2.1 Организационное проектирование на основании использования типовых структурных схем

Методика исследования и проектирования структур управления организациями, с одной стороны, основывается на научных принципах управления, с другой — учитывает личные качества и опыт руководителей, хорошо знающих возможности организации и те требования, которые регламентируют деятельность каждого из подразделений [70].

Для системы управления характерен ряд особенностей, которые вызывают значительные трудности в решении данной задачи и накладывают ограничения на масштабность в методическом плане. Эти особенности заключаются в следующем [109, 111].

1. Системе управления присущи статические черты, отражающие форму и структуру управления. Это прежде всего детерминизм, т.е. схема организационного управления с составляющими ее элементами и

многочисленными связями.

2. В системе управления можно указать и динамику, раскрывающую содержание процесса управления. Имеется в виду целенаправленная деятельность руководителей и исполнителей.

3. Как известно, любая система функционирует при наличии поставленных целей, которые постоянно меняются во времени. Сама же структура консервативна. Отсюда — требование гибкости и адаптивности, неизбежно возникающее перед проектируемой структурой управления.

* 4. Среди множества формальных элементов, присущих системе

управления, существует и неформальный элемент (человек), который

выдвигает проблему психологического климата и от которого в известной степени зависит гармония или дисгармония в производственных отношениях.

Эти особенности, органически соединяясь в системе управления, требуют комплексного подхода к вопросам связанным с построением организационного обеспечения системы управления. Представляется важным изучение ряда теоретических предпосылок, которые могут быть положены в основу разрабатываемой методики исследования и проектирования структуры 5 управления [153].

Такими предпосылками являются [3, 154]:

1.

2. Известно, что любая организация управляется путем принятия решений. Следовательно, можно выявить полный перечень управленческих решений, принимаемых в организации, процесс распределения их по уровням определенным образом формализовать.

3. Известен также технологический характер взаимоотношений руководителей и исполнителей в процесс подготовки и принятия управленческих решений, т.е. регламентирован порядок управленческих функций отдельных их этапов.

Организационное проектирование — это моделирование системы управления предприятием, осуществляемое перед его созданием, либо накануне значительных преобразований.

Последовательность решения задач организационного проектирования, вытекающих из обшей теории систем, можно изобразить в виде блок-схемы (рисунок 2.1).

Организационной основой системы управления является ее структура. Структура определяет состав подразделений, входящих в систему управления, ⁴ их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих

решений по уровням, а следовательно, и само число уровней управления.

Иными словами, структура управления является той организационной формой, в рамках которой осуществляется процесс управления. Таким образом, спроектировать достаточно эффективную структуру управления - значит определить такое соотношение ее элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления.

Рисунок 2.1 - Последовательность решения задач организационного проектирования системы управления

Широкие возможности для исследования и проектирования структуры управления в целом создает организационное моделирование, как один из методов исследования. В основе орагнизационного моделирования лежит кибернетическая модель, позволяющая для каждого уровня управления распределить полномочия и ответственность работников, которые, в свою очередь, являются базой для построения и оценки различных вариантов организационной структуры.

1. Метод организационного моделирования позволяет решать задачи,

** основными параметрами которых являются непосредственные характеристики

организационной структуры. Например, задачу группировки управленческих решений по уровням, задачу формирование состава и перечня структурных подразделении, разработки документации, регламентирующей деятельность подразделении и системы в целом.

2. Организационное моделирование, носит прикладной характер и может

Ч охватывать различные аспекты деятельности предприятия при формировании

структуры управления: управленческий, информационный, социально­психологический. Это создает возможность комплексного решения проблемы, начиная с расчета количественных параметров и кончая организационным регламентированием подразделений.

3. Данный подход позволяет моделировать различные варианты организационной структуры, не прибегая к натурным экспериментам, проведение которых в реальных условиях связано, как правило, с различными трудностями финансового и временного характера.

Таким образом, метод организационного моделирования является наиболее универсальным и современным для проектирования организационной структуры и процесса принятия решений.

Проектирование системы управления обычно основывается на типовых структурах управления, в которых всегда фиксированы количество уровней, наименования и численность функциональных подразделений и т.д. Поэтому первостепенной задачей в начальной стадии проектирования организационной структуры является научно обоснованный выбор типовой схемы управления в качестве теоретической модели структуры. Для решения этой задачи необходимо проанализировать диалектику развития производственно­хозяйственных организаций как объекта управления. В результате такого анализа выяснилось следующее. Любая организация как объект управления представляет собой сложную систему, которая нуждается в четком и

оперативном управлении в целях повышения эффективности функционирования всех ее элементов [2].

Последовательность этапов проектирования структуры управления показана на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Этапы проектирования организационной структуры управления предприятием.

На первом этапе проектирования происходит выбор типовой модели, которая подлежит детальному рассмотрению и является необходимой для выполнения последующих этапов. Таким образом, реализуется первая теоретическая предпосылка, выявленная в результате предпроектного обследования.

На втором этапе осуществляется распределение управленческих решений по уровням [11].

Третий этап - это собственно процесс проектирования структуры 5 управления. Он основан на исследовании возможности проектирования того

или иного варианта структуры для выбранного объекта управления. Вопрос о

формировании любой структуры управления будет зависеть от того, насколько целесообразно присутствие в ней функционального, тематического либо координирующего уровней. Под целесообразностью в данном случае понимается степень загрузки руководителя, принимающего решения. Загрузку, в свою очередь, мы определяем как общую (суммарную) трудоемкость управленческих решений, принимаемых руководителем на уровне в течение исследуемого периода по формуле [80]:

где Q_P— суммарная трудоемкость, ч.

Ті— трудоемкость і-го управленческого решения, ч.;

Кц— число повторений і-го решения на j-м уровне;

п — количество принимаемых решений.

Далее определяется число руководителей, необходимых для принятия управленческих решений заданной трудоемкости:

где С_р - расчетное число руководителей, чел.;

Q_p - трудоемкость принятия управленческих решений, ч.-час;

F_d - действительный фонд времени одного сотрудника, час.

Полученное число руководителей сравнивается с допустимым значением. Если расчетное число руководителей равно либо больше допустимого значения, это говорит о том, что загрузка каждого находится в заданных пределах или завышена. В любом случае здесь фиксируется уровень управления, и, если загрузка завышена, решается вопрос о формировании дополнительного подразделения на данном уровне. Если же расчетная численность руководителей меньше допустимого значения, следовательно, степень загрузки чрезвычайно мала и не достигает даже минимальной границы установленного предела. В таком случае правомерно говорить об исключении

данного уровня, передать полномочия руководителю другого уровня либо эти полномочия объединить. Такое исследование загрузки проводится поэтапно на линейном, функциональном, тематическом и координирующем уровнях. Результаты исследования позволяют обосновать вариант структуры управления.

На четвертом этапе происходит окончательный выбор варианта структуры и все дальнейшие расчеты осуществляются в рамках выбранной структуры.

На пятом этапе решается вопрос о формировании состава подразделений на уровнях в пределах выбранной структуры. Эта задача предполагает определение состава и численности руководителей и исполнителей, необходимых для принятия и подготовки управленческих решений. Постановка этой задачи связана с тем, что критерием создания любой организационной единицы — отдела или службы — является норма управляемости. Формирование структурных подразделений в конечном итоге будет зависеть от того, насколько полученная численность руководителей и исполнителей соответствует норме управляемости. Исходными данными для выполнения этого этапа работы являются:

- номенклатура руководителей и исполнителей (составляется на основании штатного расписания);

- сведения о трудоемкости принятия и подготовки управленческих решений (получены в результате экспертного опроса); список решений закрепленных за уровнями управления;

- эффективный фонд времени руководителей и исполнителей [48].

Расчетное число исполнителей определяется по следующей формуле:

(2-3)

где C;_s - число исполнителей, обеспечивающих подготовку управленческих решений, чел.;

Qis - трудоемкость подготовки i-x решений, ч.-час;

F_di - действительный фонд времени одного исполнителя, час.

После того как будет рассчитано число исполнителей и руководителей на каждом уровне, решается вопрос о создании структурных подразделений. Это достигается путем корректировки полученной численности. Все данные, необходимые для этого, имеются: расчетное число руководителей и исполнителей, типовая схема организации управления; допустимая норма управляемости для заданного объекта. Корректировка полученной численности происходит следующим образом. Определяется принятое число руководителей и исполнителей путем округления расчетного числа и проверяется норма управляемости. Если полученное соотношение значительно превышает норму управляемости, решается вопрос о создании дополнительного органа управления (если сохраняется возможность разделения функции управления). И наоборот, при сниженной норме управляемости два органа управления, выполняющие смежные функции, могут быть объединены в один. Так, с учетом типовой схемы управления происходит формирование структурных подразделений. Итоговыми документами этого этапа работы являются скорректированные списки исполнителей и руководителей по подразделениям, а следовательно, и состав подразделений на каждом организационном уровне.

Считается, что управляемость на различных уровнях обеспечивается в пределах следующих интервалов [36]:

- количество филиалов, замыкающихся на президенте компании, должно быть от 3 до 5;

- число прямых объектов управления у вице-президента или директора филиала - от 5 до 8;

- число подчиненных лиц у одного управляющего - 6-8, но не белее 10

чел.;

- число рабочих в бригаде - от 5 до 15 чел.

Характерные признаки превышения пределов управляемости, когда потребности управления снизу не совпадают с возможностью управления сверху, состоят в следующем [47]:

- управляющий не знает положения дел внизу (предел восприятия информации или ее недостаток);

- не успевает решать вопросы, поступающие снизу (превышены указанные выше интервалы);

- недоступен снизу (лично или по средствам связи);

- не все вопросы решает сразу (дефицит прав или квалификации).

На шестом этапе принимается решение о внедрении данной структуры и

* утверждении схемы управления.

Три последующих этапа — седьмой, восьмой и девятый представляют

собой организационное регламентирование, на котором осуществляется разработка документации, регламентирующей деятельность отдельных исполнителей, подразделений и системы управления в целом.

Завершается весь процесс проектирования структуры управления разработкой положения об организации. Реализация этого этапа требует всестороннего изучения и дополнения положений (документов), обусловленных требованиями хозяйственного законодательства, таких как: положение о предприятии, положение об отделах, должностные инструкции.

Положение о предприятии требует знаний устава, строгого соблюдения принципов построения; производственных процессов, форм и систем оплаты труда, требований внешней среды.

Разработка положения об отделах представляет собой одну из самостоятельных задач организационного регламентирования системы

Л управления. Решающее значение этой задачи определяется требованием

правильной эффективно налаженной работы внутри отдела, необходимостью четкого разделения прав и обязанностей между отдельными работниками. Положение об отделах также должно соответствовать законодательству. Большое внимание отводится построению единой типовой структуры, которая охватывает все аспекты деятельности отдела, поскольку положение об отделах в известной степени определяет положение о должностях работников отдела, ^м их обязанностях, правах и ответственности, которые должны быть также

строго регламентированы. В связи с этим разработка таких инструкций, в

которых последовательно указаны этапы работ и конкретные исполнители, ответственные за выполнение каждого этапа, приобретает наиболее важное значение [21].

Несмотря на повсеместное использование вышепредставленных подходов к формированию организационной структуры предприятия, необходимо отметить, что в данном случае упускается ряд чрезвычайно важных моментов. Во-первых, отправной точкой проектирования служит принятие какой-либо из типовых схем, во-вторых, практически не учитывается социо-культурный фактор и в третьих, остается неясным как должна меняется общая архитектура организационной структуры компании в условиях динамичной среды. Существует ряд подходов, позволяющих в сочетании с классическим проектированием нивелировать изложенные недостатки.

Сделать более гибкой, восприимчивой к изменениям, «динамизировать» организационно-управленческие формы позволяет стратегия динамизации, в которой могут быть выделены следующие виды:

- динамизация путем внедрения рыночных механизмов. Иерархическое управление с помощью власти и служебного положения заменяется на предприятии рыночными силами на базе центров прибыли, участия в прибылях и других финансовых стимулов. В результате создания “внутренних рынков” деньги частично берут на себя функцию средства координации власти в традиционной организационной пирамиде;

- кампании по динамизации, которые проводятся на уровне индивидуального поведения. Делается попытка преодолеть недостатки традиционных организационных форм с помощью программных инициатив повышения духа внутреннего предпринимательства, направленных на динамизацию индивидуального поведения;

- динамизация с помощью инновационных комбинаций различных управленческих моделей. Тем самым предпринимается попытка увязать преимущества рыночной логики и иерархического контроля, минимизируя недостатки последнего и ориентируясь на межорганизационные формы кооперации в виде альянсов, стратегических сетей и виртуальных предприятий.

Эта стратегия опирается на новую управленческую логику - управление с использованием экспертного знания;

- развитие внутрифирменной сетевой организации на базе доверия и способности к кооперации. Сетеобразные организационно-управленческие формы во внутрифирменном контексте по сравнению с межфирменными сетями исследованы весьма слабо. Здесь на первый план выходят не взаимоотношения юридически самостоятельных предприятий, а отношения между организационными подразделениями одного и того же предприятия, будь то рабочие группы, сообщества практиков, кластеры, проектные группы, отделы /74/.

Так, например, учет человеческого фактора в организационном проектирование пытаются осуществить путем выделения характерных национальных черт в организационном построении. Представление о сути организации и рациональности оргструктур обусловлено, в конечном счете, культурой страны. Прямое сопоставление подходов к решению проблем теории организации в Германии и Франции указывает на наличие больших различий между ними, которые в принципе можно свести к двум категориям. Во-первых, в немецкой теории доминирует представление об организации как о структуре, обеспечивающей эффективное решение конкретных задач, во французской же организация понимается как совокупность властных отношений. Во-вторых, в Германии организацию рассматривают как интегрированную единицу, для французской теории характерно понимание организации как дифференцированной структуры со скрытым дефицитом интеграции.

Сравнительные исследования указывают на явные различия в организационном строительстве немецких и французских предприятий. Для последних характерна более высокая степень вертикальной и горизонтальной дифференциации.

Другим нетрадиционным методом проектирования организационных структур является эволюционный подход.

Эволюционная концепция, базирующаяся на работах И.Ансоффа, Б. Карлоффа, Ричарда Р. Нельсона, К. Тоехиро, П. Друкера и ряда других авторов, подходит к решению проблем организационного развития следующим

образом. Их основная идея заключается в том, что внешняя среда предприятия в целом и отдельные области его деятельности претерпевают естественную эволюцию, при которой усиливается нестабильность условий хозяйствования. Эта тенденция проявляется прежде всего в усилении дифференцированности потребительского спроса, ускорении под давлением конкуренции темпов обновления продукции и технологий. На каждом этапе эволюции в стратегии предприятия должен присутствовать набор факторов успеха, адекватный уровню внешней нестабильности, - интенсивность усилий и объемы финансирования НИОКР и маркетинга, дифференциация продукции и технологий.

Для практического использования выводов синергетики и эволюционной концепции управления можно предложить следующий простой алгоритм организационного проектирования.

На первом этапе формируется набор областей хозяйственной деятельности предприятия, который позволит максимизировать достижение целей исходя из профиля организационных возможностей и прогноза состояния внешней среды, включающего описание всех ожидаемых изменений. Поскольку уже на этом этапе закладывается индивидуальное для предприятия сочетание положительного синергического эффекта и дифференцирования продукции, технологий и областей спроса, сформированный набор областей хозяйственной деятельности представляет собой практическую стратегию предприятия [1, 102].

На втором этапе осуществляется декомпозиция этой стратегии, в которой деление по областям хозяйственной деятельности дополняется делением по уровням организационной стратегии в каждой области и функциям хозяйственной деятельности. Тем самым структуре предприятия придается гибкость, адекватная многообразию внешней среды.

На третьем этапе происходит синтез организационных единиц на основе объединения полученных на втором этапе элементов стратегии по признаку однородности функционального потенциала. Так обеспечивается использование положительного эффекта масштаба, заложенного в стратегию на первом этапе проектирования.

Подобная логика позволяет на абстрактном уровне реализовать путь естественной эволюции системы и сообщить ей на практике высокую эффективность.

При использовании достижений синергетики в исследованиях организационного поведения следует избегать упрощенного толкования ее положений. Так, на первый взгляд, в ситуации крайне нестабильного окружения могут показаться эффективными рекомендации об отказе от формализации отношений между сотрудниками и подразделениями в рамках организационной структуры предприятия.

Однако надежды на то, что в результате самоорганизации на месте старой структуры возникнет новая эффективная система с временными связями, образуемыми по сетевому принципу, противоречат логике эволюции систем. Самоорганизация предполагает наложение системой жестких антиэнтропийных связей, ограничивающих свободу действий ее элементов, за счет чего и формируется системное качество. Вместе с тем не исключено, что самостоятельное функционирование элементов в собственных интересах в конечном итоге тоже приведет к появлению новой эффективной организационной структуры. Но это возможно лишь при условии крайне высокого уровня управленческой культуры персонала. Другим важным ограничением при реализации организационных преобразований по этой схеме являются значительные затраты времени, которым современные предприятия из-за быстроты внешних изменений просто не располагают.

Только жесткие организационные структуры с четкими взаимосвязями подразделений как вертикальными, так и горизонтальными, позволяют эффективно внедрять самые различные нововведения. Понятие жесткости в данном случае не предполагает бюрократическую иерархию. Оно означает распределение задач подразделений и ответственности за реализацию различных элементов стратегии по структурной вертикали и горизонтали.

Представленные подходы к организационному проектированию обладают рядом следующих обобщающих принципов построения:

- функции - первичны, организационная структура - вторична. Четко сформулированные функции (функциональное назначение предприятия) -

первый и крайне важный исходный параметр, к обеспечению которого должен стремиться разработчик [57];

- не может быть идеальной типовой структуры и системы управления, с одинаковым успехом функционирующей в разных местах и условиях, хотя бы уже в силу того, что в них будут задействованы разные люди;

- организационный проект предприятия должен быть перспективным, рассчитанным "на вырост", т.е. на достижение целей будущего, отсюда - необходимость ориентации на данные активного маркетинга и служб долгосрочного прогнозирования /88/;

- схемы организационной структуры следует проектировать снизу вверх, образуя сначала основные производственные подразделения фирмы (филиалы), потом ремонтные, вспомогательные и обслуживающие подразделения, работающие в режиме сервиса для всей фирмы [71];

- отсутствие нормативов для проектирования имеет и свою положительную сторону. Это дает возможность и даже обязывает разработчика проектировать любой элемент структуры альтернативно, в различных вариантах, просчитывая их сравнительную эффективность и выбирая оптимальный [64];

- признаком хорошего баланса ответственности, прав и компетенции работника является минимум его обращений к своему руководству: он знает, как и что делать, и его прав для этого хватает;

- при проектировании аппарата управления компании целесообразно максимально совмещать должности руководящих лиц по вертикали;

- в среднем звене управления следует практиковать совмещение должностей по горизонтали как внутри отделов, так и между отделами, имеющими тесные кооперационные связи (например, финансовый отдел и бухгалтерия);

- при комплектовании рабочих мест и численности аппарата управления среднего звена следует руководствоваться "эффектом отсутствия". Его суть в том, что временное отсутствие работника сразу сказывается на работе подразделения вследствие разрыва производственных или информационных связей, из-за чего блокируется и останавливается производство.

Альтернативным подходом к организационному проектированию является структурный анализ, который предусматривает не идентификацию конкретного предприятия с типовыми структурами, а создание на основе типовых формальных элементов оригинальной модели промышленного предприятия. Методы структурного анализа первоначально использовались с целью создания моделей предприятий для проведения автоматизации. Практика показала, что эффективное проведение автоматизации чаще всего невозможно

без серьезных структурных преобразований. Так, методы структурного анализа

ь

стали универсальным средством, используемым при реинжиниринге бизнес­процессов промышленных предприятий.

2.2 Методы структурного анализа и реинжиниринг бизнес-процессов промышленных предприятий

у При разработке организационной структуры предприятия, базирующейся на

методологии реинжиниринга бизнес - процессов, одним из первых и наиважнейших шагов является анализ деятельности предприятия. Анализ начинается с выделения и описания бизнес-процессов, протекающих на предприятии [103].

Разработка модели реинжиниринга бизнес-процессов (БП) организации представляет собой сложную задачу, решение которой требует применения специальных методик и инструментов, в основе которых лежат методы

' структурного анализа.

Структурным анализом принято называть метод исследования системы, который начинается с общего ее обзора и затем детализируется, приобретая иерархическую структуру со все большим числом уровней. Для таких методов характерно [140]:

- разбиение на уровни абстракции с ограничением числа элементов на каждом из уровней (обычно от 3 до 7, при этом верхняя граница соответствует возможностям человеческого мозга воспринимать определенное количество

взаимоувязанных объектов, а нижняя выбрана из соображений здравого Ч смысла);

- ограниченный контекст, включающий лишь существенные на каждом уровне детали;

- использование строгих формальных правил записи;

- последовательное приближение к конечному результату. Методы структурного анализа позволяют преодолеть сложность больших систем путем расчленения их на части («черные ящики») и иерархической организации этих «черных ящиков» [19]. Преимущество использования «черных ящиков» заключается в том, что их пользователю не требуется знать, как они работают. Необходимо знать лишь его входы и выходы, а также его назначение (т. е. функцию, которую он выполняет). В окружающем нас мире «черные ящики» встречаются в большом количестве: магнитофон и телевизор на бытовом уровне, предприятие с позиций клиента и т. п.

Таким образом, первым шагом упрощения сложной системы является ее разбиение на «черные ящики» (принцип «разделяй и властвуй» — принцип решения трудных проблем путем разбиения их на множество независимых задач, легких для понимания и решения), при этом такое разбиение должно удовлетворять следующим критериям:

- каждый «черный ящик» должен реализовывать единственную функцию системы;

- функция каждого «черного ящика» должна быть легко понимаема независимо от сложности ее реализации (например, в системе управления

⁴ ракетой может быть черный ящик для расчета места ее приземления: несмотря

на сложность алгоритма, функция черного ящика очевидна — расчет точки приземления);

- связь между «черными ящиками» должна вводиться только при наличии связи между соответствующими функциями системы (например, в бухгалтерии один черный ящик необходим для расчета общей заработной платы служащего, а другой — для расчета налогов. Необходимая связь между этими «черными ящиками» - размер заработанной платы требуется для расчета налогов);

- связи между «черными ящиками» должны быть простыми, насколько Ч это возможно, для обеспечения независимости между ними.

Второй важной идеей, лежащей в основе структурных методов, является идея иерархии. Для понимания сложной системы недостаточно разбиения ее на части, необходимо эти части организовать определенным образом, а именно в виде иерархических структур. Все сложные системы Вселенной организованы в иерархии. Да и сама она включает галактики, звездные системы, планеты, молекулы, атомы, элементарные частицы. Таким образом, второй принцип структурного анализа (принцип иерархического упорядочения) в дополнение к тому, что легче понимать проблему, если она разбита на части, декларирует, что устройство этих частей также существенно для понимания. Понимаемость проблемы резко повышается при организации ее частей в древовидные иерархические структуры, т. е. система может быть понята и построена по уровням, каждый из которых добавляет новые детали.

Третий принцип: структурные методы широко используют графические нотации, также служащие для облегчения понимания сложных систем. Известно, что «одна картинка стоит тысячи слов».

Для целей структурного анализа традиционно используются три группы средств, иллюстрирующих:

• функции, которые система должна выполнять;

• отношения между данными;

■ зависящее от времени поведение системы (аспекты реального времени).

Среди многообразия графических нотаций, используемых для решения ⁴ перечисленных задач, в методологиях структурного анализа наиболее часто и

эффективно применяются следующие:

DFD (Data Flow Diagrams) — диаграммы потоков данных совместно со словарями данных и спецификациями процессов (мини-спецификациями);

ERD (Entity-Relationship Diagrams) — диаграммы «сущность-связь»;

STD (State Transition Diagrams) — диаграммы переходов состояний.

Все они содержат графические и текстовые средства моделирования: первые — для удобства отображения основных компонент модели, вторые — для обеспечения точного определения ее компонент и связей.

Классическая DFD показывает внешние по отношению к системе Ч источники и стоки (адресаты) данных, идентифицирует логические функции

(процессы) и группы элементов данных, связывающие одну функцию с другой (потоки), а также идентифицирует хранилища (накопители) данных, к которым осуществляется доступ. Структуры потоков данных и определения их компонент хранятся и анализируются в словаре данных. Каждая логическая функция (процесс) может быть детализирована с помощью DFD нижнего уровня; когда дальнейшая детализация перестает быть полезной, переходят к выражению логики функции при помощи спецификации процесса (мини­спецификации). Содержимое каждого хранилища также сохраняют в словаре данных, модель данных хранилища раскрывается с помощью ERD. В случае наличия реального времени DFD дополняется средствами описания зависящего от времени поведения системы, раскрывающимися с помощью STD. Эти

взаимосвязи показаны на рисунке 2.3.

Детализирующая DFD

поток

: управляющий процесс

Рисунок 2.3 - Компоненты структурной модели

* Перечисленные выше графические нотации используются (в том или

ином наборе) практически во всех современных методологиях структурного системного анализа. Роль этих методологий заключается в регламентации основ разработки сложных систем. Они описывают последовательность шагов, модели и подходы.

В настоящее время успешно используются практически все известные методологии структурного анализа, однако наибольшее распространение получили:

- методологии SADT (Structured Analysis and Design Technique);

- структурного системного анализа Гейна —Сарсона (Gane—Sarson) [165];

~ структурного анализа и проектирования Иодана—Де Марко (Yourdon

DeMarko) [161, 169];

- развития систем Джексона (Jackson);

- развития структурных систем Варнье—Орра (Wamier— Orr);

> - анализа и проектирования систем реального времени Уорда— Меллора

(Ward—Mellor) и Хатли (Hatley);

- информационного моделирования Мартина (Martin) [167].

Перечисленные структурные методологии жестко регламентируют фазы анализа требований и проектирования спецификаций и отражают подход к системной разработке с позиций рецептов «кулинарной книги».

Основные символы и термины DFD (в нотация Иодана) представлены на рисунке 2.4.

Потоки данных являются механизмами [76], использующимися для моделирования передачи информации (или физических компонент) из одной части системы в другую. Потоки на диаграммах обычно изображаются именованными стрелками, ориентация которых указывает направление движения информации. Иногда поток может двигаться в одном направлении, обрабатываться и возвращаться назад в се источник. Такая ситуация может моделироваться либо двумя различными потоками, либо одним - двунаправленным.

Назначение процесса состоит в продуцировании выходных потоков из S входных в соответствии с действием, задаваемым именем процесса, Это имя

должно содержать глагол в неопределенной форме с последующим дополнением. Кроме того, каждый процесс должен иметь уникальный номер для ссылок на него внутри диаграммы. Этот номер может использоваться совместно с номером диаграммы для получения уникального индекса процесса

во всей модели.

Рисунок 2.4 - Основные символы диаграммы потоков данных

Хранилище (накопитель) данных (материалов) позволяет на определенных участках определять данные, которые будут сохраняться в памяти между процессами. Фактически хранилище представляет "срезы" потоков данных во времени. Информация (сырье, полуфабрикат), которую оно содержит, может использоваться в любое время после ее определения, при этом данные (объекты) могут выбираться в любом порядке. Имя хранилища должно

идентифицировать его содержимое и быть существительным. В случае, когда Ч поток данных входит или выходит в/из хранилища, и его структура

соответствует структуре хранилища, он должен иметь то же самое имя, которое

нет необходимости отражать на диаграмме.

Внешняя сущность (или терминатор) представляет сущность вне контекста системы, являющуюся источником или приемником системных данных. Ее имя должно содержать существительное, например, склад товаров. Предполагается, что объекты, представленные такими узлами, не должны

*4-

участвовать ни в какой обработке.

Декомпозиция DFD осуществляется на основе декомпозиции процессов - каждый процесс может раскрываться с помощью DFD нижнего уровня.

Важную специфическую роль в модели играет специальный вид DFD - контекстная диаграмма, моделирующая систему наиболее общим образом. Контекстная диаграмма отражает интерфейс системы с внешним миром, а именно, информационные потоки между системой и внешними сущностями, с которыми она должна быть связана, Она идентифицирует эти внешние сущности, а также , как правило, единственный процесс, отражающий главную цель или природу системы насколько это возможно. И хотя контекстная диаграмма выглядит тривиальной, несомненная ее полезность заключается в том, что она устанавливает границы анализируемой системы. Каждый проект должен иметь ровно одну контекстную диаграмму, при этом нет необходимости в нумерации единственного ее процесса.

DFD первого уровня строится как декомпозиция процесса, который присутствует на контекстной диаграмме.

Построенная диаграмма первого уровня также имеет множество процессов, которые в свою очередь могут быть декомпозированы в DFD нижнего уровня. Таким образом строится иерархия DFD с контекстной диаграммой в корне дерева. Этот процесс декомпозиции продолжается до тех пор, пока процессы могут быть эффективно описаны с помощью коротких (до одной страницы) миниспецификаций обработки (спецификаций процессов).

При таком построении иерархии DFD каждый процесс более низкого уровня необходимо соотнести с процессом верхнего уровня.

Индивидуальные данные в системе часто являются независимыми. S Однако иногда необходимо иметь дело с несколькими независимыми данными

одновременно. Например, в системе имеются потоки «яблоки», «апельсины» и «груши». Эти потоки могут быть сгруппированы с помощью введения нового потока «фрукты». Для этого необходимо определить формально поток «фрукты» как состоящий из нескольких элементов-потомков. Такие потоки, объединяющие несколько потоков, получили название групповых. Обратная

операция, расщепление потоков на подпотоки, осуществляется с

-к,

использованием группового узла, позволяющего расщепить поток на любое число подпотоков.

Аналогичным образом осуществляется и декомпозиция потоков через границы диаграмм, позволяющая упростить детализирующую DFD. Пусть имеется поток ФРУКТЫ, входящий в детализируемый процесс. На детализирующей этот процесс диаграмме потока «фрукты» может не быть вовсе, но вместо него могут быть потоки «яблоки» и «апельсины» (как будто бы они переданы из детализируемого процесса). В этом случае должно существовать БНФ-определение потока ФРУКТЫ, состоящего из подпотоков «яблоки» и «апельсины», для целей балансирования.

Применение этих операций над данными позволяет обеспечить структуризацию данных, увеличивает наглядность и читабельность диаграмм.

Для обеспечения декомпозиции данных и некоторых других сервисных возможностей к DFD добавляются следующие типы объектов:

1) групповой узел. Предназначен для расщепления и объединения

^л потоков. В некоторых случаях может отсутствовать (т.е. фактически

вырождаться в точку с л ияния/рас щеплення потоков на диаграмме);

2) узел изменения имени. Позволяет неоднозначно именовать потоки, при этом их содержимое эквивалентно. Например, если при проектировании разных частей системы один и тот же фрагмент данных получил различные имена, то эквивалентность соответствующих потоков данных обеспечивается узлом изменения имени. При этом один из потоков данных является входным для данного узла, а другой — выходным;

3) управляющий процесс. Представляет собой интерфейс между DFD и спецификациями управления, собственно моделирующими и документирующими аспекты реального времени. Его имя указывает на тип управляющей деятельности, вырабатываемой спецификацией. Фактически управляющий процесс представляет собой преобразователь входных управляющих потоков в выходные управляющие потоки; при этом точное описание этого преобразования должно задаваться в спецификации управления;

4) управляющее хранилище. Представляет «срез» управляющего потока во времени. Содержащаяся в нем управляющая информация может использоваться в любое время после ее занесения в хранилище, при этом соответствующие данные могут быть использованы в произвольном порядке. Имя управляющего хранилища должно идентифицировать его содержимое и быть существительным. Управляющее хранилище отличается от традиционного тем, что может содержать только управляющие потоки; все другие их характеристики идентичны;

5) управляющий поток представляет собой "трубопровод", через который проходит управляющая информация. Его имя не должно содержать глаголов, а только существительные и прилагательные. Обычно управляющий поток имеет дискретное, а не непрерывное значение. Это может быть, например, сигнал, представляющий состояние или вид операции.

Логически управляющий процесс есть некий командный пункт, реагирующий на изменения внешних условий, передаваемые ему с помощью управляющих потоков, и продуцирующий в соответствии со своей внутренней логикой выполняемые процессами команды;

6) узел изменения типа - поток данных является входным для этого узла, а управляющий поток - выходным. Например, поток данных «скорость машины» в отдельных случаях может использоваться как управляющий для контроля критического значения.

Таким образом, разработчики моделей БП пришли к выводу, что простейшим способом стандартизации такой работы является введение в обращение правил графического изображения БП и интерпретации этих

графических изображений. Эти правила, естественно, должны признаваться тем или иным авторитетным сообществом. Такой способ стал наиболее эффективным с появлением первых программных инструментов, автоматизирующих деятельность команд модельеров, объединяющих усилия в рамках одного проекта. Реализаций рассматриваемого способа довольно много, и они в основном ассоциированы с конкретным CASE-средством, Однако, уже сейчас можно говорить о некоторых исторически подтвержденных мета-тенденциях.

Сравнение существующих инструментов - крайне трудный процесс в виду сложности инструментов и наукоемкости идей, заложенных в них. Объективная слабость сравнительных мотивировок, приводимых специалистами в области реинжиниринга бизнес-процессов обусловлена трудностью или нецелесообразностью овладения в совершенстве более чем одним инструментом организационного проектирования. По этой же причине мнение такого специалиста - лишь отражение степени совместимости его мировоззрения, сформированного опытом ни одного года работы [131].

Сейчас можно говорить о двух основных направлениях развития инструментов организационного проектирования. Одно выражается в создании условий, снижающих степень свободы проектировщика. Это - определение жестких стандартов оформления умозаключений, обеспечивающих приемлемое взаимопонимание разработчиков и пользователей инструментов, поддерживающих весь проектный цикл, но не позволяющих «творить» так, как нам хочется. Другое — охватывает лишь отдельные фрагменты проектного цикла и направлено на представление сервиса для выражения «творческих» взглядов на проектирование организационных процессов. Другими словами, два подхода различаются количеством стандартных отношений, которые представляет программная среда для описания организационных процессов.

Попытка сравнения некоторых характеристик и особенностей описания бизнес-процессов, реализованных в программном продукте Rational Rose фирмы Rational Software, и продуктах, основанных на методологии IDEF0, наиболее распространенным из которых на российском рынке является BPwin корпорации Computer Associates позволяет сделать вывод, что первая система относится к категории «творческих», а вторая «жестких».

Поскольку характерные компоненты «жестких» систем, основанных на Ч IDEF и DFD ,были подробно рассмотрены выше, остановимся подробнее на

характерных особенностях «творческой» Rational Rose. Rational Rose не поддерживает ни одну из известных методологий моделирования и анализа бизнес-процессов. Методика построения так называемых «бизнес-моделей», содержащаяся в дополнительном наборе рекомендаций или методике RUP, которая сопровождает пакет Rational Rose, предлагает диаграммы Use Case и Activity для описания бизнес-процессов. Однако автор убежден, что эти

<

диаграммы позволяют описать лишь малую часть сведений, которые нужны для моделирования бизнес-процессов и которые представляются средствами IDEF0. Кроме того, дуги Use Case и Activity диаграмм не имеют тех смысловых типов, которые были указаны для дуг IDEF0. Синтаксические соглашения, диктуемые системой при разработке Use Case и Activity-диаграмм, не объединены в законченную систему; этим диаграммам не дается никакой интерпретации, объясняющей, как их применять при моделировании.

По этим причинам пользователям Rational Rose при разработке Use Case и Activity-диаграмм приходится придумывать свои оригинальные синтаксические соглашения и давать свою интерпретацию имеющимся, чтобы отразить всю существенную для анализируемого процесса информацию.

Другими словами, пользователь Rational Rose вынужден разрабатывать свои «формализмы» для получения методики построения моделей и анализа бизнес-процессов [135].

Существуют и российские программные средства основанные на использовании CASE-технологий, например отечественный пакет - CASE.аналитик.

CASE.Аналитик представляет собой графическую систему класса CASE (Computer Aided Software/System Engineering), работающую под Microsoft Windows 9.X. CASE.Аналитик предоставляет следующие возможности:

— средства для функционального моделирования системы с помощью диаграмм потоков данных;

- автоматическое ведение базы данных проекта;

- автоматическая верификация проекта, контроль целостности и

Ч полноты;

- современный графический интерфейс;

- ясное и строгое описание системы (спецификации системы);

- средства презентации проекта, например, диаграммы размером 2x2м (на любом принтере);

- автоматическая генерация документации на проект по ГОСТ 19.XXX и 34.ХХХ;

- более 40 видов отчетов и протоколов.

Окно диаграмм является основным рабочим окном программы в том смысле, что оно определяет текущую диаграмму проекта и не может быть закрыто. В окне диаграмм можно создавать и редактировать диаграммы. Новая диаграмма может быть создана только при детализации (декомпозиции) какого- либо узла на текущей диаграмме. Таким образом, все диаграммы автоматически формируют иерархическое дерево проекта [95].

\ Каждая диаграмма проекта может быть одного из следующих типов:

- КД - контекстная диаграмма;

- ДПД - диаграмма потоков данных;

- ДПУ - диаграмма потоков управления.

Самая верхняя диаграмма проекта - всегда контекстная диаграмма.

Каждый тип диаграммы имеет свою палитру объектов в правой части

окна.

Перечисленные подходы, несмотря на все их многообразие, при организационном проектировании предприятий исходят из принципов целостности, то есть внешняя среда в данных моделях присутствует лишь как внешняя сущность, формирующая входные сигналы (материальные потоки) и замыкающая линии обратной связи.

Однако ранее было показано, что одной из характерных тенденций организационного строительства современных компаний является размытие границ организации, утрата разницы между внутренней и внешней средой корпорации вследствие многочисленных кооперативных связей,

диверсификации, консалтингового и финансового взаимоучастия компаний в X деятельности друг друга.

Наиболее ярким проявлением «организационного взаимопроникновения» стал аутсорсинг. О специфике данного экономического явления и возможности использования анализа степени «аутсорсингоприемлемости» при структурном проектировании организаций пойдет речь в еле дуго щем разделе.

2.3 Аутсорсинговый подход к проектированию организационной структуры промышленных предприятий

Лингвистически точного перевода термина "аутсорсинг" (outsourcing) нет - при буквальном переводе получается маловразумительный набор слов. В связи с этим, как обычно и происходит в таких случаях, расширенный перевод делается на основе уже экономического понятия, а не слова как такового, и вот здесь, как раз, даже западные источники зачастую расходятся в трактовках [59].

Аутсорсинг - это передача части функций, входящих в структуру работы компании, какому-либо стороннему предприятию. Наиболее родственным понятием является субподряд, но последний, как правило, относится к совместной работе по какому-либо конкретному заказу или группе заказов, будь то на временной или постоянной основе, тогда как "классический" аутсорсинг сопряжен с "жизненным циклом" компании как таковой. Аутсорсинг, таким образом, подразумевает весьма тесные взаимоотношения между сторонами, что, в свою очередь, таит в себе ряд опасностей.

На рисунке 2.5 представлены основные направления деятельности корпораций, в которых используется аутсорсинг.

? Информационные І

технологии ,

? управление кадрами

? маркетинг и сбыт

? финансы

■ управление I

j предприятием !? прочее

I

Рисунок 2.5 - Направления аутсорсинга

Исторически первыми аутсорсерами стали юридические фирмы в странах, законодательство которых основано на прецедентном праве. Необъятность предмета, популярность судебного способа разрешения деловых споров, необходимость высокой квалификации и специализации, желательность привлечения специалистов, ранее выигравших похожее дело, создали в Соединенном Королевстве и его колониях почву для появления независимых юридических компаний. Расширяя спектр услуг, они стали консалтинговыми, а затем и аутсорсинговыми [23].

Наиболее часто аутсорсинг используется в области информационных технологий, так называемый ИТ-аутсорсинг. Он включает в себя разработку программного обеспечения (ПО), сервисную поддержку ПО, техническую поддержку и обучение пользователей (сотрудников компании), администрирование сети, хранение данных, восстановление системы в случае сбоев, хостинг приложений, управление IP-телефонией (не всегда), стратегическое планирование ИТ-инфраструктуры, услуги Интернет- провайдера. Наи высшая степень реализации ИТ-аутсорсинга на уровне офиса упрощенно можно представить следующим образом: компьютеры всех сотрудников подключены к Интернету по широкополосной линии; на офисных

компьютерах нет практически никаких программ и данных - все программы * выполняются на серверах аутсорсера (компании, которой вы передали свои ИТ-

функции), а данные хранятся в его дата-центре (специализированном хранилище). Вы не заботитесь ни об обслуживании оборудования, ни об обновлении ПО, ни о безопасности данных - вы просто оплачиваете работу своего аутсорсера по оговоренному тарифу, причем, это должно обходиться вам дешевле, чем при использовании собственных активов (оборудования, ПО

Л и специалистов).

Популярный журнал Wired в своей "Энциклопедии новой экономики" определил аутсорсинг как новую стратегию управления: "Заниматься не тем, что можешь сделать лучше всего, а тем, что можешь купить выгоднее всего". Wired отмечает, что автомобильный завод Форда в момент своего основания 100% автомобилей и комплектующих выпускал самостоятельно. Сейчас корпорация Ford две трети комплектующих и услуг заказывает на стороне, а д компьютерные фирмы Dell и Compaq уже перешли к единственно

прогрессивному производственному стопроцентному аутсорсингу [159].

Опрос руководителей крупнейших компаний, использующих аутсорсинг, проведенный Институтом аутсорсинга показал, что основной причиной для обращения к аутсорсерам является стремление сократить свои расходы на соответствующее направление деятельности. Структура мотивов использования аутсорсинга представлена на рисунке 2.6.

Характерно, с что аутсорсингом и, прежде всего, с ИТ-аутсорсингом компании часто связываются, как говорится, не от хорошей жизни. Как правило, это либо "спасательный круг", либо вынужденная мера, на которую бы компания никогда не пошла в более благоприятной ситуации. Аутсорсинг в этом отношении похож на длительный прием гормональных препаратов - гормоны часто дают быстрый и мощный лечебный эффект, которого было бы

невозможно добиться, используя лекарства другого типа. Однако организм

д

"привыкает" к гормонам, его собственные железы перестают вырабатывать их вообще и атрофируются.

Высвобожддение

активов

Рисунок 2.6 - Мотивы аутсорсинга

Возможно, это чересчур мрачная картина, но нужно быть готовым к тому, что сокращая свои расходы, в дела компании вводится "чужой человек" и в определенной части своей деятельности компания полностью будет зависеть от него. При проведении предварительных расчетов, цифры почти всегда будут благоприятствовать аутсорсингу. Однако, реализация - это другое дело, за этим будут стоять не цифры, а люди. Если аутсорсеру передается внедрение и обслуживание, скажем, системы планирования деятельности своего предприятия (ERP, Enterprise Resource Planning), то, по понятным причинам, аутсорсеру придется сформировать особую рабочую группу, членам которой, в свою очередь, придется вникать во все ваши производственные процессы.

С течением времени, когда все управление производством будет базироваться на выстроенной и поддерживаемой аутсорсером информационной инфраструктуре, корпорация потеряет возможность безболезненного завершения партнерства. Причин тому может быть много. Посторонняя компания всегда будет преследовать собственные экономические интересы. Пока они будут совпадать с корпоративными, все будет хорошо, но риск непредсказуемости в отношении действий аутсорсера всегда будет достаточно

велик. Например, корпорация не будет застрахованы от смены работающих непосредственно над ее проектами специалистов аутсорсера на менее квалифицированных, если эти специалисты понадобятся для решения более важных для аутсорсера задач. Возможно, это не отразится на функционировании корпоративной системы, в силу условий контракта, но стратегическое планирование ИТ-развития может значительно страдать в таких случаях.

С другой стороны, эффективность взаимоотношений корпорации с аутсорсером будет зависеть не только от решений, принимаемых его руководством, но и от работы его персонала, степень подконтрольности которого будет несравнимо меньше, чем если бы это были сотрудники компании аусорсингополучателя.. В случае каких-либо сбоев в работе корпоративной информационной системы, работники аутсорсера, знающие эту систему как никто другой, всегда найдут способ снять с себя вину, и их руководство поддержит их в этом, ради сохранения имиджа. Эти проблемы присущи аутсорсингу в любой сфере, и существует два основных подхода к их решению. Первый и наиболее очевидный из них - доверять только известным компаниям. Например, существует так называемая "большая пятерка" консалтинговых компаний, которые в последнее время активно осваивают сферу ИТ-аутсорсинга. Это PricewaterhouseCoopers, Andersen Worldwide, Ernst & Young, KPMG и Deloit & Touch. Услуги этих и близких к их уровню компаний достаточно дороги, и если ряд крупных компаний успешно сотрудничает с ними в русле ИТ-аутсорсинг а, то для менее крупных компаний такое сотрудничество не всегда будет рентабельным.

Недостатки в управлении кадрами

Рисунок 2.7 - Причины неудач аутсорсинга

Если корпорация передала все, что относится к ИТ, в чужие руки и приобрела при этом благожелательного и надежного партнера - ей повезло. Не следует без крайней необходимости передавать все функции аутсорсеру, и ни в коем случае не следует передавать никому жизненно важных функций. По возможности, рекомендуется передавать аутсорсеру рутинные обязанности, не несущие в себе уникальности подхода и т.д. Если же компания испытывает нужду именно в квалифицированных специалистах для выполнения сложных с технологической точки зрения работ, то желательно, чтобы сотрудники компании работали бок о бок с сотрудниками аутсорсера, одновременно и обучаясь, и контролируя действия последних. Бытует даже концепция нового типа управления в условиях аутсорсинга. По сути дела, менеджер должен руководить, как минимум, двумя разными предприятиями, причем работе аутсорсеров необходимо уделять чуть ли не больше внимания, чем "своим" людям. Это своего рода искусство, талант и опыт, который сегодня очень высоко ценится на Западе. В частности, в США около 90% всех предприятий используют аутсорсинг в той или иной форме, причем среднее число передаваемых в аутсорсинг сфер деятельности средних американских компаний, по утверждениям ряда исследователей, доходит до 8-9. Учитывая

также, что рост тенденции только в сфере ИТ составляет около 20% в год, понятно, что в такой ситуации опытный "аутсорсовец" будет иметь значительное преимущество перед теми, кто не знаком с этими процессами.

Требования к качеству, издержкам, ценам, финансовой устойчивости могут быть, с одной стороны, противоречивыми но, с другой стороны, являются взаимосвязанными. Обобщая, можно утверждать, что аутсорсинг является инструментом, позволяющим оптимизировать конфигурацию бизнес­системы исходя из компромисса между издержками, качеством продукции или (и) услуг компании и желанием собственников обладать производственными активами.

Определение приоритетов в “пространстве” “качество издержки — обладание” является стратегической задачей. Понятие “качество” определяется субъективными ожиданиями целевых потребителей. Понятие “обладание”, и как его альтернатива “управление”, - субъективные мотивы собственника. Тогда понятие “издержки”, хотя и является объективным, по существу связывает субъективные параметры “цена” и “ценность”. Ценность - это предмет бизнеса, за которую его Собственник получает Цену, выплачиваемую Потребителем. При этом для взаимовыгодной продажи Цена должна превышать Ценность.

Попытку найти ответ на поставленный вопрос можно с точки зрения теории фазовой трансформации бизнеса (ФТБ) - нового междисциплинарного подхода, использующего инструменты нелинейной динамики (nonlinear science) для описания закономерностей развития бизнес-систем [75]. Теория ФТБ выделяет пять фаз развития компании или, по сути, формы существования бизнес-идеи:

- управления реализацией бизнес-идеи;

- управления функциями;

- управления процессами;

- управления сетями;

- управления знаниями.

Теория определяет развитие бизнеса, как системы взаимоудовлетворения потребностей Собственника и Потребителя, вследствие изменения их ожиданий от системы.

На фазе управления реализацией бизнес-идеи существует только задача рентабельного увеличения объемов продаж. В фокусе Собственника находится продукт, а основным его мотивом является желание обладать. На этой фазе приоритетным является непревышение ценой ценности, а управление качеством сводиться к его поддержанию на уровне сформировавшихся ценностных представлений Потребителя.

На фазе управления функциями недостающие навыки, знания и умения приобретаются Собственником на рынке труда. В фокусе Собственника находится персонал, но по-прежнему основным его мотивом является желание обладать. На этой фазе впервые возникают задачи аутсорсинга, но связаны они исключительно с отсутствием отдельных навыков и умений или соответствующих активов. Например, производственное предприятие покупает услуги изготовления рекламной продукции или рекламное агентство заказывает полиграфию для клиента, размещая заказ в типографии, и так далее. С этой точки зрения приобретение сырья - это тоже аутсорсинг. Мы платим за отсутствие активов и неумение производить необходимое нам сырье.

Рассматриваемая фаза заканчивается построением функциональной полноты, а вследствие этого - резким ростом числа коммуникаций. Аутсорсинг на этой фазе не решает проблемы снижения числа взаимодействий подразделений - основного фактора эффективности бизнеса на этом этапе его развития. Решение этой проблемы возможно через реорганизацию принципа управления - переход на управление процессами.

Управление процессом по “входу” и “выходу”, наличие инструментов определения эффективности отдельных работ позволяет провести оценку выгодности покупки результатов некоторых подпроцессов на стороне. Таким образом, на фазе управления процессами при применении инструмента аутсорсинга возникает цель: снижение затрат при условии сохранения текущего качества продукции. Как следствие - возможность либо снизить цены, либо повысить финансовую устойчивость бизнеса.

Выбор приоритета - устойчивость или снижение цен определяется изменениями в ожиданиях Потребителя. Если его ожидания изменились, то для цели удержания рынка приоритетной становиться цена. А вот форма аутсорсинга определяется мотивами Собственника. Если мотив “обладать” еще превалирует, то, например, выделение вспомогательных или сервисных подразделений происходит в форме создания самостоятельных хозяйствующих субъектов. Если превалирует мотив “управлять” и существуют соответствующие условия, то собственные подразделения могут быть ликвидированы, а требуемые услуги или компоненты покупаются у “чужих” компаний. Именно мотив “обладать” побуждает к поглощению или “захвату” других компаний, в прочем как мотив “управлять” - к созданию альянсов.

Результатом таких изменений ожидания Собственника становиться переход в фазу управления сетями - группой связанных деловой активностью предприятий. На этой фазе процессы, организованные по принципу контроля заданного качества результатов, обеспечивают низкий уровень издержек. Поэтому дальнейшее увеличение объемов продаж становится возможным не за счет снижения цены, а только за счет увеличения качества продукции и (или) услуг, что неминуемо изменяет цели применения аутсорсинга.

Приобретение навыков управления системой размещения заказов у лидеров и контроля качества полученных результатов приводит компанию к фазе управления знаниями. На фазе управления знаниями компания обладает только системой генерации новых и модификации существующих продуктов, системой диспетчерезации размещения заказов и системой контроля качества. Аутсорсинг становиться принципом управления.

Таким образом, теория ФТБ определяет необходимое условие для эффективного управленческого решения проблемы “покупать или производить - необходимым условием применения аутсорсинга является наличие у бизнес­системы навыков процессного управления деятельности.

Обязательным необходимым критерием для передачи бизнес-процесса на аутсорсинг является наличие конкурентной среды. Так, например, один крупный завод продал свой транспортный цех, включая железнодорожный транспорт, и соответствующие коммуникации. Очень скоро завод не смог

оплачивать десятикратно выросшие тарифы за прием-отправку ж/д вагонов. Пока думали о строительстве второй сортировочной станции, завод стал банкротом, и был куплен кредиторами [62].

Опросы показывают, что к тем или иным консалтинговым и аутсорсинговым услугам в области IT обращаются 70-80% российских предприятий. Вы не ошибетесь, предположив, что в подавляющем большинстве случаев речь идет о налаживании бухгалтерского программного обеспечения. Сразу же за ним следует техническое обслуживание компьютерного, телефонного и копировального оборудования. Более 70% предприятий, имеющих до 25 компьютеров, и почти 20% предприятий, имеющих 25-100 компьютеров, вообще не держат в своем штате технических специалистов. Так что мелкий технический аутсорсинг является вполне типичным для наших условий. Только на сетевой аутсорсинг малый российский бизнес тратит более 300 млн долларов в год (без закупок оборудования) [16].

Основным минусом аутеортинга для российских IT-компаний является то, что это, в некотором роде, препятствует систематизации знаний, и некоторые знания, которые возникают в результате этого, переходят к исполнителям и тормозят развитие собственной производственной базы [15].

Выделяют следующие основные ресурсы 1Т-аутсорсинга:

- профессиональный (у аутсорсера есть специалисты лучше, чем у вас);

- производственно-технологический (аутсорсер располагает

необходимыми мощностями);

- финансово-административный (аутсорсер может управлять некоторыми проектами и транзакциями так, чтобы ускорить их выполнение и снизить стоимость);

- географический (в некоторых регионах мира работа может стоить дешевле) [122].

Наиболее типичные причины использования аутсорсинга:

- стремление повысить прибыльность бизнеса. Аутсорсинг снижает издержки обслуживания бизнес-процесса;

- концентрация руководителей на основном бизнесе. Талантливых менеджеров всегда не хватает. Не отвлекайте их от главного дела компании. Пусть о побочных вещах позаботятся другие;

- использование чужого опыта. Вероятно, аутсорсинговая компания уже сталкивалась с проблемами, похожими на ваши. С каждым разом она решает их все лучше;

- внедрение передовых технологий. Специализированная компания IT- аутсорсинга раньше любой отраслевой фирмы знакомится с новыми разработками. Не упускайте шанс обогнать конкурентов;

- повышение качества и надежности обслуживания. Аутсорсинговая компания обычно дает гарантии и несет ответственность за качество выполняемых работ. Например, у обычной страховой компании практически невозможно получить страховой полис по рискам, связанным с "проблемой 2000", а аутсорсер берет на себя соответствующие обязательства;

- улучшение управляемости. Аутсорсинговая компания обычно использует современные принципы и формы управления и предоставляет эту возможность менеджерам заказчика;

- укрепление потенциала роста. Для аутсорсинговой компании увеличение объема вашего бизнеса, вероятно, не станет такой проблемой, как для собственного ГГ-отдела.

Наиболее типичные причины отказа от аутсорсинга:

- опасность передачи слишком многих важных функций в чужие руки. Хотя заказ аутсорсинга разных аспектов бизнеса у разных подрядчиков увеличивает издержки, он предпочтителен, так как снижает риск "вырастить себе конкурента";

- угроза отрыва руководящего звена от бизнес-практики. Если все вопросы за менеджеров решают другие, то зачем они нужны?

- обучение чужих специалистов вместо своих. Если вы все же решили увеличить штат IT-службы и обучить своих сотрудников, возможно, они смогут принести дополнительную прибыль, помогая другим компаниям?

- угроза утечки важной информации. Эта проблема остро стоит не только в России. Когда Swiss Bank Corp, заключила договор с Perot Systems на ГТ-

аутсорсинг, то позаботилась, чтобы последняя имела дело исключительно с зашифрованными данными и никогда не получила доступа к ключам [152].

Центральным компонентом, предлагаемой автором аутсорсинговой концепции структурного проектирования организации является такой подход при котором подразделения, функциональные компоненты и т.д., (в общем виде бизнес-процессы) рассматриваются прежде всего с точки зрения выделения их в самостоятельные хозяйственные единицы, участвующие в рыночных процессах производства и перераспределения благ.

Алгоритм структурного проектирования организации на основании аутсорсинговой концепции предусматривает анализ нескольких принципиальных моментов как традиционного плана, например, решение вопроса о наличии/отсутствии синергического эффекта при сосредоточении в рамках одной управленческой структуры нескольких бизнес процессов, так и специфических, например анализ степени монополизации рынка в случае перевода функциональной компоненты предприятия на аутсорсинговый тип

- включения в производственный процесс.

Таким образом, решение о выделении в аутсорсинг новых или существующих структурных подразделений, функций, а для общего случая бизнес-процессов, на наш взгляд должно предусматривать оценку следующих ключевых параметров:

- синергетического эффекта от осуществления данного бизнес­процесса в рамках организации, в рамках единой управленческой структуры;

— текущие и единовременные затраты необходимые для реализации данного бизнес-процесса в рамках организации или вне ее;

- степень стратегической безопасности, то есть возможность потери управляемости хозяйствующего субъекта в результате передачи сторонней организации контроля над жизненно важными процессами;

— степень рыночной безопасности, то есть вероятности оказаться в зависимости от монополиста поставщика услуг связанных с аутсорсингом конкретного бизнес-процесса.

Степень влияния выделяемого в аутсорсинг бизнес-процесса на синергию структурных компонентов предприятия предлагается оценивать на основании сравнения стоимости бизнеса для различных вариантов структурной

организации предприятия. Оптимальным методом оценки бизнеса мог бы быть метод «goodwill», так как он в наибольшей мере отражает разницу между продажей предприятия целиком и по частям. Однако, учитывая трудности применения данного метода, возможно использование и более простого подхода «активы + прибыль». Этот метод учитывает как изменение активов предприятия в результате купли продажи, сопровождающих аутсорсинговое выделение бизнес-процессов, так и текущие издержки (по сути, соотношение стоимость создания услуги внутри предприятия и при покупке ее). Степень изменения стоимости предприятия при условии равенства этих составляющих и есть синергетический эффект от объединения под единым началом различных бизнес процессов.

Степень рыночной безопасности в аутсорсинговом подходе к выбору стратегии структурного реинжиниринга автор предлагает оценивать на основании показателей, аналогичных индексу Херфиндаля-Хиршмана, характеризующего степень монополизации рынка на основании сопоставления рыночной доли и количества фирм, действующих на рынке:

НН1='^У²

(2-4)

где HHI - индекс Херфиндаля-Хиршмана [42]; п - количество фирм, действующих на рынке;

Yi - рыночная доля фирмы.

Данный индекс может принимать значение от 0 до 1. Динамика индекса Херфиндаля-Хиршмана проиллюстрирована на рисунке 2.8.

К сожалению, стратегическую безопасность, связанную с возможностью утраты контроля над предприятием вследствие передачи части бизнес­процессов сторонним организациям практически невозможно оценить формальными методами, поэтому для оценки данного показателя предлагается использование метода экспертных оценок. При этом следует учитывать, что на оценку данного параметра в значительной мере будет влиять не только степень компетентности эксперта, но степень его заинтересованности в сохранении контроля над конкретным бизнес процессом. Так, например, начальник отдела маркетинга, скорее всего, будет возражать против передачи части работ по

мониторингу рынка сторонней организации, так как это приведет к сокращению численности, бюджета отдела и в конечном итоге его влияния на принимаемые в организации решения. Впрочем, существуют общеизвестные алгоритмы если не ликвидации, то минимизации искажения оценок экспертами [90].

Количество фирм на рынке

У конкурентов равные рыночные доли рынка ■ Один - 75% рынка; остальные равныне доли * Один - 50% рынка; остальные равныне доли - * - Один - 35% рынка; остальные равныне доли

Рисунок 2.8 - Динамика индекса Херфиндаля-Хиршмана в зависимости от количества фирм и занимаемой ими доли на рынке

Интегральный показатель степени приемлемости аутсорсинга для бизнес­процесса автор предлагает рассчитывать по следующей формулы:

a ^Рь

+ /?х — + гх —+ 0,3;

S6 и S — стратегическая безопасность. Оценка вероятности утраты контроля над предприятием, получаемая на основе экспертных оценок. При передаче бизнес-процесса в аутсорсинг и при сохранении его в структуре предприятия соответственно;

Рб и Р стоимость предприятия (бизнеса) - соответственно с аутсорсингом и без;

Сб - «себестоимость» бизнес-процесса, стоимость реализации данной функции в структуре предприятия;

Цу - рыночная стоимость услуги соответствующей бизнес-процессу передаваемому в аутсорсинг.

а, 3, у, о - весовые коэффициенты факторов, зависящие от типа организации и выбранной стратегии(а+р+ у+ст=1).

В качестве общих выводов по мнению автора необходимо отметить следующее:

- несмотря на обилие методов и средств проектирования организационных структур промышленных предприятий на практике обычно используется метод «сравнения с существующей моделью»;

- вышеназванный подход является вполне оправданным (он же является и наиболее дешевым) когда речь идет о небольших предприятиях функционирующих в традиционных отраслях промышленности;

- методы структурного анализа применяются для крупных промышленных конгломератов и в ситуациях, когда необходимо серьезное изменения условий функционирования (элементов внешней или внутренней среды) структурных подразделений (например, автоматизация, изменения конъюнктуры рынка и т.д.);

- практически все перечисленные методы дают статическую оценку эффективности организационной структуры компании и применяются обычно в тех случаях, когда необходимость структурных преобразований стала очевидной, а на предприятии фиксируются признаки кризисной (предкризисной) ситуации;

- необходима разработка методики, позволяющей охарактеризовать «общее благополучие» организационной архитектуры компании, фиксирующая возникающие диспропорции на самых ранних стадиях.