<<
>>

3.1 Управление по слабым сигналам - базовый алгоритм структурного реинжиниринга промышленных предприятий

Организации возникают только тогда, когда во внешнем окружении складываются необходимые и достаточные для этого условия. С изменением окружения меняются и сами организации. И, наконец, организации исчезают с исчезновением условий, необходимых для их функционирования и развития.

Немногие из них существуют долго, но ни одна не живет без изменений. Любая организация в процессе своей жизнедеятельности стремится к какому то совершенству, но, почти достигнув этого совершенства, вдруг обнаруживается, что это не совсем то, и продолжается развитие. Таким образом, за свой «век» организации меняются настолько радикально, что в их современном состоянии практически невозможно найти что-то, чтобы напоминало об их истоках, т.е. о той оригинальной производственно-коммерческой деятельности, которая дала жизнь организации.

Таким образом, организация представляет собой живой, постоянно движущийся организм, первичную и основную клетку, которая зарождается, развивается, структурируется, переживает крах и исчезает, то есть проходит свой органически присущий ему жизненный цикл, состоящий из этапов: возникновение, становление, подъем (развитие), зрелость (высшая точка), спад, отраженных на рисунке 3.1.

В настоящее время в литературе существуют различные подходы к выделению циклов развития организаций. Модель жизненного цикла отражает предсказуемые изменения организации с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят

организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными [145].

Жизненный цикл организации может быть сколь угодно долго растянут во времени, а при благоприятных условиях - никогда не достигнуть стадии спада и, тем более, банкротства [102].

На этапах жизненного цикла организации четко прослеживаются элементы относительной статики и относительной динамики.

Здесь все зависит от содержания целей, которые на каждом этапе решаются.

А, Б, В, Г - точки кризисных ситуаций

Рисунок 3.1 - Жизненный цикл организации

Кроме того, каждому этапу соответствуют определенные особенности состояния системы, которые характеризуют тип организации. Переходы от одного этапа к другому сопровождаются изменениями, которые можно охарактеризовать как кризисы. Это могут быть как разрушительные кризисы, так и кризисы обновления, ускорения, поиска [48].

Переходные периоды, также как и этапы имеют свои временные границы и качественные особенности. Границы определяются эффективностью системы управления, особенности определяются закономерной

последовательностью возникновения новых свойств в развитии фирмы. Эти свойства можно рассмотреть по внутренним и внешним признакам.

Внутренние - финансовое положение, управляемость, социально­психологическая атмосфера деятельности, интеллектуальный и инновационный потенциал, ресурсосбережение, стратегия, информационные технологии, качество персонала.

Внешние - конкурентоспособность, конкурентные преимущества, имидж фирмы, региональная структура, социально-политическая позиция, международные связи, паблик рилейшн, природные условия [154].

Сочетание этих свойств, выраженное в показателях функционирования фирмы, характеризует качественную определенность этапа ее развития. А переходный период отражает последовательные изменения в определенном направлении от этапа к этапу [113].

В приложении Б представлена характеристика фирм, согласно модели жизненного цикла.

Таким образом, модель жизненного цикла можно изобразить с учетом возможных типов организационных форм (рисунок 3.2).

1 -область зарождения и накопления потенциала, 2-область возрастающего развития, 3-область стабильности и опасности циклического кризиса,

4-область циклического кризиса, 5-область после кризисного состояния Рисунок 3.2 - Циклы развития организации

Хотя в явном виде речь об организационных структурах ни на одном из

V

этапов не идет, мы можем обнаружить множество признаков (забюрократизированность, харизматический лидер, масштабы деятельности и т.д.) весьма однозначно увязываемых с определенными типами организационных структур.

Таким образом, проблема состоит в том, чтобы своевременно (заблаговременно, до наступления кризиса) осознать необходимость организационных преобразований. Но когда речь идет не об

*

локальных изменениях штатного расписания, а изменении организационной конфигурации в целом, выявить точку перегиба на жизненной линии организации чрезвычайно трудно. Как правило, о необходимости организационных преобразований говорит множество незначительных фактов, складывающихся в совокупности в грозное предзнаменование, которое становится явным лишь по наступлению кризисной ситуации. Существует определенный управленческий подход к решению данной проблемы, который получил название «управление по слабым сигналам» [119, 155].

Оптимальность принимаемых решений, связанных с функционированием и развитием организации в значительной мере определяется степенью осведомленности руководства о фактически существующих и назревающих угрозах изнутри и извне предприятия. Неосведомленность и недостаточная точность оценки опасностей ведет к принятию решений, содержащих в себе ту или иную долю риска неполучения той запланированной отдачи, которая должна была произойти от введения в действие запланированных ресурсов.

По мере нарастания скорости внешних изменений становится все труднее предсказать с достаточной степенью точности их характер, что позволило бы своевременно и полномасштабно отреагировать на них [123].

Заблаговременное обнаружение негативных кризисных ситуаций, конечно же, увеличивает время возможной реакции на них. Однако с учащением возможных внезапных изменений степень их предсказуемости снижается. Это означает, что к моменту получения информации, достаточной

для продуманных мер, обнаруживается дефицит времени для их реализации, что может нанести ущерб или привести к потере выгодной экономической возможности.

Таким образом, ожидая получения достаточной информации для решительных ответных мер, организация страдает от внезапных изменений, а получив неясную информацию, она также не может предпринять продуманных мер с целью разрешения возникшей проблемы.

* Для разрешения этого парадокса необходимо изменить подход к

использованию стратегической информации. Вместо того, чтобы ожидать полной информации, организации следует определить, какие последовательные шаги в планировании и на практике могут быть предприняты при разном развитии событий, создающих угрозы и возможности.

На ранней стадии проявления потенциальной опасности, когда информация о возможной опасности еще не достаточно определена, ответные

*\ меры будут соответственно иметь общий характер, и направлены на сохранение

стратегической гибкости организации. По мере поступления конкретной информации будут конкретизироваться и ответные меры организации, конечной целью которых станет либо устранение опасности, либо использование создавшихся возможностей. Заблаговременное наращивание запаса гибкости позволит устранить опасность на ранней стадии и сделать это организованно.

" Такой подход в контексте стратегического управления называется

«постепенным усилением ответных мер» и «реагированием на слабые сигналы».

Управление по слабым сигналам тесно связано с понятием управление изменениями. Изменения в организации могут быть спонтанными, вызванными влиянием неожиданных факторов нестабильности, и осознанными целенаправленными. Когда организация сталкивается с влиянием внешних факторов нестабильности, ее адаптация бывает реактивной или активной, в зависимости от стиля управления.

Реактивное управление изменениями характерно для организаций,

>■

впервые сталкивающимися с каким-то новым внешним фактором, вызывающим угрозу для организации.

Сначала управляющие фиксируют возникновение отклонения показателей деятельности от ранее намеченного плана. Такие отклонения могут быть как отрицательными, связанными с ухудшением конъюнктуры, так и положительными, вызванными неожиданным положительным эффектом от

*>

ранее предпринятых действии.

В худшем случае отклонения фиксируются в сознании управляющих только после того, как успевают сказаться на результатах хозяйственной деятельности и показателях экономической эффективности.

Еще некоторое время организации требуется на то, чтобы правильно оценить причину возникших отклонений. Из-за консерватизма мышления человек обычно склонен объяснять новые факты причинами, знакомыми по

'Ч прошлому опыту. И только когда использование ранее проверенных

эффективных методов влияния на ситуацию не приносит положительного результата, начинается поиск новых возможных способов реакции на внешние

изменения.

Принятие новых мер приводит к изменению поведения организации, иначе говоря вызывает изменение стратегии. Если это изменение достаточно кардинально, то оно по цепочке вызывает последовательное изменение вначале формальных систем и структур управления, а потом организационной культуры и базовой системы ценностей персонала.

Наивысшей точки изменения достигают в том случае, когда процесс реорганизации требует смены собственника компании на более эффективного. Если, например, акционеры ориентированы на текущую доходность ценных бумаг, а новая стратегия требует реинвестирования прибыли в исследования и разработки, то возникает необходимость поиска новых инвесторов, заинтересованных в долгосрочном росте курсовой стоимости акций или

получении косвенного экономического эффекта за счет долгосрочного сотрудничества.

В случае неблагоприятного изменения конъюнктуры, весь комплекс внутренних изменений организации необходимо завершить не позже того момента, когда ее финансовые потери достигнут критической величины и она обанкротится. Если организация имеет дело с благоприятными внешними изменениями, то она в случае слишком долгой адаптации рискует упустить новую возможность, которой быстрее воспользуются конкуренты и займут образовавшуюся на рынке нишу.

Опыт реактивного управления впоследствии используется организацией для заблаговременного реагирования в случае возникновения аналогичных ситуаций. Это позволяет сократить возможные потери или максимизировать положительный эффект.

При активном управлении разработка ответных мер начинается до начала внешних изменений, а на этапе внедрения нововведений проектные работы стараются максимально запараллелить с тем, чтобы свести срок выработки реакции к минимуму и подойти к моменту начала воздействия внешних факторов во всеоружии.

Главным препятствием для параллельного изменения стратегии, формальных систем и структур, системы ценностей и организационной культуры является значительный рост организационного сопротивления нововведениям и затрат на его преодоление. Поэтому, при наличии в распоряжении управляющих достаточного времени, с целью снижения организационного сопротивления используется следующая последовательность действий. Вначале происходит изменение неформальных элементов организационной культуры, что достигается посредством обучения персонала и внедрения в сознание сотрудников новой системы ценностей и философии управления. После этого сравнительно безболезненно формируются новые системы и структуры управления и организация начинает естественным образом воспроизводить новую стратегию [124].

Активное управление изменениями можно назвать опережающим. Такой подход предполагает использование методов и средств раннего фиксирования надвигающегося дисбаланса в организации на основе так называемых «слабых сигналов» и применения упреждающих профилактических мер [117].

Под «слабым сигналом» угрозы понимается именно та первичная информация о тех ранних симптомах дисбаланса в организации, без учета которой и без принятия в этой связи оперативных упреждающих мер, организация с наибольшей очевидностью будет идти к состоянию банкротства.

Циклическая модель активного управления изменениями процесса адаптации организации на основе слабых сигналов может быть представлена в виде следующей модели (рисунок 3.3).

Данная модель состоит из пяти взаимосвязанных блоков:

I - система мониторинга среды;

И - система оценки изменения;

III - система разработки;

IV - система поддержки ресурсов адаптации (поддержка гибкости);

V - система реализации.

Сущностное описание представленного алгоритма состоит в следующем.

Слабый сигнал -— это ситуация когда руководители или эксперты на уровне интуиции чувствуют, что на рынке должно что-то произойти, но не представляют пока сам источник опасности (или новой возможности) для бизнеса; слабый сигнал еще сравним с уровнем «шума» и может оказаться ложной тревогой [39].

Увеличение силы сигнала — причина возможных изменений на рынке (появление новых технологий, новых потребностей или ценностей у потребителей и т.п.) становится очевидной, но сами изменения еще не произошли, явления еще нет; величина сигнала уже значительно превышает «шумовой порог».

Программа

стратегической

реакции

I V'

Источники ресурсов Организационные

возможности

Стратегические

возможности

Оценка

исполняемости / оценка

эффективности

Исполнение

Рисунок 3.3 - Схема процесса управления по «слабым сигналам»

Восприятие сигнала — явление уже есть, конкретная возможность

V

(опасность) для бизнеса установлена; величина сигнала достаточна, чтобы развеять последние сомнения в грядущих переменах, что предполагает необходимость перехода на более высокие уровни осведомленности, когда появится возможность просчитать величину необходимых капиталовложений и возможных доходов при адекватной реакции фирмы на новые изменения на рынке.

** По мере увеличения силы сигналов особенно важными представляются

следующие три последовательных шага:

- «ушки на макушке» — активизация сбора информации о рынке и анализа такой информации при первом появлении слабых сигналов;

- «разминка» — подготовка фирмы к действиям на случай подтверждения информации о новых возможностях/опасностях на рынке при увеличении силы сигналов;

- «рывок» — энергичные практические действия по использованию реальных и уже очевидных всем изменений в рыночной ситуации в обгон конкурентов, которые из-за того, что для них новые рыночные изменения явились полной неожиданностью, стоят в нерешительности «на старте».

Представленный выше алгоритм управления по слабым сигналам пожалуй единственно приемлемый подход к оперативному реагированию на изменения внешней и внутренней среды, обусловливающие применение тех или иных стратегий в области организационного проектирования промышленных предприятий. Естественно, что управление по слабым сигналам не сводится к провозглашению приверженности руководства к определенным схемам принятия управленческих решений, а требует изменения стиля деятельности, стиля мышления. Автору представляется плодотворным попытка разработка методологии выявления слабых сигналов касающихся нарастания диспропорций в организационном построении предприятия.

<< | >>
Источник: Татенко Сергей Александрович. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ СТРУКТУРНОГО РЕИНЖИНИРИНГА НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Орел - 2002. 2002

Скачать оригинал источника

Еще по теме 3.1 Управление по слабым сигналам - базовый алгоритм структурного реинжиниринга промышленных предприятий:

  1. ВВЕДЕНИЕ
  2. 1.2 Организационное проектирование в системе стратегического планирования промышленных предприятий