<<
>>

РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА

Система оплаты труда является одним из ключевых пунктов в деятельности фирмы. Поэтому руководство пожелало уделить этому вопросу особенное внимание. Результаты диагностики показали, что эта проблема являлась одной из самых животрепещущих и требовала скорейшего решения.

Существующая в тот момент система оплаты труда выглядела следующим образом.

Большинство сотрудников получали очень небольшой оклад и большую часть их дохода составляли комиссионные проценты от совершенной сделки или выполненной работы. Остальные сотрудники (секретарь, бухгалтеры и т.п.) получали только оклад, правда, более высокий. Таким образом, сотрудники участвовали в распределении прибыли (что не должно быть) и не участвовали в распределении убытков.

Предлагаемая генеральным директором система оплаты труда предполагала назначение более высоких окладов и отмену комиссионных процентов от суммы договора (или значительное их уменьшение). Здесь возникала проблема мотивации сотрудников.

Консультанты предложили для обсуждения одну из успешно применяемых на практике систем оплаты труда (более подробно описано в журнале "Эксперт", № 23, 1996 год), разработанную Бовыкиным. Данная система в общих чертах выглядит следующим образом.

Система оплаты включает в себя: тарифную систему (отношения специалиста и работодателя), контрактную (результирующую) систему (отношения исполнителя и менеджера) и систему участия в прибылях (отношения работника как члена организации и собственника).

При этом работник получает:

• Тариф (оклад) с текущей корректировкой (сверхурочные, дополнительная работа, административные отпуска и т.п.)

Премию (равную текущему тарифу) с уменьшением (депремированием), которое является функцией закрытого набора параметров (например, за каждое опоздание — 4-часовые тарифные ставки; за каждое нарушение сроков, установленных приказами, распоряжениями, должностными инструкциями — 10-часовые тарифные ставки; за каждый факт превышения полномочий — 10-часовые тарифные ставки).

Депремирование не может превышать премию, то есть ос-новной тариф не уменьшается штрафами.

Бонус — выплачиваемая раз в полгода доля в прибылях, пропорциональная тарифу.

Затем консультантами была предложена следующая схема работы:

Проведение фокус-групп в ведущих отделах.

Анализ результатов, полученных в ходе оргдиагностики и фокус- групп.

Внесение своих предложений по системе оплаты труда управленческой команды.

Разработка совместно с управленческой командой системы оплаты труда на более низких ступенях. Выработка единых принципов и общей схемы.

Фокус-группы проводились отдельно в каждом подразделении с привлечением от 3 до 6 человек. При этом выявлялись основные факторы, мешающие качественному выполнению задания; обсуждался предложенный консультантами пример системы оплаты труда и выявлялись слабые места этой системы.

Кроме того, уточнялось отношение сотрудников к существующей системе оплаты; должна ли системы оплаты их отдела отличаться от системы оплаты труда в других подразделениях; каковы слабые места существующей системы оплаты труда и предложения сотрудников по ее усовершенствованию.

После анализа результатов, полученных в ходе фокус-групп и диагностики, консультантами было внесено следующее предложение.

Участвовать в распределении прибыли фирмы будут только члены управленческой команды, которые непосредственно принимают участие в управлении деятельностью фирмы. Наряду с этим они будут участвовать и в убытках фирмы, но в пределах своей компетенции (то есть полагающийся им оклад они должны получить в любом случае — принцип ограниченной ответственности). Полную ответственность несет только владелец фирмы.

Система оплаты труда строится по схеме: тариф + премия + бонус. Тариф устанавливается в зависимости от компетенции сотрудника по заранее разработанной схеме, с учетом его должностных обязанностей. Премия равна по размеру тарифу и выплачивается при добросовестном выполнении обязанностей и отсутствии нарушений дисциплины.

Бонус выплачивается по итогам работы

за год. При этом член управленческой команды не может получить как меньше определенной суммы, так и больше ("дельта" одна и та же — принцип симметричности).

Кроме указанных принципов важно учитывать еще несколько. Принцип целенаправленности — направленность на повышение эффективности работы фирмы; принцип соотносимости со средой — доход сотрудников не должен быть существенно меньше, чем доход людей примерно той же компетентности, в той же должности. Он должен быть таким же, как в среднем по отрасли и для данного региона.

Эти же принципы и подобная схема должны быть учтены при разработке системы оплаты труда в отделах и в торговой фирме.

С системой оплаты труда непосредственно связан вопрос об управленческой концепции и должностных обязанностях сотрудников. Одним из стимулов к разработке должностных обязанностей стали слова сотрудницы, ответственной за распространение бюллетеня, выпускаемого организацией, произнесенные в ходе диагностического интервью. Она сказала, что бюллетень распространяется плохо, клиенты его не покупают и она их понимает. Естественно, перед руководителем организации встал вопрос о содержании ее деятельности, и консультанты предложили разработать управленческую концепцию и должностные обязанности как одну из ее составляющих.

Концепция управления предназначена для введения принципиальных положений, в соответствии с которыми будет проводиться управление организацией.

Основные положения общих обязанностей руководителей сформулированы для четырех видов ситуаций в деятельности руководителя:

Режим функционирования штатного порядка.

Особый режим функционирования.

Порядок действий при чрезвычайных ситуациях.

Деятельность по развитию бизнеса.

Режим функционирования штатного порядка подразумевает управление организацией основе принципов управления "по отклонениям". Принятие решений по производственным вопросам находится в компетенции начальников отделов.

Информация о деятельности каждой из структур организации направляется в информационный отдел в порядке, установленном Положением об отделе. Оценка эффективности происходит на основе отклонений от плановых показателей.

Особый режим функционирования вводится в ситуациях, связанных с риском финансовых и иных потерь в организации. При принятии решений руководитель обязан подготовить варианты разрешения сложившейся ситуации, согласовать их с заинтересованными лицами (руководителями, чьи интересы затрагиваются ситуацией или связаны с ней технологически) и передать вырабо-

танное решение на утверждение руководству. Оценка эффективности производится руководителем по результатам выполнения всего цикла операций, связанных с решением проблемной ситуации.

Принятие решений в режиме действий при чрезвычайных ситуациях целиком возлагается на руководителя того отдела, где возникла такая ситуация. Меры принимаются оперативно, о принятом решении руководитель докладывает руководству в кратчайший срок. Оценка эффективности действий производится вышестоящим руководителем по результатам выполнения всего цикла операций, связанных с ликвидацией чрезвычайной ситуации.

Принятие решений в режиме деятельности по развитию бизнеса (нововведениях) происходит в результате обсуждения с генеральным директором планов развития бизнеса отделов или направлений деятельности. Информация локализуется у руководства и доводится до исполнителей только в части, непосредственно касающейся их. Оценку эффективности дает генеральный директор по мере продвижения к намеченной планами цели.

В ходе работы над должностными обязанностями была составлена таблица управления для каждого руководителя в пределах его зоны ответственности. В ней указывались фамилии сотрудников, действующих в обозначенных режимах, и действия руководителя. Подготовка

решений Принятие

решений Реализация

решений Оценка

эффективности Режим

функционирования штатного порядка Особый режим функционирования Режим чрезвычайных происшествий Деятельность по развитию бизнеса Составление подобных таблиц по отделам позволило исключить дублирование большинства управленческих функций, заметно разгрузить персонал и добиться "стабильного" решения функциональных задач (т.е.

действовать без "авралов", конфликтов и т.п.). С принятием должностных обязанностей орга-

низационная структура стала более формализованной, не потеряв оперативности принятия решений.

Должностные обязанности составлялись на основе данных, полученных в ходе оргдиагностики, когда консультанты составляли обобщенный портрет деятельности сотрудника. На том этапе консультантов интересовала информация о деятельности сотрудников с точки зрения выполняемых обязанностях, внутренних и внешних связей сотрудника по решению функциональных задач, документооборота в пределах его компетенции, информационного обмена, в который включен конкретный сотрудник.

Реальное представление об этом дало наблюдение за сотрудником на его рабочем месте. Оно позволило зафиксировать основные моменты деятельности, которые затем раскрывались и дополнялись в ходе бесед с сотрудником и его непосредственным руководителем.

Введение таблиц управления, кроме того, позволило соблюсти единую форму должностных обязанностей, которые стали более доступными для понимания.

Общие положения должностных обязанностей включали не только описание зон ответственности, но и систему подчинения. Собственно обязанности содержали описание его деятельности, обязанности по ведению документов и системы отчетности.

С принятием должностных обязанностей были введены критерии оценки эффективности деятельности сотрудников и меры ее результативности, отразив-шиеся в системе оплаты труда.

Должностные обязанности стали частью Положения о персонале, утверждаемого генеральным директором, которое вводило систему подчинения и сроки отчетности сотрудников различных уровней. Оно стало одним из основопола-гающих документов в организации. С учетом Положения о персонале на более позднем этапе составлялись Положения об отделе, не только включающие в себя описание структуры и функций отделов, но и содержащие меры результативности деятельности, выраженные в количественных показателях.

Таким образом, по итогам работы на втором этапе консультантами были предоставлены результаты разработки концепции управления и должностных инструкций; предложения по системе оплаты труда; результаты персонал-ас- сессмента и предложения по персональному составу управленческой команды; варианты структуры управленческой команды; функциональная блок-схема всей организации; план поэтапной реорганизации фирмы.

В ходе работы у Клиента возник запрос по созданию на фирме информационно-аналитического отдела (выполняющего в том числе и функции маркетинговой службы).

<< | >>
Источник: Л. Кроль, Е. Пуртова. Инструменты развития бизнеса:тренинг и консалтинг. 2001

Еще по теме РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА:

  1. 3.2. Разработка стратегии управления устойчивостью предприятия
  2. 5.1.Особенности регулирования оплаты труда на государственных предприятиях.
  3. 5.2. Основные направления совершенствования организации и оплаты труда на государственных предприятиях.
  4. 29.3. ОПЛАТА ТРУДА РАБОТНИКОВ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА. СУЩНОСТЬ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ
  5. 29.3.2. Формы и системы оплаты труда
  6.   4. Переход к нэпу и новые задачи в области организации и оплаты труда  
  7. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ УЧЕТА
  8. СУЩНОСТЬ, ПРИНЦИПЫ И ИСТОЧНИКИ ОПЛАТЫ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ СВЯЗИ
  9. § 2. Формы и системы оплаты труда
  10. ВЫСТРАИВАНИЕ СИСТЕМЫ СТРУКТУРИРОВАННОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ОРГАНИЗАЦИИ