такое имя давали своим детям белые, и они подумали, что так ребёнку будет легче выжить в обществе белых людей. Многие в Британии называли его опасным экстремистом, но постепенно мне стала открываться правда об этом невероятном человеке.

Во время своей первой встречи с Мадибой — так почтительно называют Нельсона Манделу в Африке — я испытывал

благоговейный трепет и немного нервничал. Но потом он улыбнулся, и его тёплые слова как рукой сняли моё волнение: «Ричард,

познакомиться с тобой для меня большая честь». Позже я узнал, что он говорит эти слова всем при первой встрече! Этот человек прошёл через многое из-за цвета кожи и своих убеждений. Он стал жертвой апартеида, а в возрасте сорока шести лет был приговорён к

пожизненному тюремному заключению. Ему был присвоен тюремный номер 466/64, и, следовательно, он был четыреста

шестьдесят шестым заключённым мрачной тюрьмы на острове Роббен, попавшим туда в 1964 году. Площадь камеры, в которую поместили Мадибу, составляла всего шесть квадратных метров, стены же толщиной в два метра. Когда он ложился, его ноги касались одной стены камеры, а голова — другой. В первые месяцы тюремного заключения он со своими соратниками, политическими заключёнными, добывал гравий с помощью молотка, который весил почти 2 кг. Это была невероятно тяжёлая работа, очень часто сопровождающаяся физической болью. Я видел эту тюремную камеру — находиться там, должно быть, было настоящим адом.

В своей автобиографии «Долгий путь к свободе» Мандела пишет, что «тюрьма на острове Роббен, бесспорно, была самым суровым и жестоким аванпостом южноафриканской пенитенциарной системы. Это было место лишений не только для заключённых, но и для работников самой тюрьмы. Белые надзиратели с явно выраженным африканским акцентом требовали, чтобы наши с ними отношения складывались по типу хозяин-слуга. Они приказывали

нам называть их “баа” , а мы отказывались это делать. Расовое разделение на острове Роббен было абсолютным: не могло быть чернокожих надзирателей, а среди заключённых не было белых».

Однако я никогда не слышал в голосе этого человека ни гнева, ни злобы.

Наиболее ярко его характеризует речь, произнесённая им на открытии памятника Стива Бико незадолго до того, как он был избран президентом: «Стив Бико поддерживал, вдохновлял и питал

самосознание чёрных, он никогда не делал из принадлежности к чёрным культа. он видел в ней причину — и это было предпосылкой для того, чтобы вступить в борьбу».

В этих предложениях ясно видны признаки настоящего лидерства. В них звучит забота о людях и понимание, с которым Мандела судит о них. В его словах чувствуется авторитет, но они не оскорбительны и не помпезны: они дают нам ясное представление о том, к чему необходимо стремиться.

Открытие памятника Бико, отлитого из бронзы Наоми Якобсоном, произошло 12 сентября 1997 года. Я и Питер Гэбриел присутствовали при этом событии — в стотысячной толпе собравшихся здесь людей мы были единственными белыми. Я посоветовал Питеру спеть песню, благодаря которой имя Бико до сих пор живёт в наших сердцах. Скульптура Бико, перед которой стоял Нельсон Мандела в окружении стотысячной толпы, — эту картину я не забуду до конца своей жизни. Когда Мандела подошёл, чтобы пожать мне руку и поблагодарить за поддержку, я захотел сделать что-нибудь значимое для Южной Африки, помочь ей подняться после нанесённых ей страшных ран. Я не был композитором, и мне не нужно было ждать вдохновения.

В лидерских качествах Манделы есть одно, которое трудно заметить в его выступлениях, но которое типично для всех лидеров, когда-либо встреченных мною: все они по своей сути —

предприниматели! У Манделы был природный предпринимательский дар. Он ни на минуту не переставал быть предпринимателем. Всякий раз, когда мы встречались с ним, Мандела никогда не упускал возможности воспользоваться своими знакомствами ради благополучия своей страны. Однажды, когда он прилетел в Лондон, Джоан, Холли, Сэм, я и ещё несколько наших близких друзей встретились с ним за ужином, после чего я сделал запись в своей записной книжке.

Ни один ланч или обед не обходится без того, чтобы он не попросил за кого-нибудь, кто находится в тяжёлой ситуации: он пришёл ко мне со своей новой женой, Грасой Машель, и дочерью. «Это был замечательный ужин, Ричард! На прошлой неделе я виделся с Биллом Гейтсом, и он дал мне 50 миллионов фунтов стерлингов в долларовом эквиваленте». Я не смог скрыть своего изумления.

Я горжусь тем, что Нельсон Мандела стал моим близким другом. Даже в свои девяносто он вдохновляет меня, и я храню множество дорогих воспоминаний о времени, проведённом рядом с ним. Думаю, стоит объяснить, как предпринимательская жилка бывшего президента ЮАР вкупе с его любовью к родине, помогла его стране. Ведь Мадиба знал, что «долгий путь к свободе» для его братьев и сестёр означает также и благополучное экономическое будущее. И хотя он понимал, что пройдёт много лет — возможно, жизнь целого поколения, — прежде чем расовая дискриминация будет уничтожена, он испытывал сомнения и хотел заручиться моей поддержкой, как и помощью от других известных бизнесменов, чтобы обеспечить население рабочими местами и привлечь в Южную Африку капитал.

В сентябре 2001 года, спустя несколько дней после террористического нападения на Всемирный торговый центр в Нью-Йорке, произошло одно событие. Туризм и бизнес-поездки прекратились в один момент, вся авиаиндустрия терпела большие убытки, я сидел в ванной, размышляя о том, как Virgin Group справится с крахом Virgin Atlantic, как вдруг раздался звонок. Спокойный и уверенный голос Мадибы был словно бальзам на душу.

Ричард, ты как-то сказал, что хочешь помочь Южной Африке, — сказал он.

Да, Мадиба. Вы же знаете, я с радостью сделаю всё, что в моих силах, — ответил я.

У нас проблема...

Одна из крупнейших сетей фитнес-клубов в Южной Африке, Health and Racquet, объявила себя банкротом. Пять тысяч работников потеряли свои места.

Ты смог бы чем-нибудь помочь? Сможешь спасти этих людей?

Я не имел представления о том, был ли это жизнеспособный бизнес, но последовал за своей интуицией и желанием поддержать человека, которым восхищался. Я также очень доверял Мадибе: в другой жизни он мог бы стать проницательным финансистом!

Я позвонил исполнительному директору Virgin Active Фрэнку Риду и финансовому директору Мэттью Бакналлу, который управлял тремя крупными спортивными клубами Великобритании. Будут ли они готовы взять на себя ответственность за разорившийся южноафриканский бизнес, размеры которого в восемь раз больше? Сначала Мэттью немного растерялся, но потом сказал, что они не упустят этот шанс. Замечательно! За несколько часов мы придумали план по спасению южноафриканской компании — ребрендинг бизнеса, который станет составной частью Virgin Active. Я перезвонил Мадибе, чтобы сказать, что мы уже пришли в состояние полной боевой готовности.

Но в наличных средствах мы были ограничены, поэтому нужно было привлечь инвестиции. Мы обратились в фонд прямых инвестиций Bridgepoint Capital в Великобритании, который согласился предоставить нам 110 миллионов фунтов стерлингов взамен на 55% акций компании, при этом Virgin принадлежали 36% акций, а Фрэнку, Мэттью и остальным членам команды — 8%. Когда

Гордон Мак-Каллум узнал о скорости, с которой совершилась сделка, он сказал: «С такими темпами компанию стоит назвать Virgin Hyperactive».

Наша стратегия состояла в том, чтобы удержать всех сотрудников на своих рабочих местах и сохранить все 900 тысяч клиентов Health and Racquet, хотя нам предстояло изменить некоторые условия посещения этих спортивных клубов. Раньше клиентам предлагалось пожизненное членство в клубе при условии подписания ими соглашения с внушительным первоначальным взносом — отличная идея, если у вас есть бесконечный поток новых клиентов! Мы всё подсчитали и не ошиблись: почти все члены клуба согласятся платить ежемесячные взносы, если мы предложим им первоклассные услуги и отремонтируем уже порядком обветшавшие залы, в которые давно никто не вкладывал капитал.

Эта спасательная операция обеспечила нам прочный фундамент в Южной Африке, который позволил нам в дальнейшем расширить наш бизнес. К октябрю 2005 года Virgin Active уже находилась в лучшем финансовом положении: она в два раза увеличилась в размере и расширилась в Италию и Испанию — и мы уже могли выкупить у Bridgepoint Capital 55% акций за 134,5 миллионов фунтов стерлингов.

Когда Нельсон Мандела был президентом Южной Африки, он умело исполнял свою дипломатическую миссию. Выход ЮАР на международную арену во многом зависел от всё возрастающего влияния Китая и его инвестиций, как экономической сверхдержавы. Мандела никогда не хотел портить отношений с Китаем. И делал всё, чтобы не допустить этого. И лишь после ухода с поста президента Мадиба вновь стал принадлежать себе.

В ноябре 2004 года я побывал в Йоханнесбурге в CIDA City Campus — первом бесплатном учебном заведении для африканских студентов, выходцев из небольших городков и сельской местности, которые не могут позволить себе платное образование. Я приехал вместе с Келли Холмс, британской бегуньей и двукратной обладательницей олимпийского золота, певицей Эстель и командой из Virgin Unite для того, чтобы открыть инициативу под названием «Women on the Move», которая была направлена на повышение уровня образованности молодых женщин в Южной Африке. После церемонии я остался, чтобы послушать выступление далай-ламы, политического лидера Тибета, который находится в изгнании и был приглашён в CIDA. Это был третий приезд далай-ламы в Южную Африку, и выступление его было пылким, эмоциональным и полным позитива. Он улыбался, одинаково искренне приветствуя людей разных религий и атеистов, чёрных и белых. Я, словно заворожённый, слушал этого глубоко духовного человека, призывающего к миру и справедливости.

Он говорил: «Если хочешь мира — живи в мире с другими людьми. Если хочешь ощущать безопасность, сделай так, чтобы другие чувствовали себя безопасно. Если хочешь понять на первый взгляд непостижимые вещи, помоги вначале понять их другим. Если хочешь избавиться от грусти или злобы, постарайся избавить от грусти и злобы своего ближнего. Ведь близкие тебе люди с надеждой смотрят на тебя. В этот час они надеются на твоё руководство, помощь, смелость, силу, понимание и уверенность. Но больше всего они ждут от тебя любви».

Далай-лама не сказал в тот раз ничего, что могло бы спровоцировать китайские власти. Он просто утверждал, что огромная пропасть между богатыми и бедными не допустима с моральной точки зрения.

Накануне днём я был с Мадибой у него дома и спросил его, почему он до сих пор никогда не встречался с далай-ламой. Он нахмурился и сказал, что это слишком тесно связано с политикой. ЮАР не хотела провоцировать Китай своими отношениями с Тибетом. Но я подумал, что было бы здорово, если бы два этих замечательных человека всё-таки встретились и никакая политика не стояла у них на пути.

— Мадиба, ведь ты уже больше не президент, — сказал я. — Далай-лама может нанести тебе визит как частное лицо. Он остановился всего в нескольких кварталах отсюда.

Мандела улыбнулся и посмотрел на своего личного помощника и советника Зельду ле Гранж. Я понял, что убедил его. На следующий день Зельда пригласила меня стать участником встречи, которую я сам же инициировал, но я отклонил это необычное предложение. Я подумал, что это должна была быть особая встреча между двумя духовными лидерами, на которой никто кроме них не должен присутствовать. Вечером после встречи мы получили следующее послание от Венди, ассистента далай-ламы: «От лица всей делегации выражаю благодарность за эту встречу, которая может оказаться первой и последней встречей двух гигантов духа. Встреча вылилась в целый час глубоких рассуждений».

В моей жизни есть много вещей, от которых я получаю удовольствие. Но встреча и союз двух знаковых фигур в Йоханнесбурге останется в моей памяти до конца моих дней. Эта встреча укрепила нашу с Питером Гэбриелом идею — собрать вместе группу старейшин мира.

Дорогой Мадиба,

у меня появилась идея — да, извини, — но ещё одна идея. После того знаменательного дня — благотворительного концерта «466/64», проведённого в ноябре 2003 года, воплощающего в себе вызов, брошенный СПИДу в ЮАР — у меня и Питера Гэбриела вновь появилось желание написать тебе.

Как тебе хорошо известно, во всех африканских селениях есть старейшины, к которым с почтением относятся все остальные жители. Мы считаем, что всему миру нужны свои старейшины такого рода. Ты говорил нам, что тебе было легче заручиться доверием генералов, с которыми ты вёл переговоры в Руанде, потому что они разговаривали с тобой, словно с отцом. Мы хотели бы собрать небольшую группу самых уважаемых «старейшин» мира и, поскольку из всех людей на земле сегодня ты пользуешься самым большим уважением, хотели попросить тебя стать отцом этой организации и первым старейшиной.

Некер, январь 2004 года

Эйнштейн сказал однажды: «Как бы мне хотелось, чтобы существовал остров для мудрых и миролюбивых людей». Я подумал, что было бы замечательно, если бы старейшины могли встречаться в таком месте, как мой собственный остров Некер, два или три раза в год, чтобы обсудить способы борьбы с наболевшими мировыми

проблемами.

Мы предлагаем вам выбрать первых старейшин, а в будущем они будут избираться мировым сообществом и оказывать влияние на мировой арене. Ни один из старейшин не будет политиком, стоящим у власти. Совет старейшин будет состоять из двенадцати мужчин и двенадцати женщин. Каждые три года четверо старейшин будут заменяться. Новых членов будут выбирать из списка претендентов, сформированного в результате голосования посредством традиционных и электронных средств массовой информации и коммуникации. Это будет целый ряд всемирно известных людей.

Мы с Питером говорили о том, что первое всемирное голосование вдохновит многих людей на то, чтобы мыслить глобально, поможет почувствовать сопричастность к мировым событиям и видеть мир вне границ, культурных и религиозных различий. Подобно Организации Объединённых Наций, в которой представлены мировые правительства, старейшины будут олицетворять надежды, ожидания, страхи и мечты людей.

В распоряжении старейшин будет «Растущее дерево» — целая армия людей со всего мира, достигших почтенного возраста или отошедших от дел, которые готовы пожертвовать своим личным временем и опытом, чтобы заниматься решением мировых проблем. И неважно, будет это основание Открытого университета в Африке или Индии, разрешение конфликтов, борьба с болезнями и бедностью. Они также будут оказывать менторскую помощь различным проектам. Они станут мощным образовательным ресурсом.

Изначальная цель старейшин — быть советниками, а не диктаторами. Они должны быть индивидуальностями, а не просто представителями какой-либо страны. Они должны быть выше какой-либо политической партии и свободно говорить о том, во что верят.

Я понимаю, что тебе будет нелегко найти свободное время для этого проекта, но если бы ты дал своё благословение и стал бы основателем этой организации, это способствовало бы большему доверию к старейшинам в будущем.

Я сам обещаю найти время и ресурсы, чтобы оказать негласную организационную поддержку и убедиться в том, что проект создан на благо всего мира и, надо надеяться, будет работать ещё долгие годы.

С наилучшими пожеланиями, Ричард

Нельсону Манделе понравилась эта идея. Он увидел в ней перспективу. Вместе со своей женой Грасой он согласился стать старейшиной-основателем, и в результате они разослали приглашения одиннадцати кандидатам со всего мира, которые, по его мнению, обладали наивысшим авторитетом. Я никогда не забуду момент, когда я вместе с Джин Оелванг вышел из дома Мадибы после того, как он со своей женой утвердили окончательный список старейшин. У меня было замечательное чувство, как будто я начал одно из самых обнадёживающих и воодушевляющих предприятий в моей жизни. Я чувствовал себя избранным, потому что мог проводить время с двумя мировыми лидерами. Граса и Мадиба умеют необычайно гуманно и открыто руководить людьми, они умеют выслушать мнение каждого. Мадиба часто напоминает нам, что если какой-либо проект не способен изменить жизнь к лучшему хотя бы в масштабах одного селения, то не стоит браться за него вовсе. При поддержке Virgin Unite мы отправились в путь с целью поиска новых идей, обращаясь к людям со всего мира, чтобы создавать инициативы и оказывать поддержку. На протяжении двух недель архиепископ Туту и экс-президент Картер помогали нам с Питером принимать различные группы людей на острове Некер — учёных, философов, предпринимателей и крупнейших лидеров. Как и при реализации любой бизнес-идеи наступали такие моменты, когда мы задумывались над вопросом: что же мы на самом деле делаем, но потом, когда всё становилось на свои места, снова были уверены в том, что наш проект действительно изменит мир к лучшему. Не обошлось здесь и без шуток и веселья — да иначе и быть не могло, — с нашим архиепископом не соскучишься. Одно из самых тёплых

воспоминаний того времени — это то, как мы с Питером учили его плавать в прекраснейших водах, омывающих Некер.

Я никогда не забуду выступление Мадибы, когда мы впервые собрали первую группу старейшин в Улусабе.

Давайте называть их старейшинами мира, но не из-за их возраста, а из-за их индивидуальной и коллективной мудрости. Сила этой группы не в политической, экономической или военной власти, но в независимости и честности тех, кто здесь присутствует. Им не нужно строить карьеру, побеждать на выборах, угождать электорату. Они могут говорить всё, что угодно, идти теми путями, которые они считают правильными, даже если никто не следует за ими. Я знаю, что вместе вы будете излучать храбрость, когда вокруг царит страх, склонять к согласию, когда бушуют конфликты, и вселять надежду, когда все погрузились в отчаяние.

После этого собрания старейшины решили заявить всему миру о своём существовании в день рождения Мадибы 18 июля 2007 года. Команда Virgin Unite работала на износ, готовясь к открытию и помогая мне привлечь средства, которые были нужны в первый год существования организации — и всё это нужно было сделать чуть более чем за пять недель. За это время у нас появилась возможность связаться на удивление с бескорыстными и чистосердечными предпринимателями и организациями, которые помогли нам основать совет старейшин. Сплочённость в стремлении осуществить мечту и отсутствие личной заинтересованности создавали ту атмосферу, которая подходила самому существу каждого старейшины. Участники этой инициативы уже были не просто партнёрами, и, я уверен, они непременно станут настоящими друзьями на всю жизнь.

В настоящий момент в совет старейшин входит жена Мадибы, Граса Машель, известная своей борьбой за права женщин и детей; англиканский архиепископ Десмонд Туту, активный борец с апартеидом в Южной Африке; Кофи Аннан, генеральный секретарь Организации Объединённых Наций с 1997 по 2006 год; Эла Бхат, основательница Индийской ассоциации занятых индивидуальной трудовой деятельностью женщин (SEWA); Лахдар Брахими, алжирец по национальности, бывший посланник ООН, который в молодости участвовал в освободительном движении своей страны, а затем стал дипломатом по решению многих конфликтов на Ближнем Востоке; Гро Харлем Брундтланд, бывший премьер-министр Норвегии, которая оказала сильнейшее влияние на мировую общественность за время своей деятельности в Комиссии по окружающей среде и устойчивому развитию; социолог Фернандо Кардосо, бывший президент Бразилии, боровшийся за права человека в Южной Африке; Джимми Картер, который, будучи президентом США, заключил историческое мирное соглашение в резиденции Кемп Дэйвид; Мэри Робинсон, бывший президент Ирландии, которая с 1997 по 2002 год занимала должность верховного комиссара ООН по правам человека; Мухаммад Юнус, экономист из Бангладеш, лауреат Нобелевской премии и основатель замечательного банка Grameen; Аун Сан Су Чжи, бесстрашный лидер бирманской оппозиции, выступавшая против режима военной хунты.

По своему замыслу, совет старейшин — это группа чрезвычайно влиятельных, всемирно известных, полных энтузиазма деятелей, использующих свою решительность, мудрость, лидерство в борьбе с трудноразрешимыми проблемами. Отличительная особенность старейшин заключается в том, что их карьеры сейчас находятся на том витке развития, когда у них нет других намерений, кроме как забота о человечестве.

Было время, когда огромными империями из своих кабинетов управляла кучка олигархов. Сегодня, к счастью, эти дни безвозвратно ушли, и, конечно же, никто не собирается наделять политической властью старейшин! Но мы надеемся, что совет станет влиятельной инстанцией на мировой сцене, чтобы старейшины могли незамедлительно отзываться на обращения людей со всего мира, помогая им своими решениями и авторитетом.

Итак, объясняя вам на протяжении этих нескольких страниц, в чём состоит задача старейшин, я надеюсь убедить вас в том, что...

из предпринимательства нельзя «вырасти», это не просто занятие, которое подходит только бизнесменам, или маленьким компаниям, или даже таким корпорациям, как Virgin Group. Предпринимательский талант — это универсальное качество бизнеса, как бы помпезно это ни звучало.

И его можно применять в решении самых сложных задач и проблем, независимо от их масштаба.

Совет старейшин был организован по такому же принципу, как создаётся большинство компаний Virgin. Мы продвигаем эту организацию и обеспечиваем её всем необходимым для совместной работы. Мы постарались, чтобы в организации работала мотивированная административная команда. Мы также обеспечили защиту названия и бренда старейшин. Важно, чтобы в процессе развития у группы появилось узнаваемое лицо, и она могла сохранять его, несмотря на смену её членов и постоянно расширяющийся спектр деятельности.

Питер Гэбриел и я подумали, что будет лучше, если мы не будем вмешиваться в дела организации, чтобы старейшины имели полную независимость, что уже записано в их уставе. Старейшины никому не подчиняются, включая самих основателей и инвесторов организации.

Двенадцать старейшин — это сложившиеся личности. Большинству из них уже более шестидесяти лет, и им неведом эгоизм. Их миссия заключается в том, чтобы работать над разрешением глобальных проблем и бед всего человечества. Пришлось проделать большую работу для того, чтобы выявить основные задачи организации и её структуру.

Как уже упоминалось, мы собрали замечательную группу деятелей и гарантируем, что в первые три года работы старейшинам будет обеспечено покрытие рабочих расходов, чтобы они могли выполнять свою миссию в таких областях, как Дарфур и Кения. Старейшинам не платят за их работу. Они уполномочены участвовать в разрешении конфликтов по всему миру. Авторитет совета старейшин на международной арене велик, и если они обратятся к кому-либо за специализированной помощью в проекте, то могут рассчитывать на незамедлительную поддержку. Дипломаты могут проделать всю основную работу, прежде чем к делу подключатся старейшины.

Я надеюсь, что через сто лет — в случае правильного управления организацией — группа старейшин всё ещё будет существовать, и выдающиеся люди, будь то политики, дипломаты, гуманитарии или бизнесмены, смогут просто стать её частью. Когда эти добродетельные и достойные люди войдут в зрелую фазу своей активной карьеры, старейшины могут пригласить их для участия в решении глобальных проблем.

Вдохновляет ли вас эта организация с таким неординарным названием на создание и продвижение чего-то подобного в вашей стране? Надеюсь, что это так. Откровенно говоря, идея создания совета старейшин возникла, когда у меня за плечами было уже сорок лет опыта ведения бизнеса, а Питер имел опыт создания таких глобальных проектов, как Witness. В каждой отрасли есть почтенные уважаемые личности, люди, к которым компании и предприниматели обращаются за советом и авторитетным мнением. Большинство известных и достойных бизнесменов живут долго, потому что ведут здоровый образ жизни, и, как правило, их тяга к бизнесу не угасает даже в пожилом возрасте. Только представьте себе, какая ценная помощь наставников, сколько ценных советов и даже практического руководства ожидает своего часа. На секунду вообразите, что вашу индустрию поддерживает целый ряд почтенных бизнесменов, вроде сэра Брайана Питмана.

В этой главе я не столько даю советы по бизнесу, сколько призываю к действию, но если эти страницы заставили вас задуматься о том, как ваша индустрия в целом может изменить мир к лучшему и какой вклад конкретно ваша организация может внести в эффективную работу этой области деятельности, значит, я написал её не зря. Великие и авторитетные люди в вашем бизнес-секторе — вот ресурс, к которому нужно отнестись очень серьёзно. Найдя способ наилучшего использования этого ресурса на благо вашей индустрии, вы увеличите ценность вашего бренда, а новый бесценный опыт позитивно скажется на вашем бизнесе.

Чтобы быть серьёзным предпринимателем, нужно быть готовым оказаться у края пропасти. Да, это может быть опасно. Иногда, шагнув в эту пропасть, слишком поздно понимаешь, что парашюта-то нет. Велика вероятность разрушить свой бизнес. Много раз на протяжении своей карьеры в бизнесе я был близок к такому падению. И тогда из последних сил, цепляясь за уступ скалы, я отползал назад, в безопасную зону.

Быть может, жизнь стала слишком комфортной для тех, чьи жизненные пути уже устроены их родителями и учителями. Это ведь так удобно: сначала поступаешь в университет и учишься, потом получаешь хорошую работу, берёшь кредит, находишь симпатичную девушку или парня. Стабильная жизнь — это прекрасно, как ни крути, — но когда вы в последний раз рисковали?

Многие читатели, должно быть, хорошо обеспечены. Если вы не считаете себя обеспеченным, как в таком случае вы смогли позволить себе купить эту книгу или взять её в библиотеке? Да просто потому, что вы способны её прочитать — и это уже свидетельствует о том, что вы один из самых богатых и обеспеченных людей в мире. Но не всегда жизнь людей была так комфортна, мы ещё даже не научились ценить это. Достаток делает нас ленивыми, самодовольными и бездеятельными. Если у вас высокооплачиваемая работа, никто не станет упрекать вас в том, что вы не желаете рисковать и, к примеру, начинать собственное дело?

Большинство людей живут хорошо и довольны положением дел. Но если вы хотите, чтобы ваша жизнь была активной и захватывающей дух, попробуйте стать бизнесменом. Научитесь искусству создания собственного бизнеса. Это всё равно что учиться искусству совершать ошибки и извлекать из них уроки.

Ведь если вы хотите быть предпринимателем и не совершите ни одной ошибки на своём пути, наверное, вы ни чему не научитесь или мало чего достигнете.

Все мы боимся неудач — с одной стороны, это понятно, но с другой — очень странно, потому что именно на ошибках люди и учатся. Понаблюдайте за тем, как репетируют музыканты. Посмотрите, как учатся ходить маленькие дети. Послушайте только начинающего говорить ребёнка. Умение ходить, говорить, играть на музыкальном инструменте вырабатывается постепенно, на целом ряде ошибок (порою довольно забавных). Я думаю, что процесс обучения одинаков во всех сферах — в процессе обучения мы совершаем ошибки и учимся на них. Вот главная причина, по которой авиация стала безопасной в XXI веке; полёт на «Боинге 747» в Нью-Йорк сегодня так же безопасен, как и просмотр телевизионных передач в своём доме.

Однако, как мне кажется, существует предел, после которого уже не можешь учиться на своих ошибках. Не ждите от меня музыкального альбома, который попадёт во все чарты, или сольного концерта в Карнеги-Холл, или цикла сонетов, или ещё чего бы то ни было, в чём я никогда уже не преуспею. Но ведь это не провал! Это поиск того дела, которое у тебя лучше получается. Мир во много раз шире наших возможностей, и ничто не изменит этот факт.

Неудача вызывает желание опустить руки. Люди, которые терпят неудачу, теряют мотивацию и не прилагают больше усилий. Но неудачи не должны вас огорчать. Все, кто пытается что-либо сделать, терпят неудачи и набивают шишки. Я охотнее учился у тех людей, которые пытались и набивали шишки, чем у той горстки счастливчиков, к которым пришёл лёгкий успех.

Страх провала играет в системе образования Великобритании не последнюю роль. Я думаю, в ней слишком много внимания уделяется академическим достижениям и недооценивается любой другой вклад учеников в жизнь общества. Я искренне восхищаюсь учёными и инженерами; однако, несмотря на то что их заслуги высоко ценятся в Германии, Соединённых Штатах Америки и Японии, в британском обществе их пытаются использовать.

Как человек, не учившийся в университете, возможно, я смотрю на систему образования достаточно радикально. Я ценю профессионализм и опыт в бизнесе, но при этом уверен в том, что нам следует научить молодёжь видеть ценность в создании благосостояния.

Думаю, некоторые университетские степени можно получить быстрее — я никогда не понимал, почему на некоторых курсах читают только две-три лекции в неделю, почему студенты большую часть времени предоставлены самим себе и не получают никакой поддержки от своих преподавателей, лекторов и профессоров, которые сегодня, как мне кажется, тратят слишком много энергии на поиски финансирования грантов. Очевидно, мы так и не научились развивать предпринимательское мышление в наших университетах и колледжах.

Сэр Фредди Лейкер стал для меня одним из величайших героев бизнеса. Фредди умер в феврале 2006 года в возрасте восьмидесяти трёх лет, и, можно сказать, он взял от жизни всё. Фредди Лейкер был потрясающим человеком: волшебником и весельчаком. Этот человек был вечным двигателем и уникальным продавцом. Его бывший коллега и близкий друг Дэвид Тейт говорил, что он мог продать стакан воды утопающему. Фредди вдохновлял и поддерживал Virgin Atlantic и стал крёстным отцом международных бюджетных авиаперелётов.

Первые рейсы Skytrain направились из аэропорта «Гэтвик» в Нью-Йорк в сентябре 1977 года. Даже с учётом того, что всё в авиакомпании Фредди было без излишеств, цены на билеты были просто невероятно низкими. Перелёт в Америку стоил всего 59 фунтов стерлингов — это треть той цены, которую требовали другие компании. За первый год работы его прибыль составила один миллион фунтов стерлингов. Я был одним из его постоянных клиентов, когда мы расширили Virgin Records в США.

Каждый седьмой пассажир совершал трансатлантический перелёт, прибегая к услугам Skytrain, а в 1978 году Фредди был посвящён в рыцари. Затем, в 1982 году, компания объявила себя банкротом с долгом 264 миллиона фунтов стерлингов. Он одолжил большую сумму на покупку пятнадцати новых самолётов как раз перед тем, когда курс фунта стерлингов прыгнул вверх по отношению к доллару, но, к несчастью, крупные авиакомпании вступили против него в сговор, снизив цены на билеты. Руководство этих авиалиний повлияло на решение производителей авиатехники не продавать Фредди свои самолёты. Его авиакомпания потерпела крах, едва набрав высоту.

В 1983 году ликвидаторы Touche Ross, согласно антимонопольному законодательству США, обязали выплатить один миллиард долларов десятку крупнейших авиакомпаний, включая British Airways, PanAm, TWA и Lufthansa, которые вступили в сговор против Фредди. Обвиняемые урегулировали спор без судебного разбирательства, предложив 35 миллионов фунтов стерлингов кредиторам Фредди, в то время как сам он неохотно принял 6 миллионов фунтов стерлингов в качестве компенсации, отошёл от дел и уехал на Багамы.

За три дня до банкротства в присущем ему стиле он сказал: «Я птица высокого полёта и полностью уверен в своём будущем». Дэвид Тейт вспоминает, как он сидел напротив Фредди, когда они летели рейсом Air Florida из аэропорта «Гэтвик» спустя десять дней после краха его компании. Внизу, в ангаре, касаясь крылом крыла, одиноко стояло дело всей жизни Фредди — стая DC-10, на которых до сих пор красовались эмблемы Skytrain. Фредди повернулся к своему обезумевшему от горя партнёру и сказал: «Не переживай, друг, ведь мы проделали хорошую работу».

Его компания стала банкротом. Тем не менее Фредди понимал, что это не конец жизни (кстати, он был женат четыре раза). Он любил поделиться со мной своими воспоминаниями, потягивая ром Pusser с апельсином, когда мы отдыхали на его яхте на Багамах. Фредди любил насладиться пинтой рома в компании друзей.

Летя рейсом Air Florida, он познакомился с Жаклин Харви, которая работала стюардессой в Eastern Airlines. Это была любовь с первого взгляда — точнее с первого рейса, — и Джеки сделала последние двадцать лет жизни Фредди более счастливыми, помогая стереть из памяти неудачу, постигшую его авиакомпанию.

Его афоризмы о бизнесе запомнились мне на всю жизнь.

Только глупец никогда не меняет принятых решений. Не приходите ко мне со своими проблемами — предложите мне их решение.

А вот самое известное высказывание: «Бандитам — тюрьмы». Это высказывание до сих пор популярно у прокуроров! Это был лучший совет, который я получил, когда мне нужно было бросить вызов British Airways после их грязных трюков против Virgin Atlantic в конце 1980-х годов. Фредди никогда не боялся неудач. Он преуспел в жизни и всегда старался сделать что-то новое. Вот почему мы назвали один из наших самолётов Spirit of Sir Freddie («Дух сэра Фредди»).

<< | >>
Источник: Ричард Брэнсон. Обнаженный бизнес. 2008

Еще по теме Глава 6. Предприниматели и лидерство:

  1. ИМЕННОЙ УКАЗАТЕЛЬ
  2. 9. Политические теории и концепции второй половины XX в.
  3. 3.1. Разработка и реализация организационной структуры имидж-системы и мониторинга имиджа вуза
  4. Глава вторая. Маркс - социолог.
  5. Глава четырнадцатая. Разложение
  6. §1. Формирование политики администрации У. Клинтона в отношении АТЭС ипроект «Нового тихоокеанского сообщества».
  7. ПОСЛЕВОЕННОЕ ВОЗРОЖДЕНИЕ
  8. Теоретические и методологические аспекты обоснования экспорта ПИИ из развивающихся стран и государств с переходной экономикой
  9. Глава 6. Главный социально-экономический феномен обеспечения рыночного реформирования России
  10. Ценовые стратегии компаний и возможность их применения в условиях электронной торговли
  11. ГЛАВА IX. НОВАЯ ИСТОРИЯ СТРАН ЕВРОПЫ И АМЕРИКИ
  12. Введение